傳統ERP簡介

ERP的主要功能子產品

對于ERP原理的初步了解是我們認識ERP的基礎，接下來，為了使大家對ERP産品有一個感性的認識，我們就要從它的功能上再給予進一步的介紹。

　　以往我們總是以某個産品為背景來介紹ERP系統，但是由于各個廠家産品的風格與側重點不盡相同，因而其ERP産品的子產品結構也相差較大。對于初次了解ERP的讀者來說，有時可能會覺得弄不清到底哪個才是真正的ERP系統。是以，在這裡，我們想撇開實際的産品，從企業的角度來簡單描述一下ERP系統的功能結構，即ERP能夠為企業做什麼。它的子產品功能到底包含哪些内容，這才是我們叙述的重點。

　　ERP是将企業所有資源進行整合內建管理，簡單的說是将企業的三大流：物流，資金流，資訊流進行全面一體化管理的管理資訊系統。它的功能子產品以不同于以往的MRP或MRPII的子產品，它不僅可用于生産企業的管理，而且在許多其它類型的企業如一些非生産，公益事業的企業也可導入ERP系統進行資源計劃和管理。這裡我們将仍然以典型的生産企業為例子來介紹ERP的功能子產品。

　　在企業中，一般的管理主要包括三方面的内容：生産控制（計劃、制造）、物流管理（分銷、采購、庫存管理）和财務管理（會計核算、财務管理）。這三大系統本身就是內建體，它們互相之間有相應的接口，能夠很好的整合在一起來對企業進行管理。另外，要特别一提的是，随着企業對人力資源管理重視的加強，已經有越來越多的ERP廠商将人力資源管理納入了ERP系統的一個重要組成部分，對這一功能，我們也會進行一下簡要的介紹。

　　财務管理子產品

　　企業中，清晰分明的财務管理是極其重要的。是以，在ERP整個方案中它是不可或缺的一部分。ERP中的财務子產品與一般的财務軟體不同，作為ERP系統中的一部分，它和系統的其它子產品有相應的接口，能夠互相內建，比如：它可将由生産活動、采購活動輸入的資訊自動計入财務子產品生成總賬、會計報表，取消了輸入憑證繁瑣的過程，幾乎完全替代以往傳統的手工操作。一般的ERP軟體的财務部分分為會計核算與财務管理兩大塊。

　　一、會計核算

　　會計核算主要是記錄、核算、反映和分析資金在企業經濟活動中的變動過程及其結果。它由總賬、應收賬、應付帳、現金、固定資産、多币制等部分構成。

　　1.總帳子產品

　　它的功能是處理記賬憑證輸入、登記，輸出日記賬、一般明細賬及總分類賬，編制主要會計報表。它是整個會計核算的核心，應收帳、應付帳、固定資産核算、現金管理、工資核算、多币制等各子產品都以其為中心來互相資訊傳遞。

　　2.應收帳子產品

　　是指企業應收的由于商品賒欠而産生的正常客戶欠款帳。它包括發票管理、客戶管理、付款管理、帳齡分析等功能。它和客戶訂單、發票處理業務相聯系，同時将各項事件自動生成記賬憑證，導入總賬。

　　3.應付帳子產品

　　會計裡的應付帳是企業應付購貨款等帳，它包括了發票管理、供應商管理、支票管理、帳齡分析等。它能夠和采購子產品、庫存子產品完全內建以替代過去繁瑣的手工操作。

　　4.現金管理子產品

　　它主要是對現金流入流出的控制以及零用現金及銀行存款的核算。它包括了對硬币、紙币、支票、彙票和銀行存款的管理。在ERP中提供了票據維護、票據列印、付款維護、銀行清單列印、付款查詢、銀行查詢和支票查詢等和現金有關的功能。此外，它還和應收帳、應付帳、總賬等子產品內建，自動産生憑證，過入總賬。

　　5.固定資産核算子產品

　　即完成對固定資産的增減變動以及折舊有關基金計提和配置設定的核算工作。它能夠幫助管理者對目前固定資産的現狀有所了解，并能通過該子產品提供的各種方法來管理資産，以及進行相應的會計處理。它的具體功能有：登入固定資産卡片和明細賬，計算折舊，編制報表，以及自動編制轉賬憑證，并轉入總賬。它和應付帳、成本、總賬子產品內建。

　　6.多币制子產品

　　這是為了适應當今企業的國際化經營，對外币結算業務的要求增多而産生的。多币制将企業整個财務系統的各項功能以各種币制來表示和結算，且客戶訂單、庫存管理及采購管理等也能使用多币制進行交易管理。多币制和應收帳、應付帳、總帳、客戶訂單、采購等各子產品都有接口，可自動生成所需資料。

　　7.工資核算子產品

　　自動進行企業員工的工資結算、配置設定、核算以及各項相關經費的計提。它能夠登入工資、列印工資清單及各類彙總報表，計算計提各項與工資有關的費用，自動做出憑證，導入總賬。這一子產品是和總帳，成本子產品內建的。

　　8.成本子產品

　　它将依據産品結構、工作中心、工序、采購等資訊進行産品的各種成本的計算，以便進行成本分析和規劃。還能用标準成本或平均成本法按地點維護成本。

　　二、财務管理

　　财務管理的功能主要是基于會計核算的資料，再加以分析，進而進行相應的預測，管理和控制活動。它側重于财務計劃、控制、分析和預測：

　　财務計劃：根據前期财務分析做出下期的财務計劃、預算等。

　　财務分析：提供查詢功能和通過使用者定義的差異資料的圖形顯示進行财務績效評估，帳戶分析等。

　　财務決策：财務管理的核心部分，中心内容是作出有關資金的決策，包括資金籌集、投放及資金管理。

　　生産控制管理子產品

　　這一部分是ERP系統的核心所在，它将企業的整個生産過程有機的結合在一起，使得企業能夠有效的降低庫存，提高效率。同時各個原本分散的生産流程的自動連接配接，也使得生産流程能夠前後連貫的進行，而不會出現生産脫節，耽誤生産交貨時間。生産控制管理是一個以計劃為導向的先進的生産、管理方法。首先，企業确定它的一個總生産計劃，再經過系統層層細分後，下達到各部門去執行。即生産部門以此生産，采購部門按此采購等等。

　　1.主生産計劃

　　它是根據生産計劃、預測和客戶訂單的輸入來安排将來的各周期中提供的産品種類和數量，它将生産計劃轉為産品計劃，在平衡了物料和能力的需要後，精确到時間、數量的詳細的進度計劃。是企業在一段時期内的總活動的安排，是一個穩定的計劃，是以生産計劃、實際訂單和對曆史銷售分析得來的預測産生的。

