股東不可能不想盈利，但與盈利相比，更加重要的是長期的發展。
12月5日，蔚來汽車釋出會上，秦力洪公布了一張關于蔚來體系競争力的PPT，首次向外界透露了蔚來汽車在體系競争力方面的思考。可以說，這也是蔚來汽車七年以來遭遇的坎坎坷坷依然保持的初心以及堅守虧損的底層邏輯。
秦力洪透露：這張PPT最早是李斌，周欣和他三個人在2015年做的，也是蔚來進行A+輪融資的時候8頁PPT當中的一頁，一直到今天一個字都沒改過，雖然加起來就100個字，但這是蔚來對目前形勢基本的判斷，認清這個行業變化，以及蔚來作為一個初創的品牌，為什麼選擇做那麼多事。
從2014年至今，7年以來沉沉浮浮，但秦力洪說，因為蔚來堅信所在的是一條大的、主流的、長期的賽道，是以，不會為了盈利而停止或者減少投入，在釋出會上，秦力洪多次講到了“知行合一”，講到蔚來汽車未改的初心。
蔚來要戰的是汽車3.0
秦力洪公布的這張PPT，是一張“羅盤”，“羅盤”的正中間是人力資源、制造、研發、商業模式創新等所有汽車或者商學院規劃總結出來的點狀核心。
圍繞這個核心，蔚來将其分成四個部分，分别是車、全生命周期的服務、數字型驗和超越汽車的生活方式；最外圈是針對這四個部分的細化内容，比如車對應的是“智能、電動、汽車”；服務對應的是“蔚來能源、蔚來服務、BaaS、ADaaS和官方二手車”，數字型驗對應的是“智能座艙、NIO App、蔚來能源雲”；生活方式對應的是“NIO Day、NIO life、蔚來中心、社群互動”等。
這個不超過100個字的羅盤，把蔚來對于體系競争力的思考展露無遺，
雖然蔚來汽車近7年來，期間也有坎坷，但是，蔚來在每一個部分，在過去的七年内都日臻完善。蔚來打造體系競争力，是因為蔚來認為，在3.0年代到來，打造品牌并不是僅僅靠産品以及智能化這些硬體就可以實作的。
“如果把汽車行業的發展，從品牌的屬性來說，按照曆史階段，我們把它分成1.0、2.0和3.0。”秦力洪說。
在汽車品牌1.0年代，汽車品牌與品牌之間競争力的核心在硬體，隻要車造好，制造品質和成本控制好，就可以打造成功的品牌，可以說在1.0時代的過去100多年，改變曆史最重要的兩家公司，福特和豐田。
2.0年代最突出的公司是特斯拉，随着網際網路和智能技術的發展，汽車行業的體驗關注點已經逐漸從車移到了三電性能、車載智能等。2.0時代，消費者作為參與者後，行業競争力差異化的展現主要在軟體。
而在3.0年代，蔚來對整個智能電動汽車賽道和終局的判斷，認為是個十項全能比賽，是以必須全面打造這十項全能，而不是單項冠軍。
在未來的競争中，不是說某個汽車廠家發了一款車型怎麼樣，而是一個将持續30年，乃至50年長期的整個行業戰略轉向的問題。參與的競争不僅僅是電動車品牌之間的競争，而是更大層面電動車作為一個新生事物群體和傳統燃油車的競争。是以，面對的是全能的比拼。
“今年到年底，我比較欣慰，不管幹得好不好，至少在這個羅盤的擴張上，我們是齊頭并進的在做事。”秦力洪用《寒号鳥》做比喻，寒号鳥冬天來了自己不築巢，總覺得有地方可以躲，如果企業不去布局自己的充電樁，總覺得有地方可以用，但是，長期來看，是缺乏戰略安全的。
“靈活換電”補齊NIO Power版圖
在充電樁的布局上，蔚來已經布局了6000多根充電樁樁，70%左右是非蔚來的使用者使用。
截至到12月5日上午10點，蔚來汽車一共上線了678座換電站，預測最晚明年7月份，上線1100座換電站，雖然因為期間有一年半時間缺錢，有心無力，建換電站的腳步放慢了，但是蔚來初心未改。
在12月5日的釋出會上，蔚來汽車能源副總裁沈斐釋出了靈活換電模式，實作了可充、可換、可更新的NIO Power版圖上的最後一塊拼圖。“我們希望明年，最晚後年上半年把它端出來，就是随便換，跨級換，可以向上，也可以向下。”沈斐說。
靈活換電模式從根本上解決了使用者對電動車不同的需求。真正實作按需配置電池。“如果這個使用者想着今後總有一天我要去北京去西藏了，是不是從第一天開始我就一定要買一塊100kWh的電池？”秦力洪問道。
