經理人必須抛棄的十個習慣思維

1、過分的完美主義

可能很多經理人總希望自己可以做到完美，于是拟訂了諸多工作計劃，但往往到最後，連自己也不知道應該如何選擇。

一名信奉完美主義的美術設計師總是很晚才交上作品，但他沒有意識到，準時與作品品質具有同等的重要性。在現代企業，每個人的工作往往要等到前一個人完成其分工部分後才能開始。如果你在管理中拖拖拉拉，其他人就不再依賴你，甚至開始怨恨你、抛棄你。

同時，在時間管理的學問中，專家們也提出，時間管理的關鍵其實是對習慣的管理。

可以想象，當你制訂了工作計劃，卻發現自己的老毛病——拖延、無法專注或猶豫不決又犯了，于是，你又隻能對着一大堆事望而興歎了……是以，如果我們不改變自己的行為習慣，那麼所有的時間管理技巧都隻是紙上談兵。

2、有能力無魅力

随着年齡的增長，人們更喜歡和有一定能力且平易近人的人交往，而不是那些腦瓜聰明卻不可一世的人。有一位絕頂聰明的管理咨詢師，他因為不擅長人際交往而一再失敗，對此他還牢騷滿腹：“請根據我的成績來評判我，别在意我的态度。我可不是那些馬屁精。”他不明白，魅力是使人保持平和，而非教人溜須拍馬。以他的能力和資質完全可以登上成功之舟，可是他卻失之交臂。

而有些人卻甯願當老好人，這也不是管理的好習慣。如果你總是為了取悅他人而唯唯諾諾，最後你反而會失去人們的尊敬。當你失去他人的尊敬後，要想重新獲得就很難。有位獵頭公司管理人經常對應聘者說“不”，因為人們對拒絕的反應，最能表現出他們是否具有上司才能。

同時也要懂得做人。會做人，别人喜歡你，願意和你合作，才容易成事。怎麼讓别人喜歡自己呢？好的企業上司者都習慣于能真誠地欣賞他人的優點，對人誠實、正直、公正、和善和寬容，對其他人的生活、工作表示深切的關心與興趣。

台灣著名企業家張忠謀在黑金橫行的社會大環境下依然從來不走後門、不走政商關系，更拒絕鑽法律漏洞，赢得企業界和群眾的極大尊重，官員也是以從來不敢故意刁難他的企業。

具有高度的自制力也是一種美德。熱忱是促使你采取行動的重要原動力，而自制力則是指引你行動方向的平衡輪。在管理活動實踐中，一個有能力管好别人的人不一定是一個好的上司者，隻有那些有能力管好自己的人才能成功。

3、獨攬所有事務

許多經理人往往為了提高效率，不敢放心自己的下屬去做一些重要乃至核心的事，喜歡親曆親為。有時候因為時間緊迫感，管理者的工作壓力很大，怕耽誤時間，而不敢把工作交給下屬去做。

但是，所有事務都親曆親為的後果可能反而降低了工作效率，因為人的精力都是有限的，我們不可能一個人做所有的事。是以，作為一個企業上司必須學會把權力授予适當的人。授權的真正手段是要能夠給人以責任、賦予權力，并要保證有一個良好的報告回報系統。

最成功的上司者是那些把工作授權給别人去做的人，是把下屬培養為上司者的人，是把上司者變為變革者的人。聯想集團董事長柳傳志培養了兩大少帥：楊元慶和郭為，使集團的事業後繼有人、基業長青。

4、别給中層成長拖後腿

你認識到了放權的好處，但是，在放權之後你卻不去維護中層權威，難以使他們成長為具有威信和執行能力的管理者；或者是缺乏監管過于放任中層，使他們成為無法按你設定方向和速度奔跑的脫缰野馬。

5、不善于溝通

經理人作為上司者，往往在無形之中，認為樹立威信就需要與被上司者之間制造關系，讓下屬對自己有了敬畏。但是，這并不是真正有效的“關系管理”。

一個好的企業上司者習慣于架構關系。他們知道，關系已成為人際中個人成長、企業成事的重要條件與資源。關系就如同網絡，構架起人與人、群體與群體、企業與客戶、企業與企業之間的互動。為了企業的發展，任何一個上司者都缺少不了“關系管理”。西方國家的大企業常常邀請其他大企業的管理者加入自己的董事會，不僅拓寬了眼界，而且在經營管理中會得到意想不到的助力。

上司者與被上司者之間的有效溝通，是管理藝術的精髓。比較完美的企業上司者習慣用約70%的時間與他人溝通，剩下30%左右的時間用于分析問題和處理相關事務。他們通過廣泛的溝通使員工成為一個公司事務的全面參與者。轉貼于：中國項目管理資源網