　　2.物料需求計劃

　　在主生産計劃決定生産多少最終産品後，再根據物料清單，把整個企業要生産的産品的數量轉變為所需生産的零部件的數量，并對照現有的庫存量，可得到還需加工多少，采購多少的最終數量。這才是整個部門真正依照的計劃。

　　3.能力需求計劃

　　它是在得出初步的物料需求計劃之後，将所有工作中心的總工作負荷，在與工作中心的能力平衡後産生的詳細工作計劃，用以确定生成的物料需求計劃是否是企業生産能力上可行的需求計劃。能力需求計劃是一種短期的、目前實際應用的計劃。

　　4.工廠中的房間控制

　　這是随時間變化的動态作業計劃，是将作業配置設定到具體各個工廠中的房間，再進行作業排序、作業管理、作業監控。

　　5.制造标準

　　在編制計劃中需要許多生産基本資訊，這些基本資訊就是制造标準，包括零件、産品結構、工序和工作中心，都用唯一的代碼在計算機中識别。

　　　a.零件代碼，對物料資源的管理，對每種物料給予唯一的代碼識别。

　　　b.物料清單，定義産品結構的技術檔案，用來編制各種計劃。

　　　c.工序，描述加工步驟及制造和裝配産品的操作順序。它包含加工工序順序，指明各道工序的加工裝置及所需要的額定工時和工資等級等。

　　　d.工作中心，使用相同或相似工序的裝置和勞動力組成的，從事生産進度安排、核算能力、計算成本的基本機關。

　　物流管理

　　一、分銷管理

　　銷售的管理是從産品的銷售計劃開始，對其銷售産品、銷售地區、×××各種資訊的管理和統計，并可對銷售數量、金額、利潤、績效、客戶服務做出全面的分析，這樣在分銷管理子產品中大緻有三方面的功能。

　　1.對于客戶資訊的管理和服務

　　它能建立一個客戶資訊檔案，對其進行分類管理，進而對其進行針對性的客戶服務，以達到最高效率的保留老客戶、争取新客戶。在這裡，要特别提到的就是最近新出現的CRM軟體，即客戶關系管理，ERP與它的結合必将大大增加企業的效益。

　　2.對于銷售訂單的管理

　　銷售訂單是ERP的入口，所有的生産計劃都是根據它下達并進行排産的。而銷售訂單的管理是貫穿了産品生産的整個流程。它包括：

　　　a.客戶信用稽核及查詢（客戶信用分級，來稽核訂單交易）。

　　　b.産品庫存查詢（決定是否要延期交貨、分批發貨或用代用品發貨等）。

　　　c.産品報價（為客戶作不同産品的報價）。

　　　d.訂單輸入、變更及跟蹤（訂單輸入後，變更的修正，及訂單的跟蹤分析）。

　　　e.交貨期的确認及交貨處理(決定交貨期和發貨事物安排)。

　　3.對于銷售的統計與分析

　　這時系統根據銷售訂單的完成情況，依據各種名額做出統計，比如客戶分類統計，銷售代理分類統計等等，再就這些統計結果來對企業實際銷售效果進行評價：

　　　a.銷售統計（根據銷售形式、産品、代理商、地區、銷售人員、金額、數量來分别進行統計）。

　　　b.銷售分析（包括對比目标、同期比較和訂貨發貨分析，來從數量、金額、利潤及績效等方面作相應的分析）。

　　　c.客戶服務（客戶投訴紀錄，原因分析）。

　　二、庫存控制

　　用來控制存儲物料的數量，以保證穩定的物流支援正常的生産，但又最小限度的占用資本。它是一種相關的、動态的、及真實的庫存控制系統。它能夠結合、滿足相關部門的需求，随時間變化動态地調整庫存，精确的反映庫存現狀。這一系統的功能又涉及：

　　a.為所有的物料建立庫存，決定何時定貨采購，同時作為交與采購部門采購、生産部門作生産計劃的依據。

　　b.收到訂購物料，經過品質檢驗入庫，生産的産品也同樣要經過檢驗入庫。

　　ｃ.收發料的日常業務處理工作。

　　三、采購管理

　　确定合理的定貨量、優秀的供應商和保持最佳的安全儲備。能夠随時提供定購、驗收的資訊，跟蹤和催促對外購或委外加工的物料，保證貨物及時到達。建立供應商的檔案，用最新的成本資訊來調整庫存的成本。具體有：

　　a.供應商資訊查詢（查詢供應商的能力、信譽等）。

　　b.催貨（對外購或委外加工的物料進行跟催）。

　　c.采購與委外加工統計（統計、建立檔案，計算成本）。

　　d.價格分析（對原料價格分析，調整庫存成本）。

　　人力資源管理子產品

　　以往的ERP系統基本上都是以生産制造及銷售過程(供應鍊)為中心的。是以，長期以來一直把與制造資源有關的資源作為企業的核心資源來進行管理。但近年來，企業内部的人力資源，開始越來越受到企業的關注，被視為企業的資源之本。在這種情況下，人力資源管理，作為一個獨立的子產品，被加入到了ERP的系統中來，和ERP中的财務、生産系統組成了一個高效的、具有高度內建性的企業資源系統。它與傳統方式下的人事管理有着根本的不同。

　　一、人力資源規劃的輔助決策

　　對于企業人員、組織結構編制的多種方案，進行模拟比較和運作分析，并輔之以圖形的直覺評估，輔助管理者做出最終決策。

　　制定職務模型，包括職位要求、升遷路徑和教育訓練計劃，根據擔任該職位員工的資格和條件，系統會提出針對本員工的一系列教育訓練建議，一旦機構改組或職位變動，系統會提出一系列的職位變動或升遷建議。

　　進行人員成本分析，可以對過去、現在、将來的人員成本作出分析及預測，并通過ERP內建環境，為企業成本分析提供依據。

　　二、招聘管理

　　人才是企業最重要的資源。優秀的人才才能保證企業持久的競争力。招聘系統一般從以下幾個方面提供支援：

　　a.進行招聘過程的管理，優化招聘過程，減少業務工作量；

　　b.對招聘的成本進行科學管理，進而降低招聘成本；

　　c.為選擇聘用人員的崗位提供輔助資訊，并有效地幫助企業進行人才資源的挖掘。

　　三、工資核算

　　a.能根據公司跨地區、跨部門、跨工種的不同薪資結構及處理流程制定與之相适應的薪資核算方法。

　　b.與時間管理直接內建，能夠及時更新，對員工的薪資核算動态化。

　　c.回算功能。通過和其它子產品的內建，自動根據要求調整薪資結構及資料。

　　四、工時管理

　　a.根據本國或當地的月曆，安排企業的運作時間以及勞動力的作息時間表。

　　b.運用遠端考勤系統，可以将員工的實際出勤狀況記錄到主系統中，并把與員工薪資、獎金有關的時間資料導入薪資系統和成本核算中。

　　五、差旅核算

　　系統能夠自動控制從差旅申請，差旅準許到差旅報帳整個流程。并且通過內建環境将核算資料導進财務成本核算子產品中去。

ERP的六大核心思想

作為ERP的前身，MRP的概念在20世紀80年代進入中國，90年代初發展成為MRPⅡ。90年代中期，中國企業知道了什麼叫ERP，但到了90年代末，雖然國内已有企業開始實施這一先進系統，但真正了解了ERP思想的企業卻不是很多。