如果蔚來不能換電，不能做電池的靈活更新，使用者為了有一天能去西藏，隻能從購車第一天起，每天背一塊100kWh的電池，自己付出的成本多也不利于低碳環保，如果80%的使用者長期背着一塊那麼大容量的電池，使用效率不高，對資源和環保也是額外的浪費。
而在靈活換電實作以後，使用者完全可以根據需求，靈活配置電池。平時僅需安裝70kWh、75kWh，有需要的時候可以換100kWh；同樣，100kWh也可以換70kWh、75kWh，中間還能用一些積分等機制來做調整和激勵，在任何情況下都可以靈活換電。
體系競争力與盈利之間的平衡法則
不過，服務背後是技術，這是一個很大的投入，僅沈斐上司的團隊就有一千五六百人，包括總部、區域端、研發人員、排程研發人員等。
蔚來汽車第三季度财報顯示：營收98.05億元，正增長116.65%；不過，淨利潤仍處于虧損28.59億的狀态。“盈利是很簡單的事，你不考慮明天，就盈利了。”秦力洪說，關鍵是我們怎麼來看這個賽道，如果看好，就需要在應該投入的時候投入。就如同小孩子的教育投入一樣，不是按年按月看投入産出的。
“一個企業歸根結底是要盈利的，而且我覺得一個企業的盈利能力從長遠來說是評判一個企業價值很重要的方面，我們絕對不痛恨利潤，客觀來說，蔚來今天還是一個虧損企業，但是我們要透視财務報表，來看背後的邏輯。”秦力洪說，從今年三季度開始，蔚來賣車創造的毛利已經能夠完全覆寫我們三費當中的營銷和管理兩項費用，虧的部分是研發，融資的目的就是投研發因為這是一個新興大賽道的初期，如果不投研發的話就意味着沒有未來。
秦力洪說，如果盈利是蔚來的最高目标的話，把研發活動停了就馬上盈利了，但是蔚來更加看重的是你在明天盈利的資格，而不是今天收成有多少，堅持這個價值觀。
對于特斯拉這兩年車價一降再降，毛利率還上漲了，秦力洪認為這說明特斯拉前期的自研和産業布局帶來體系化的成本優勢開始在展現。秦力洪說蔚來也将學習特斯拉做好下一步的體系成本能力、技術和供應鍊的控制能力，但是，蔚來不走特斯拉一樣的道路。
秦力洪認為蔚來更像一個汽車行業的蘋果。雖然成為蘋果并不是蔚來的使命，隻是可以幫助大家了解，蘋果在手機和電腦之外幹了好多事，包括全産業鍊的設計加持，營建的小生态。
是以蔚來和雖然都是在智能電動汽車市場裡面共存，也有競争關系，但是兩個公司的道路是完全不一樣的。“我們看明白了特斯拉的案例，但是覺得那套做法并不适合我們。”秦力洪說。
而在财務資料上，雖然還是處于虧損中，但最近一期，蔚來汽車的毛利已經到了20%，這意味着在過去的七個季度，毛利增幅達到近30個百分點。
與特斯拉把增加部分的毛利拿來降價不同，蔚來汽車并沒有以這個形式去擴大銷售的基數，而是不斷地把增加的毛利投回到服務去，不斷提升每個使用者的滿意度。
秦力洪說這樣做是蔚來汽車自己的價值觀取向。雖然新能源汽車市場增速較快，但是，依然隻占了10%不到，市場短期内還是一個金字塔市場，長遠會是紡錘狀市場。
蔚來要進一步擴大短期戰火的前提并不是比理想、小鵬少賣，我覺得應該是比BBA少賣。因為高端市場增長還挺好，競争還沒有那麼激烈。我覺得蔚來還要做得更好，在高端主流燃油車市場把蔚來的市場擴大，而不是去跟錯位的，在另一個市場定位的新能源品牌去比。
這也是為什麼即便蔚來汽車在最困難的工資都發不出來的時候，還在搞“NIO Day”。因為這就是蔚來汽車一直在堅持的價值觀，不以短期KPI作為導向，堅持初心，圍繞最初的那張PPT圓圈的360度或快或慢的發展，把初心堅持下去。
當然，秦力洪也透露，蔚來也在為了實作更大規模的銷量籌劃更大衆化的品牌，但那還在籌備階段，且針對與現有使用者不同層次的使用者，服務體系大機率也會不一樣。
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