我負責的技術團隊，現在有 100 人出頭。團隊裡包括了：前端、後端、測試、運維&DBA、還有幾個用戶端和 AI 工程師。
我下面分了 7 個組，每個組都有一名組長，組長們彙報給我。
100 多人的技術團隊，我是怎麼帶的呢？
我帶團隊是從 3、 5 個人、十幾個人、幾十個人團隊一點點鍛煉出來的。
自我評價，我覺得我管理的團隊說不上有多好，但是感覺不錯。
團隊氣氛挺融洽，大家也比較穩定，尤其是核心同僚離職率很低。用他們的話來說：
"跟着我幹，錢雖然一般，但幹得比較爽。”
這是實話，我們公司的工資和大廠比不了，同僚裡有些人技術很強，以他們的能力去大廠沒問題。
我管理團隊的方式，主要自己一點點總結出來的，可以說是野路子吧。雖然以前看過書，也參加過教育訓練，但是我覺得生搬硬套沒啥意義。今天也不想和大家講那些關于管理的大道理，就是列舉一些小事，想到哪寫到哪。
第一條，也是最重要的一條就是：責權利下放給組長。
我對組長們都特别信任，他們的工作我基本不幹預，更不會指手畫腳。
組長們工作年頭也都不短了，都有各自的優點，我沒覺得我比他們厲害多少，能不管的事我就不管。尺有所短寸有所長。
另外，每個人都有每個人的管理風格對吧，沒必要把我的風格強加給組長們。放手讓組長們按照自己的方式去做事。事情能做成就好，和過程相比，我更關注結果。
畢竟條條大路通羅馬。
在我們團隊，大部分工作排期是組長排；組員的月績效、年績效也是組長評；組員的加薪，也是他們來定。他們定完了，我基本不再調整，畢竟組長對組員更了解。
還有技術招聘，組長們負責前幾輪面試，面試意見基本都是他們定，他們來決定人選是否合适。我負責最後一輪面試，主要是替他們把把關。
因為信任，是以簡單。
責權利的下放，并不代表我就是一個甩手掌櫃。這話怎麼說呢？
重要的事情還是由我來負責的，我會群組長們一起完成，比如重大的版本更新、技術架構更新、項目的重構、故障監控和複盤……
我還會幫組長們去做一些偏外圍的工作，比如我經常會問組長們有沒有困難、有沒有訴求。這樣我在和老闆、其他部門溝通的時候，能幫大家表達出去，盡量幫大家争取。
就像最近組長們反映，最好能給同僚們漲漲薪，否則人員流失風險比較大，我需要做的就是和老闆、HR 溝通，幫大家争取加薪的機會。這件事我在朋友圈提過。
再比如，年初的時候公司定 KPI，我親自牽頭來定 KPI。定完之後我會和大家一起商量，把 KPI 分解到各個組，這樣大家的工作既不會跑偏，又給他們留了空間去施展。
責權利下放的基礎是對大家的信任，信任的前提是我必須要了解大家。
怎麼來了解你的同僚呢？說一個我之前的例子。
我們部門曾經合并了一個十幾個人的團隊，我幹的第一件事就是把那十幾個人的情況先拉了一個表，包括了他們的姓名、學曆、工齡、司齡、過去的績效、晉升情況、技術特長、工資……這樣，我對每個人的情況就能心裡有數了。
後面工作中我再主動和他們多溝通，多了解，了解的更多更全面，才能挑出那些渴望成長、渴望承擔的靠譜同僚。
“了解你的同僚”，這句話說起來容易，但是想做好也沒那麼容易。
我們團隊現在 100 多個人，我現在能叫出每個同僚的名字。并不是因為我們認識時間有多長，即使新認識的，我也會特意的去記同僚的名字。
其實吧，記 100 多個名字也是挺費勁的，記住名字還得對的上人，省的把張三叫成李四。最開始真是特意花時間去背名字，對照着工位圖去背。
為什麼要記大家的名字呢？再說個我的經曆。之前一個上司，比我高兩級，我和他平時也沒啥交集。一次偶然的機會他叫出來我的名字，我當時的感覺就是“上司居然知道我的名字？”，感覺非常好。
作為管理者，你和同僚無論是平時碰面還是工作中交流，能喊出來他們的名字，他們會覺得你很親切。
另外，我始終認為，大家共事一場，能聚在一起是一種緣分，希望大家能成為朋友，比同僚的關系能更深一些。程式員的圈子說小不小，說大也不大，将來指不定誰能幫誰一把，也沒準還能一起再成為同僚。多一個朋友，将來的路就好走一些。
說說上線吧。
我們這裡上線都是在晚上挺晚的時候操作。團隊大，項目多，幾乎每周二、四都有項目要上線。按道理來說，上線有組長和同僚在就可以，不需要我在公司。但實際上我都會陪着大家上線。