其實對于企業來說，ERP首先應該是管理思想，其次是管理手段與資訊系統。管理思想是ERP的靈魂，不能正确認識ERP的管理思想就不可能很好地去實施和應用ERP系統。那麼，ERP的管理内涵是什麼？其先進的管理思想具體展現在哪些方面？作為業内人士，筆者試從以下六大方面進行論述，希望能給企業一些有益的啟示。

幫助企業實作體制創新

新的管理機制必須能迅速提高工作效率，節約勞動成本。ERP幫助企業實作體制創新的意義在于，它能夠幫助企業建立一種新的管理體制，其特點在于能實作企業内部的互相監督和互相促進，并保證每個員工都自覺發揮最大的潛能去工作，使每個員工的報酬與他的勞動成果緊密相連，管理層也不會出現獨裁現象。

ERP作為一種先進的管理思想和手段，它所改變的不僅僅是某個人的個人行為或表層上的一個組織動作，而是從思想上去剔除管理者的舊觀念，注入新觀念。從這個意義上講，不管是國外的ERP産品還是本土的ERP産品，關鍵看其管理思想是否新穎又實用，并且不脫離現實。必須要指出的是：目前我國企業中的确存在捧着“金飯碗”要飯的情況，即企業花巨資購買并實施了ERP系統，但卻發揮不出該系統的作用，也就是說買而不用。這樣，不要說實作企業體制管理創新，連企業基本的資訊化也很難實作。

“以人為本”的競争機制

近年來，許多企業都不約而同地提到了“以人為本”的管理思想。筆者不禁要問，什麼叫“以人為本”？是不是企業以人為主導作用，就叫做“以人為本”?這種解釋應該沒有錯誤，但太籠統，會給企業員工造成模糊不清的認識。ERP的管理思想認為，“以人為本”的前提是，必須在企業内部建立一種競争機制，僅靠員工的自覺性和職業道德是不夠的。是以，應首先在企業内部建立一種競争機制，在此基礎上，給每一個員工制定一個工作評價标準，并以此作為對員工的獎勵标準，使每個員工都必須達到這個标準，并不斷超越這個标準，而且越遠越好。随着标準不斷提高，生産效率也必然跟着提高。這樣“以人為本”的管理方法就不會成為空泛的教條。

把組織看做是一個社會系統

ERP吸收了西方現代管理理論中社會系統學派的創始人巴納德的管理思想，他把組織看做是一個社會系統，這個系統要求人們之間的合作。在ERP的管理思想中，組織是一個協作的系統，應用ERP的現代企業管理思想，結合通信技術和網絡技術，在組織内部建立起上情下達、下情上達的有效資訊交流溝通系統，這一系統能保證上級及時掌握情況，獲得作為決策基礎的準确資訊，又能保證指令的順利下達和執行。

這樣一種資訊交流系統的建立和維護，是一個組織存在與發展的首要條件，其後才談得上組織的有效性和高效率。另外，在運用這一系統時，還應當注意資訊交流系統的完整性。

以“供應鍊管理”為核心

ERP基于MRPⅡ，又超越了MRPⅡ。ERP系統在MRPⅡ的基礎上擴充了管理範圍，它把客戶需求和企業内部的制造活動以及供應商的制造資源整合在一起，形成一個完整的供應鍊（SCM），并對供應鍊上的所有環節進行有效管理，這樣就形成了以供應鍊為核心的ERP管理系統。供應鍊跨越了部門與企業，形成了以産品或服務為核心的業務流程。以制造業為例，供應鍊上的主要活動者包括原材料供應商、産品制造商、分銷商與零售商和最終使用者。

以SCM為核心的ERP系統，适應了企業在知識經濟時代、市場競争激烈環境中生存與發展的需要，給有關企業帶來了顯著的利益。SCM從整個市場競争與社會需求出發，實作了社會資源的重組與業務的重組，大大改善了社會經濟活動中物流與資訊流運轉的效率和有效性，消除了中間備援的環節，減少了浪費，避免了延誤。

以“客戶關系管理”為前台重要支撐

在以客戶為中心的市場經濟時代，企業關注的焦點逐漸由過去關注産品轉移到關注客戶上來。由于需要将更多的注意力集中到客戶身上，關系營銷、服務營銷等理念層出不窮。與此同時，資訊科技的長足發展從技術上為企業加強客戶關系管理提供了強有力的支援。

ERP系統在以供應鍊為核心的管理基礎上，增加了客戶關系管理後，将着重解決企業業務活動的自動化和流程改進，尤其是在銷售、市場營銷、客戶服務和支援等與客戶直接打交道的前台領域。客戶關系管理（CRM）能幫助企業最大限度地利用以客戶為中心的資源（包括人力資源、有形和無形資産），并将這些資源集中應用于現有客戶和潛在客戶身上。其目标是通過縮短銷售周期和降低銷售成本，通過尋求擴充業務所需的新市場和新管道，并通過改進客戶價值、客戶滿意度、盈利能力以及客戶的忠誠度等方面來改善企業的管理。

實作電子商務，全面整合企業内外資源

随着網絡技術的飛速發展和電子化企業管理思想的出現，ERP也進行着不斷的調整，以适應電子商務時代的來臨。網絡時代的ERP将使企業适應全球化競争所引起的管理模式的變革，它采用最新的資訊技術，呈現出數字化、網絡化、內建化、智能化、柔性化、行業化和本地化的特點。