把聽意見當作頭等重要的大事來抓，掌握聽意見的藝術，聰敏的管理者是多聽少說的人。

6、雜亂無章的工作環境

建立一個較佳的工作秩序，增加機關時間的使用效率，合理組織工作，這既是最容易的事，也是最困難的事。工作無序，沒有條理，在一切都是亂糟糟的工作環境中東翻西找，這無疑意味着你的精力和時間都被毫無價值地浪費了。任何坐在辦公桌前的人最需要的是，想出某種辦法來及時提醒自己一天中要辦的事項。把最優先的待辦檔案留在你的桌子上，目的是提醒你不要忽視它們。

7、用人不當

用人，是經理人們永恒的管理話題，是以我們不得不再次重申用人的重要性。有些經理人往往是根據自己的所謂經驗或喜好來決定用誰。這樣的人并不一定就是适合工作或崗位的最佳人選，而用人不當所造成的後果卻不能在短時間内就可以彌補。轉貼于：中國項目管理資源網

企業最好的資産是人，企業上司者的美德在于挑選好的合作夥伴。選一個适合的人，比選一個優秀的人來得重要。除了專業所必備的素質之外，他們找人要看3種東西：一是必須精力充沛。有精神、有氣派，這樣的人可以走長途，可以感染人，适應變動。二是要正直。考慮個人利益的同時，能夠考慮到公司的利益。三是要有智慧和膽識，有進行思考的能力和魄力。

8、不輕易承認錯誤

經理人也是凡人，不可能不犯錯。我們不怕犯錯，不怕認錯，怕的是認錯不當而錯上加錯。當你錯了，就要迅速而坦誠地承認。戴爾在2001年就曾對手下20名進階經理認錯：承認自己過于腼腆，有時顯得冷淡、難于接近，承諾将和他們建立更緊密的聯系。大家對“極度内向”的戴爾公開檢討非常震驚———如果戴爾為了公司都可以改變自己，其他人有什麼理由不效仿呢？

戴爾不是心血來潮，事情的起因是調查發現戴爾公司半數員工想跳槽。随後的内部訪談表明：下屬認為戴爾不近人情、感情疏遠，對他沒有強烈的忠誠感。戴爾以員工為鏡，照出都是腼腆惹的禍。腼腆是錯誤嗎？戴爾的回答是：“如果員工說是，那就是。認錯要認員工眼中的錯。不是認自己腦中的錯。”

當然，認錯要選擇合适的時機、對象和方式，不是怎麼友善怎麼來。一般來說越快認錯越好。戴爾知道結果後一周之内當衆認錯。至于對象，原則是傷害了什麼人就向什麼人認錯。認錯要用最能傳遞真誠的方式，不是用你最喜歡的方式。

9、遵循過去行之有效的套路

在一項堪稱經典的實驗中，研究人員詢問受測者，假設他們得到一筆遺産準備如何處理？在受測者中，無論得到數百萬低風險、低報酬率的債券，還是高風險的股票，大部份人都選擇讓這些債券或股票繼續放着。左右受測者配置設定遺産的因素，是原來的配置設定方式，而非風險偏好。大多數人情願保持現狀，原因之一可能是想要避免損失，人們關心潛在的損失風險，更甚于利得。贈與效應（endowment effect）是人類另一個類似的傾向，系指人類強烈期望守住已擁有的東西。這種已擁有特定事物的事實，使得該事物擁有者更有價值。

而這些都有可能讓人們制定出差勁的政策。保持現狀傾向也讓公司難以重新配置設定資産。

政策制定者面臨的挑戰，是如何分辨現狀是真正正确的選擇，還是隻是讓自己覺得更安全的一種心理傾向。為作出正确抉擇，政策制定者可采取兩種方法：1、徹底檢視投資組合内容，再作出決定。視所有事業為“可出售的”，再決定總公司能否勝任母公司角色的課題。亦即，母公司能否從每一個分支機構汲取最大價值？不要視事業分割為一種失敗作為，視事業分割為重整投資組合的健康做法。推動改革之前所作的風險分析，保持現狀的決定也要接受同樣的風險分析。大多數政策制定者善于确認新政策的風險，卻不長于找出不作改革的風險。

10、透支健康

經理人在工作之時，為了成功，往往不顧自己的身體及健康，認為事業才是一個人最重要的支柱。許多立志要成功但最後壯志難酬的企業上司人，往往是因為不能戰勝一個最大的敵人，這個敵人就是自己不健康的身體。轉貼于：中國項目管理資源網

均瑤集團的王均瑤英年早逝，丢下曾經的理想與一手打下的江山，雖然他的成就有目共睹，但他的早逝卻令人扼腕歎息。均瑤事件後，許多經理人也意識到，如果沒有健康的身體，一切到最後隻是一句空話。

美國管理界流行着一個觀點：不會管理自己身體的人亦無資格管理他人，不會經營自己健康的人就不會經營自己的事業……