上線的時候，我也不去摻和，隻是默默的陪着。我陪着上線的目的就是，萬一上線後出現問題，需要在短時間内做決策的時候我不能不在場。
假如出現問題之後，是直接排查解決問題？還是復原？需要我來決策。和大家一起在公司現場，我得到的資訊能更全面、更及時，能迅速做決策。
另外就是我陪大家，大家會覺得有主心骨，大家心裡會踏實不少。上線出現問題，不管是多嚴重的問題，我心裡再着急，也不會表現出來，别人看我都是很鎮定的樣子。因為我如果慌了，大家都會跟着亂，在慌亂的情況下，可能就會做出錯誤的決定。
我和底下同僚關系比較近，也是因為我對同僚幾乎沒發過火，一年到頭也沒和同僚拍桌子瞪眼的。
很多年前我看過一個電影，任達華演一個幫派老大，别人評價任達華演老大的時候，有一股勁——不怒而威。
我當時對“不怒而威”這四個字印象特别深刻，感覺特别酷。
我希望自己也能做到不怒而威，自己的威嚴不用靠着發火動怒才能展現出來。
我平時在團隊裡也沒有什麼架子，辦公就和大家都坐在大開間裡。
我在團隊裡，和大家說的第一個規矩就是，别對我稱呼“您”，直接說“你”；别叫我“上司”，“x 總”，喊我名字就行了。
都是同僚，都是兄弟，沒必要擺出一副高高在上的樣子。
你想讓同僚把你當朋友，必須你先主動和大家拉近距離，你自己要先坦誠一點。
我和團隊裡的核心同僚說過：
如果你有了跳槽的念頭，希望你能在離職之前兩三個月告訴我，你越早告訴我越好。 一方面是我希望挽留住你，有什麼不滿的，咱們想法去改善。不管是因為工資、壓力、還是因為其它。合理的要求，能解決的咱們盡力解決。畢竟你是核心同僚了，我肯定不希望你走。你早點告訴我，在你跳槽念頭還沒那麼強的時候，我努努力，還有希望把你留下。 如果你堅持要走，實在留不住，你早告訴我，給我多留點時間安排人手去交接工作。雖然都說對核心同僚要有備崗，但是這個說法太理想了，實際中不可能每一個核心同僚随時都有備崗。 就算有備崗，短時間想完全接手工作也很不容易。你早告訴我，咱們早交接，我保證不會給你們設定障礙。
起初大家聽了半信半疑，離職也沒提前告訴我。後來時間久了，大家知道我不是那種言行不一的人，告訴我之後不但不會為難他們，甚至有合适的機會，我還幫他們内推。
去年我在視訊号上說過一個事情。我們一個系統出了一次生産故障，影響到使用者使用。
事後找原因，是我們 DBA 失誤操作造成的。
這次故障要扣績效工資，當時我自己把責任全扛下來了，隻扣了我個人的錢。哎，扣了我不少錢，當時挺心疼的。
其實可以同時扣我和 DBA 的績效，這樣還能少扣點我的錢。不過考慮到 DBA 平日表現挺好，因為任務比較重，一時疏忽出錯了，是以就免了他們的責任。
對待下屬犯錯，要适當包容，誰成長過程中不犯錯呢？
另外，管理者對外的時候應該保護下屬，要有點護犢子的勁兒。是以上報事故的時候，鍋我來背了，畢竟我更抗壓一些。
雖然對外我扛責任，但是在内部，還是要關起門來批評 DBA，需要讓他們吸取這次教訓，避免重複出錯。
第 10 條，湊個整。
總之吧，就像我之前文章寫的：
不管是做項目，還是帶團隊，争取讓所有涉衆都滿意。
我盡量讓我身邊的上司、老闆、組長、同僚都滿意吧。
以上就是我帶團隊的方法，真的沒什麼大道理和套路，我就是用心去對待大家。日久見人心，時間久了大家肯定能感受到你是不是真心、是不是真誠。
你真心待人，别人也會真心待你。
我特别反感有些人把團隊當做是自己升職加薪的工具。那些人經常給團隊灌雞湯，畫大餅，讓大家加班加點多幹活，然後幹出成績來自己升職加薪。
我覺得管理者不能隻會使用權力，要注重提高自己的上司力。
PS. 我最近又在複習《亮劍》，每次看都有不同的感悟，回頭可以寫一篇。
你好，我是四猿外。
一家上市公司的技術總監，管理的技術團隊一百餘人。
我從一名非計算機專業的畢業生，轉行到程式員，一路打拼，一路成長。
我會通過公衆号，
把自己的成長故事寫成文章，
把枯燥的技術文章寫成故事。
我建了一個讀者交流群，裡面大部分是程式員，一起聊技術、工作、八卦。歡迎加我微信，拉你入群