電子商務時代的ERP将圍繞如何幫助企業實作管理模式的調整以及如何為企業提供電子商務解決方案來迎接數字化知識經濟時代的到來。它支援靈活化企業的組織形式（動态聯盟）、企業管理方式（以團隊為核心的扁平化組織結構方式）和工作方式（并行工程和協同工作），通過計算機網絡将企業、使用者、供應商及其他商貿活動涉及的職能機構內建起來，完成資訊流、物流和價值流的有效轉移與優化，包括企業内部營運的網絡化、供應鍊管理、管道管理和客戶關系管理的網絡化。電子商務時代的ERP系統還将充分利用Internet技術及資訊內建技術，将供應鍊管理、客戶關系管理、企業辦公自動化等功能全面內建優化，以支援産品協同商務等企業經營管理模式。

通過以上的分析，筆者認為，借助IT技術，ERP系統得以将很多先進的管理思想變成現實中可實施應用的計算機軟體系統。但如果ERP一味固守原有的管理思想，隻停留在企業内部流程的管理上，将不能适應電子商務時代資源優化及企業間協同發展的需要。由于IT技術與現代管理思想的不斷發展，業内有些人士認為ERP過時了，CRM将應運而生，并有取代ERP之勢。實際上，CRM的價值在于突出了客戶服務與支援、銷售管理、營運管理等方面的重要性，它完全可以被視為廣義ERP系統的一部分，兩者完全可以形成無縫的閉環系統，為企業在電子商務時代的發展提供新的機遇。

　

ERP的八個問題

大量的研究與實踐表明，任何一種科學技術都隻有通過有效的應用才能迅速轉化為現實生産力，ERP(企業資源規劃)也不例外 。是以，着力研究和探讨制約ERP在我國應用與發展中的那些具有共性和普遍性的問題，并能取得共識，這對從根本上提高我國ERP應用水準、進而提高企業管理水準和企業競争力，迎接當今世界網絡經濟和電子商務革命時代到來的嚴峻挑戰都具有十分重要的意義。

這些共性和普遍性的問題具體表現在以下八個方面，核心問題是思想認識、技術線路和保障體系。

一、應用ERP的根本目的是在學習、研究和應用國外現代企業管理思想和方法的基礎上，逐漸改變我國企業傳統管理模式，建立起一套符合市場經濟體制的企業管理模式，是以，應用ERP不是一般意義上的企業資訊化建設，更不是一個計算機硬體、軟體和網際網路系統的建設。然而，就是這個根本性的問題時至今日仍未被多數企業所充分認識，并貫穿于ERP應用全過程。

二、很多企業未能充分認識ERP項目是一個企業管理系統工程，而僅僅視其為企業資訊化建設工程。以緻實際應用中既沒有立足于企業管理創新，也沒有把應用ERP與深化改革、管理創新、應用其他現代企業管理思想和方法緊密結合起來，相輔相成，互為作用。

三、雖然ERP是一種源于美國的現代企業管理思想和方法，在國内外應用中也取得了明顯的績效。但它畢竟不是惟一的現代企業管理思想和方法。然而人們在應用中卻對它寄予很高的希望，甚至有些企業以為它無所不能，忽視了它自身的作用和特點及其适用條件和适用範圍。

四、大多數企業運作ERP系統所需的各種基礎資料的準确性和時效性普遍較差。這一方面深刻揭示了我國目前企業管理水準低下，亟需提高的現實問題，另一方面也從一個側面充分反映了這些企業對基礎資料的準确性和時效性與提高ERP應用水準的關系缺乏足夠的認識。

五、大多數企業ERP項目前期準備工作的重點仍偏重于資訊技術應用和ERP軟體選擇，嚴重忽視了開展ERP等現代企業管理思想和方法的教育訓練教育、進行企業需求分析和實行業務流程重組的必要性和緊迫性 。特别是未能通過各種有效途徑加強管理工作，提高企業項目主管和業務骨幹掌握和運用知識，并使其迅速轉化為顯示生産力的能力。

六、多數企業ERP項目需求分析隻是一些簡單的問題歸類，沒有全面、深入分析造成這些問題的根本原因，以及解決這些問題的方法和措施。也就是說企業現行管理中哪些問題是ERP能解決的，哪些問題是ERP不能解決的，需要同步運用其他相關管理思想和方法才能加以解決，達到标本兼治的目的。

七、ERP應用周期過長。據不完全統計，從計算機單項應用開始，到ERP項目規劃，直至ERP項目實施完畢，平均周期為10年左右。盡管如此，仍有很多企業在交了大量的學費後還未能充分掌握ERP應用規律和有效的提高ERP應用水準。這既不符合市場經濟規律和工程項目建設原則，也不利于企業迅速提高管理水準與競争力，以适應市場經濟的挑戰。

八、大多數企業在ERP應用過程中未能建立健全相應的項目管理體制和運作機制，不能對ERP項目實行科學的管理和有效的保障。如：制定明确及量化的ERP應用目标、ERP項目可行×××、建立健全企業全員的教育訓練體系和考核體系、開展企業管理咨詢、實行業務流程重組、建立品質保證體系、建立ERP項目監理制度和建立ERP應用績效評價體系等等。

看來，若要從根本上提高我國ERP應用水準、加快ERP應用程序，促進國民經濟可持續發展，除了加快我國政治經濟體制改革程序外，關鍵在于:

1.企業自身對這些問題的認識和了解程度。

2.切實加強企業的管理工作。

3.充分發揮企業應用ERP的主體作用。

ERP實施，什麼最難？

ERP最難推行的地方，也是企業存在問題最多的地方，不往前走隻能死路一條！是以，企業必須要正視難題，并努力解決它。

　　資訊系統的根本任務就是要為業務運作提供強有力的支援，既能滿足目前業務的功能和性能需求，又具備充分的可伸縮性，能靈活地适應未來的業務變化。

　　在資訊系統中，包括IT基礎設施和IT應用。由于IT基礎設施部分的相關标準和産品都比較完善和成熟，在建設中面臨的挑戰性要相對小一些；IT應用是指支援業務運作的應用軟體系統，是資訊系統建設中最難把握、最具有藝術性和挑戰性，同時也是對資訊系統建設的成敗起最關鍵作用的部分。

　　作為目前最為核心的ERP應用軟體系統，在實施過程中，什麼最難呢？請看項目實施過程中不同角色扮演者的诠釋。

　　項目經理：功能明确是關鍵

　　在ERP實施過程中，最難駕馭的就是“産品功能”，如果産品功能經常伸縮，項目需要的資源（時間、人力、資金）就處于一個不确定狀态，項目的組織就難以做到計劃性和有序性。在給定資源的情況下隻有完成一定的功能才是有保障的，功能無限延長，項目必定無法實施下去。

　　功能要求可以描述得很細，當然在項目開始的時候把工作内容描述得越清楚越好，做不到很細的時候，也必須做到“大賬不能糊塗”。例如，實施的地點在哪裡，實施的部門包括哪些，實施的子產品是哪些，需要梳理的流程是哪些。

　　技術人員：BOM是“基石”

　　企業必須首先解決BOM（物料清單）的相關問題，因為這是ERP的基礎，BOM不解決，MRP（物流需求計劃）就無從談起，其他的問題也不用談，更不用說APS（進階計劃與排産），BOM的基礎資料永遠是基礎。

　　BOM實際上是分解企業生産的過程和分解資源因子的一個基本手段。有了真實可靠的BOM，企業才有一個生産排程、采購、庫存、計劃、核算、控制的可靠基礎。比如我們常說的标準成本就是主要依據BOM來制定的；什麼時候安排什麼機器生産什麼産品也受BOM的限制。

　　而且，生産的配置也是基于初始的完整BOM（也就是說可能的一切情況），然後決定物料、工序、用量，甚至是成本，再形成一個定制化的BOM。例如家具行業，家具的花色、架色和手把色的變化是最常見的，原材料也存在一個由大到小的問題；而且原材料的大小規格，每次也都可能不同，這時BOM的設計需要結合産品配置。盡管配置完之後仍會存在物料變更的問題，但變更的次數會降低很多。

　　實施顧問：“限制”是瓶頸

　　在ERP實施過程中，APS是最難實施的一部分，當然并不否認“企業必須首先解決BOM的相關問題”。APS的難點，最主要表現在限制問題上。

　　首先是資源的限制，包括資源的維護、效率的變化、資源的共享、主要資源與次要資源的配置設定等。其次是順序限制，但有時也存在工序間的調換。第三，物料限制。企業的能力不僅表現在生産能力，也包括物料的供給能力，但“能力出現限制後如何處理”就是一個難題，現在大多數實施人員都将其視為管理問題，認為有了MRP就不會出現類似問題。但實際上“如何在物料限制發生後做相應的調整”和“如何為管理提供相應的資訊”這兩個問題并沒有解決。

　　項目總監：流程是根源

　　從流程角度來分析問題，能夠找到問題發生的根源。一個流程是由多個活動和環節組成的，在流程的流轉過程中，不同的活動可能會涉及到不同的部門。對流程進行問題分析，就需要項目組從構成流程的具體活動出發，尋求導緻問題出現的具體環節與根源。

　　例如，某家具公司，公司椅子的BOM無法确定，後來分析原因，主要是因為顔色在變（客戶也有可能易變），而這問題的根本解決需要通過産品配置流程來完成；在原材料方面，鋁管（椅子所需材料）的需求是有标準的，但采購回來的直管卻沒有标準，是以，原材料消耗量難以确定。研究後發現，沒有标準的采購，在使用和管理時會存在很多弊端，如物流的發放、物料的損耗等。後來，該公司還是從采購流程的重組上根本解決了這一部分問題。

　　連結

　　連結1：BOM

　　BOM（Bill of material），即物料清單，在ERP系統中，物料一詞有着廣泛的含義，它是所有産品、半成品、在制品、原材料、配套件、協作件、易耗品等與生産有關的物料的統稱。BOM定性和定量描述企業各産品的材料、工藝、消耗、人力、限制等構成因素。為生産計劃、材料計劃、成本核算及分析提供基礎資料。

　　ERP可以采用多種方法描述BOM，如單層法、縮進法、子產品法、暫停法、矩陣法以及成本法等。 作為整個ERP系統的基礎構件，它在ERP系統裡是最重要的基礎“細胞”。這些“細胞”的優良程度決定了整個系統的品質。

　　連結2：APS

　　APS（Advanced Planning and Scheduling），即進階計劃與排産，是一個計劃排程軟體包，能高效地幫助制造企業控制生産計劃。它能通過各種規則及需求限制自動産生可視的詳細計劃。APS能管理整個資源，更重要的是它能快速響應意外的結果；它考慮所有生産過程中因素，包括班次、工時、工具、材料的可用性、可知/未可知的裝置維護、目前負荷能力。總之，它能産生更精确，更實際的計劃。

　　連結3：MPS

　　MPS（Master Production Schedule），即主生産計劃，是預先建立的一份計劃，由主生産計劃員負責維護。主生産計劃是驅動MRP的一整套計劃資料，它反映出企業打算生産什麼，什麼時候生産以及生産多少。主生産計劃必須考慮客戶訂單和預測、未完成訂單、可用物料的數量、現有能力、管理方針和目标等。

　　主生産計劃是MRPⅡ的一個重要的計劃層次。它起着承上啟下、從宏觀計劃向微觀計劃過渡的作用。首先，主生産計劃是生産部門的工具，因為它指出了将要生産什麼。同時，主生産計劃也是市場銷售部門的工具，因為它指出了将要為使用者生産什麼。是以，主生産計劃是聯系市場銷售同生産制造的“橋梁”，使生産活動符合不斷變化的市場需求，同時又向銷售部門提供生産和庫存的資訊。

ERP系統切換七招

　 在ERP項目建設中，系統切換是一項工作量相對較大、頭緒繁多的任務，如何保障ERP系統的成功上線是ERP項目成敗的關鍵。如何做好系統切換階段的項目管理？天津春發香精香料有限公司IT主管王濤，結合春發ERP項目實施經驗，總結了七條建議。

在系統測試之後，天津春發ERP項目進入了系統切換階段，天津春發項目實施小組和金蝶ERP項目成員，從實施時間安排、系統子產品選配、業務人員配置、系統資料支援、節點問題回報等方面，進行綜合考慮，通過項目會議，與企業内各部門的關鍵業務管理和執行人員反複交流後，共同制定了實施計劃和目标。

　　分割系統 降低難度

　　為降低整體切換的實施難度，一緻決定将系統切換劃分為财務＋物流系統、生産制造系統兩部分，進行階段性實施。

　　之是以如此劃分，是由于财務資料和物流資料是密切相關的，如庫存、進貨等物流資料，都會反應在财務上，是以，把它們一起進行切換是比較合理的選擇。

　　相對财務資料和物流資料，生産資料比較獨立，單獨切換不會嚴重影響應用效果。

正确認識和有效應用ERP

1、引言

ERP理論雖然來自于西方的發達國家，但在我國ERP 的研究與應用已有20多年的曆史，其中風霜雪雨，經過了一段不平常的日子。雖然人們對ERP還有各種不同的認識，産品成熟度有差異，但已開始逐漸走向成功應用。這期間培養了一批有經驗的實施顧問，湧現了一批成熟的國産ERP軟體。這些軟體不但具有先進的ERP管理思想，也融入了适合國情的管理特點，這些将對推動我國企業資訊化建設起到積極的作用。特别是國家十五計劃中提出的“以資訊化帶動工業化，以工業化促進資訊化”的發展道路，必将使我國的企業資訊化建設在未來有一個大的發展。

2、ERP在中國的應用與發展

1981年沈陽第一機床廠從德國工程師協會引進了第一套 MRP II 軟體，開始了中國企業應用MRPII軟體的先河。北京機械工業自動化研究所于80年代初完成了“甯江機械廠MIS系統”的研究與開發，打響了國有MRPII軟體應用的第一槍。随後，MRPII/ERP在中國的研究與推廣應用經曆了20多年從起步、發展到成功應用的曆程。

（1）十年探索與研究

這一階段貫穿八十年代，其主要特點是：國内一些較好的企業開始MRPII的引進、消化和應用，其應用範圍局限在傳統的機械制造業，由于受多種因素的制約，應用的效果不理想。作為MRPII在中國應用的先驅者，它們走過了一段坎坷而曲折的道路。此時部分國有軟體公司開始MRPII的研究與開發，主要以項目的形式進行，走調研、分析、設計、開發、實施的道路，實施周期可謂漫長。

（2）七年發展曆程

這一階段從1990年至1996年， 其主要特征是MRPII/ERP在中國的應用取得了一定的成績，典型的企業有成都飛機制造工業公司、廣東科龍容聲冰箱廠、山西經緯紡織機械廠。部分企業啟動了國家“863”的CIMS重點工程，如北京第一機床廠的管理資訊系統實作了以生産管理為核心，內建了物資供應、計劃、生産、财務等業務管理，可以根據市場變化調整計劃、平衡能力，效率提高了很多倍。為此，于1995年11月獲得了美國制造工程師學會（SME）授予的“工業領先獎”。此時，具有自主版權的國産MRPII軟體産品開發成功，并投入市場。

（3）逐漸走向成功應用

從1997年開始，ERP引入中國并成為主角至今。由于它可為企業提供全面的解決方案，內建所有資源并可進行流程優化、監控與協調，逐漸得到許多企業的青睐，特别近幾年，ERP在諸多的企業獲得成功應用。這時，人們對ERP的認識有了質的變化：首先有更多的人開始從管理的角度認識和了解ERP，它是一種新的先進管理模式的引入，而不再是手工管理模式的翻版；第二、它是一個系統工程，涉及到各個部門的互相信任和協調一緻，就像一個樂隊在統一的指揮下，才能彈奏出美妙的音樂來；第三、資訊化建設是企業适應未來發展、參與市場競争的先決條件。是以，具有超前意識的企業，使ERP的實施獲得了成功。在我國的一個典型汽車制造企業實施的ERP系統中，不但解決了生産裝配、能力動态平衡和生産排程；還通過電子采購系統，與固定配套供應商實作了物資的零庫存供貨、結算，降低了采購成本、減少了庫存資金的占用；通過網上訂單系統，實作了100%的網上銷售，提高了分銷業務的管理水準和降低了銷售成本；通過企業内部資訊門戶進行辦公業務管理和資訊內建。生産經營活動完全是在計算機系統的統一協調下進行，經營管理者可以利用這個系統随時了解業務資料，進行監控和輔助決策。

3、新一代ERP的發展特性

ERP代表了先進企業管理模式與技術，随着計算機和網絡技術的發展，為ERP提供了越來越靈活的具有強大功能的軟硬體平台，使ERP系統在功能、性能上得到迅速提高。基于Internet、支援電子商務的新一代ERP的誕生和發展必将推動我國資訊化建設的步伐。

(1) 基于ERP支撐的電子采購

在網絡化的資訊時代，将打破企業與企業間的資訊堡壘，同時也将改變企業大而全的生産組織格局，一種以核心企業為中心的供應鍊系統将逐漸形成，這種新的生産組織形式，勢必要求供應商在核心企業統一的協調下，進行協同商務，每一個供應商都将是系統中的一員。這就要求新一代ERP能夠支援異地的業務處理和協同運作。ERP系統中的物資需求（包括MRPII模式下的物資供應計劃和JIT模式下看闆卡），通過電子采購系統及時釋出給配套供應商，使其提前作好準備并及時保證供應；同時，供應商同樣可以将供貨的資訊及時回報給企業，最終實作物資供應的零庫存。

(2) 基于動态工作流的過程管理

傳統ERP是一個面向功能的事務處理系統，偏重于資料的收集、挖掘、固定流程控制，它為業務人員提供了豐富的業務處理功能，但是每個業務處理都不是孤立的，它一定與其它部門、其它人、其它事務有關，這就構成了一個業務流程，傳統ERP對這個業務流程缺乏有效的控制和管理。ERP産生了許多報表、檔案被列印裝訂成冊，按流程規定交給有關上司審批，這樣的工作方式把企業上司放在了系統之外，使系統的實施效果大打折扣。即使是分别實施了工作流程管理和ERP系統，也同樣存在內建性不理想的實際問題，過程管理和資訊管理沒有形成有機地結合。新一代ERP将以工作流引擎為業務處理的核心機制，将過程管理與資訊管理有機地內建在一起。根據工作流的定義，ERP系統自動生成流程的申請、通過工作流自動分發、稽核、最後資料傳回到ERP系統，并保留整個過程管理的軌迹。

(3) 基于品質流程作業的主動品質控制

品質管理貫穿于整個生産經營過程，從産品設計的品質控制，到物資采購、生産加工、産品裝配、售後服務的整個業務過程的品質控制、回報、原因分析、品質改進、效果評估等，它與企業的管理水準和生産成本有直接的關系。是以，不隻單存地支援品質檢驗的管理，同時，品質流程說明、品質作業指導書将伴随着業務在系統中用于指導生産和品質保證，做到及時發現問題，解決問題，提高産品的整體品質。

(4) 集銷售、售後服務、ERP于一體的營銷管理

傳統的ERP側重訂單跟蹤與執行，對于分銷業務、分銷資源、售後服務缺乏有效的管理。獨立的客戶關系管理CRM對于傳統的商業企業發揮了作用，對于生産制造業企業，在CRM與ERP的內建上存在一定的不友善性和複雜性，整體效率的最大化沒有充分發揮出來。新一代ERP将更加面向市場和顧客，将進一步實作銷售、售後服務的一體化，使CRM的前台客戶服務與ERP的背景處理過程內建，最大限度地提高系統的運作效率，提高顧客的滿意度。

(5) 基于OA系統的經營決策分析

OA系統是一個面向辦公業務的內建平台，該平台可以将不同的業務資料有效的內建在一起，友善企業内外部資訊的交流。ERP集中了企業廣泛的資料，側重于單項的統計分析，忽略了企業高層管理者對經營決策分析的需求，使高層管理者可以脫離ERP系統，仍使用傳統方式進行資訊的收集。新一代ERP應該加強資料倉庫、資料挖掘、聯機分析處理OLAP等功能的內建，并通過資訊中心、報表中心統一地內建在OA系統中，為經營者提供友善的企業級宏觀決策分析的工具集。我們應該認識到：ERP系統的衆多使用者雖然是具體的業務人 員，但最根本的使用者應該是企業經營決策者。

(6) 基于B/S結構的多層應用架構

如果說企業經營與管理活動是一場話劇，技術就是不斷變換的舞台。過去幾十年科技迅速發展，計算機應用經曆了主機時代—〉客戶機/伺服器—〉浏覽器/伺服器，發生的這些變化，都是在滿足不同時期企業經營管理的需要。目前，企業經營管理的範圍和業務在不斷擴大，內建企業内部的、異地分支機構的業務資料，并逐漸形成資料的集中和統一管理是勢在必行，C/S結構的ERP已不能适應這樣的需求，基于B/S結構的多層應用架構是新一代ERP所必須支援的，這樣的系統跨越了時間和地域的限制，實作了資料的集中管理，也降低了未來的維護成本。

(7) 基于開放性的應用內建平台

ERP産品生命周期受兩方面的因素影響：系統的可重構性和內建平台的開放性。一個企業始終在不斷發展壯大，現有的硬體和支撐系統可以滿足目前的需要，但不保證随着業務的需要而改變現有的硬體和支撐系統（例如：Unix/Oracle），那末如何最大限度地減少客戶的投入成本呢？是以，新一代ERP必須考慮系統的開放性和內建性，不但要能夠适應各種硬體和支撐環境，同時還應當具有跨越異構計算機系統平台的內建性，以及中間件、分布式體系結構、J2EE架構、XML內建接口等技術的應用。

4、正确認識各種學說/理論

從20世紀90年代中期開始，各種資訊化思潮湧入我國。從管理軟體角度看：有MRP、MRPII、ERP、DRP、CRM、SCM、BI、KM等；從管理理論角度看：精益生産、靈活制造、柔性制造、限制理論、供應鍊理論、流程重組、成本控制理論等。這些學說和軟體，對于企業的管理者會感慨：“這個東西太好了”，但是沒有任何一個講授者告訴企業管理者，這個東西隻是管理理論的一種或是一個片段，它帶有極大的局限性。這就使企業管理者在思想上産生了許多誤區，使企業陷入了一個極大的困境。針對這些理論，我們要正确全面的分析。作為資訊化的工作者，必須根據企業的實際情況來分析和判斷那些可以借鑒，但不是聽風就是雨，更在别人的指揮棒下走不适合自己的路。ERP系統經過多年的應用得到不斷的完善，軟體提供的功能正在覆寫更多的業務範圍，特别是基于B/S結構的新一代ERP，更可以将不同地域和時間的業務內建在一起，包括可結構化和非結構化的資料，業務資訊與工作過程、電子商務等。

5、企業資訊化的階段應用

企業資訊化建設成功是多種因素構成的，它的失敗原因也是多樣化的，重要的一點是企業沒有徹底、真正了解資訊化的作用和過程。從資訊化建設與企業經營管理角度，我們要明确資訊化建設的不同階段與應用。

(1) 以企業業務需求為導向的應用

處在基礎管理時期的企業，管理水準、人員素質、對資訊化的認識和靈活地應用，還沒有達到進行徹底地流程改造來适應資訊化建設需要的階段，在這時過多地進行流程改造會使企業經營者感到煩惱，因為他們還沒有真正體會到資訊化給企業帶來的是什麼，如何解決實際問題的，特别是一個具有協同商務的ERP系統是如何進行協同的。此時，企業資訊化最好的選擇是以企業業務需求為導向，理順業務流程，轉變傳統手工管理的觀念，在抓好基礎管理工作的同時，實作資料的準确性、及時性、完整性、共享性、內建性的應用，使管理有一個提升。此時應達到整個ERP系統的協調運作，并體會計算機輔助管理與手工管理發生的根本變化。

(2) 以資訊化戰略支撐企業發展戰略的應用

資訊化建設是在一個“認識、積累、提升”的過程中，逐漸得到完善和高水準的應用。随着企業資訊化的深入應用，人們不單會認識到ERP系統确實給企業帶來了效益，同時也悟出了解決問題的機理，這是一個質的飛躍。這時，了解企業的管理者在制定戰略和如何去實作戰略上，可以從被動的業務需求走向主動的資訊化戰略的制定與實施。在這時，戰略實施過程所采用的方法、步驟與資訊化戰略是緊密相關的，資訊化建設實施的成敗将影響到業務戰略的成功與失敗。海爾的供應鍊和客戶關系管理體系的計算機支撐系統的成功使企業的業務戰略獲得了成功。此時的工作重心是以現有的資訊化建設為基礎，調整相應的業務流程來适應企業業務戰略的實作，這時的資訊化戰略已經是企業經營戰略中重要的組成部分。

(3) 以計算機化企業為目标的全面應用

詹姆斯·邁天在《生存之路》一書中，有過這樣的描述：“現代的企業可以建立一個巨大的計算機網絡與其他企業連接配接。它們能在世界範圍進行虛拟運作，能夠不斷地、快速地适應變化的環境。它們可以變得像是一個生物有機體，有一個發達的“神經系統”延伸到每一個雇員的辦公桌上。把這種人與計算機構成的有機體稱為計算機控制下的企業，簡稱為：計算機化企業 。”計算機化企業具有以電子速度迅速做出反應、對企業事務的持續監控和調整、協作運算和監視、将不屬于企業的人或裝置與企業相連、企業的全球化經營、知識的積累和運用、重塑自動化的生存經營方式、 資料分析與資料挖掘、整體效率的最優化、生物化設計等特征。未來經濟的發展要求我們必須在一個計算機系統上作我們所有的業務，離開了計算機系統，将無法開展業務。這是一個理想的系統，根據企業的性質，完成這樣的應用非一日之功，也不無可及，關鍵的一點是誰認識到并開始付諸行動。

6、對自己的企業充滿信心

目前企業應用ERP存在幾種心聲：長期關注ERP下一步的走向；準備應用ERP心存疑慮，已經應用ERP消極抱怨；已經應用ERP積極探索。這幾種心聲反映了目前人們對ERP認識的心态，同時也說明了大部分企業對應用ERP信心不足。應用失敗的企業有，應用成功的企業不在少數，應用效果明顯的企業也不是那麼難覓。

ERP 的基本思想、基本概念，它的處理邏輯是适合中國企業的。在目前電子商務火熱的形式下，不要忽略了ERP的作用。一位企業總裁曾說過這樣的話：“ERP是電子商務的基礎，沒有ERP做支撐的電子商務是不可能成功的。”是以，對于企業來說，在未來的發展中，必定要走資訊化建設發展之路。ERP應用沒什麼可怕，各種成功與失敗的教訓都将給後來者以借鑒，我們要對自己充滿信心，要勇敢地邁出第一步，一旦體會和了解了它的作用，它就像“×××”一樣将不可停止。

走出ERP誤區

為什麼有些企業不敢上ERP,在國内可聽到普遍流行的兩個說法：

企業管理要好，須要靠ERP來幫忙； 企業ERP上不去，是因為管理不好。

分開來看，這兩句話都有部份的道理，但擺在一塊兒，就立即顯現出應用ERP思想的沖突了。這好比有人說“你跑不快，就要買車來開；若不會開車，是因為你跑不快”。這不是太奇怪了嗎？

做為企業的上司人，在面臨這樣自相沖突的說法下，當然會對ERP産生疑慮。其實在大多數的情況下，企業管理不是“好不好”的問題，而是“能不能”的考慮。這就像“若不開車，肯定跑不快”的道理是一樣的。

管理不好，多指的是“決策”的品質不夠好；在交易部分，是可以直接尋求ERP的協助的，ERP可以替企業帶來省力、正确、及時等自動化的好處。企業需要ERP的協助來降低資訊處理的成本，其成敗與管理水準的高低沒有直接的關系。是以，企業絕對須要ERP的協助，所謂“管理不好即不能上ERP”是對管理認識太過粗略而産生的錯誤看法。

實施ERP前一定要先做BPR嗎? 有一些人主張：企業ERP上不去，是因為沒有先做好“企業流程再造(BPR：Business Process Reengineering)”，這是把BPR和ERP關系倒置了的錯誤思想。

這好比有個人(某企業)想改善他用手洗衣服的過程(企業流程)，希望更省力(企業省成本)、衣服洗得更快(企業交易效率提升)及更幹淨(企業決策品質更好)，是以他去買了一台洗衣機(企業買ERP系統)，但在學會使用這台洗衣機前(企業上ERP前)，先徹底檢讨他原來在洗衣闆上用手洗衣服的過程與方法，并設法加以改善(企業先做BPR)，否則就無法使用這台洗衣機(企業不能先上ERP)？

當然這是荒謬的！BPR在立論上太側重流程而忽略了内容的重要性，同時它革命式的作法(由零重新開始設計流程)與忽略人性因素給企業帶來的巨大禍害，早已在國外引發了激烈的批判。它取得部分成就的地方，其實是借助ERP系統和總體優化的思想就完全可以做到的。

然而，BPR這樣一個立論偏頗、又不實際的技術，在我國卻有死灰複燃之勢，且被廣泛宣傳為ERP的實施工作之一，這是很奇怪的。退一萬步講，就算企業要做BPR，管理學理分析與國外實證經驗都指出：ERP可協助企業做好BPR，怎麼又會反過來要用BPR來協企業上ERP呢？

實施ERP前一定要先做需求調研嗎?多年前即有人主張：資訊化前要先做好企業内部的需求調研，并據以做好資訊系統總體規劃的工作；也有許多企業請學校教授們來協助做此工作。對嗎？一個人若不會開車，也沒坐過其它人開的車，會知道自己要買什麼樣的車嗎？能說出想要的車子的配置與規格嗎？一個從來沒用過洗衣機的人，你能問他想要買什麼樣的洗衣機嗎？工具會改變做法，而知識無法以經驗取代。是以，需求調研的傳統做法是錯誤的。否則，這些方法為什麼沒有協助企業成功地上ERP？首先該做的是教育訓練！

上ERP項目可以先由交易管理着手，即先避開決策管理是否規範的問題。我們說過在交易部分ERP已經能夠産生很大的效益；在交易和資料管理都上軌道後，可以再藉ERP來提升決策管理的能力。“先交易，後決策”的順序與我們學開車的道理是一樣的，先學會駕馭車的技巧(如同企業先處理交易)，然後再考慮選擇路線和行車時間等進一步的問題(如同企業提升決策品質)。

是以，該上ERP就直接上，不要把決策的問題扯進來而徒增困擾！

ERP思想适合中國的國情嗎?90年代初期中國就有過類似的推論：MRPⅡ系統中1/3不能用，1/3可用，1/3要修改。近來也有不少人宣稱中國企業有其特色而不須要ERP的思想。

時下很流行用”量體裁衣”來比拟企業資訊化系統：管理有如我們的體型，買個大緻适用的ERP系統來就像去買成衣來穿，若不合身，做些修改就可以合身了，而這修改對ERP而言就是二次開發，或稱為客戶化(customization)。 穿衣服是以體型為準，衣服要做修改而配合體型。在企業管理中卻正好相反，要買一個有高明思想、結構嚴謹、驗證有效的ERP系統來，内部管理作法有不吻合的，要改管理的作法，而非修改ERP系統。若硬要拿穿衣服做比喻，就是去買一套用鋼闆做的西裝，依标準體型預制的，每天穿時若發現哪裡不合身，就勤做運動來調整體型，直到穿了合身為止，而身材也就變标準了。是以，什麼叫做二次開發？管理上說“沒有标準即沒有管理可言”，而二次開發又是憑什麼标準進行的呢？隻有以企業内部那套已有的、不太标準的管理為準了，結果又怎麼會好呢？中國特殊的國情會表現在經營面、市場面、行業發展面，或是企業内部的人員議題上，而不需要表現在内部管理的交易與決策之中。商業習慣的不同所引發的特殊ERP需求是可預見的、也可事先驗證的，哪會有什麼特殊困難呢？幸福的家庭隻有一種，不幸福的家庭卻各有各的不幸。”ERP的道理也是一樣。

結論

中國近年來經濟發展的速度與成就，舉世矚目。然而，在較短的高速發展期内，把先進國家三十多年的IT與管理技術發展的成果高度壓縮，而一股腦兒地塞進來，最先進的和很落後的理念共存，就難免會産生目前這麼多不配套而混亂的管理思想。然而，亂歸亂，勇于資訊化與改善管理的企業家還是很多，讓我們能藉他們的經驗尋求更正确的作法。如今，資訊化的效益與管理優勢已不容我們忽略與推遲實施。希望讀者能藉本文的介紹，建立正确的ERP思想，并保證ERP實施的成功。