**李通 擎朗機器人創始人
師從中科院院士、IEEE Fellow程時傑教授，曾在微軟亞洲工程院 Incubation Team，參與微軟機器人作業系統項目 Robotic Studio 軟體開發。公司成立8 年，一直從事機器人産品研發和銷售，有長期機器人産品銷售盈利經驗。 **
讀各種新聞報道，刷微網誌頭條，世界仿佛已經進入智能時代。各式各樣的機器人層出不窮，智力也相當感人，特别在一些綜藝節目上，幾乎已是強人工智能的表現了。
但真正觀察我們的生活場景，實際普通人見到的卻沒幾個。因為概念好實作、營銷噱頭好包裝，但機器人要實作真正意義上的商業化應用，卻要跨過千難萬坎。就好比車展上看到的概念車，與實際買到的量産車永遠不一樣，道理相通。
不光我們普通人是外行看熱鬧，當初創投圈也有很多人對服務機器人産業錯判了形勢。擎朗機器人創始人李通回憶說，大約是2015年整個人工智能火起來以後，一開始大家對服務機器人都抱着很高的期待和熱情，認為這事兒做起來特别簡單。
甚至有投資人跟他說，現在有這麼多人在做服務機器人，意味着技術馬上就不重要了。頂多再過一年，就要進入拼銷售、拼管道關系的時代。
可後來等了2、3年以後，才發現服務機器人的爆發遠沒有預想那麼快，大多産品仍停留在PPT或停留在Demo機上。因為從技術成熟度、核心元件的穩定性到産品的實用性，以及供應鍊和成本控制，這裡面的坑太多了，很多從業者根本跨不過落地應用這道門檻。
看不清這個産業的爆發點在哪裡，又讓有些投資人從一個極端掉入了另一個極端，變得過分悲觀。這也是李通後來與很多機構溝通時，被問及最多的問題：你們的服務機器人到底什麼時候能夠普及？整個産業的轉折點在哪裡？
李通的回答是：沒大家想的那麼慢， 這個點在今天已經來臨。
https://v.qq.com/x/page/f1352jleil5.htmlPart 1
服務機器人的爆發臨界已經到來！
擎朗已與很多大型連鎖商家合作，這些合作方在采購或租用你們機器人時，是把機器人當作營銷噱頭，拿來吸引顧客？還是說真正能從替代人力成本這個角度出發？
李通：說起營銷噱頭，大概在2015年的時候，你知道那時的餐飲機器人都賣給誰嗎？四線城市的小老闆。對于那些大型餐飲集團，他們連問都不會問，因為測試後發現根本滿足不了人力需求。反而引入的都是那些自己開飯店的小老闆，就是你說的吸引顧客到店的噱頭。
但是今天這一波服務機器人的選用熱潮，基本上都是餐飲連鎖巨頭在參與。像我們已合作了海底撈、辣府、香天下、高老九、辛香彙等餐飲連鎖。這些餐飲集團品牌，是不需要拿這個做噱頭的，因為他們本來就不缺客流量，更不會指望一個機器人能給他們帶來多大的流量。
他們更看重的是服務機器人本身能否減少或替代一些人工成本。這正是為什麼我說，服務機器人爆發點已經到來了。因為最簡單的一點，現在賬能算過來了。這些大型餐飲集團在采購機器人時，都會經過成本核算。服務機器人能夠在他們的連鎖店去普及，是真的能替代一些勞動力了。
拿海底撈來說，他們雖然是一家集團，但推行的是店長負責制。是以要不要引入機器人，是各地店長說了算。我們現在已經在北京和上海周邊鋪了25家海底撈的普通門店，正是因為産品的口碑在店長圈子裡得到了認可。
這其中更深層的問題是什麼呢？是招工難。員工的留職率，一直是店長的重要KPI考核之一。因為真的很難留人。是以哪怕這些服務機器人不能替代他們全部的工作，隻要能替代其中的一部分，他們也都很願意去用它。
你要知道，現下年輕人的工作意願發生了明顯轉變。特别是90後00後們，根本不願意去從事單體力的重複性工作，是以給了服務機器人大量的應用空間。當然還有中國勞動力成本的上升，如果今天我們還像印度、越南這樣經濟剛剛起步，有很大的人口紅利，有充分的适齡勞動力，那麼機器人的機會也沒有那麼大。
Part 2
機器人商業化落地之難
從事服務機器人産業多年，最大困境和挑戰是什麼？
李通：落地！這是困擾産業的最大一個痛點。機器人相關的創業項目真的非常多，包括大名鼎鼎的Boston Dynamics。外界看起來十分炫酷，但記住，大家對外展示的隻是一個Demo。
實際上真正商業化落地的時候，你會發現想象與現實之間有很大距離。不管是它的實用性、它的成本、它的可靠性都有距離。
這其中最大的難題是供應鍊。因為本身行業不成熟，是以沒有專門針對服務機器人的供應鍊，一切隻能在發展中摸索，導緻這裡面的“坑”就特别多。
我舉個身邊的例子，來說下一條完善的産線供應鍊有多重要。我有個微軟的前同僚，在做酒店機器人項目。他們的産品設計得很好，但一直沒法進入商業領域去銷售，隻能做幾個Demo。為什麼呢？
我們不談他們的整個供應鍊好不好，隻說機器人電機驅動這塊，一直就做不好。機器人運作一個月左右，驅動或電路闆就會莫名的燒掉。是以最長出去展示一個月，機器人就得回來返修。換句話說，你供應鍊中任何一個環節不到位，都落不了地。是以服務機器人真正能夠商用化，拼的是整個供應鍊系統，這是真正的壁壘。
另外一點就是，如果沒有成熟的供應鍊，你的很多核心部件就要去定制，僅手闆打樣開模具價格就高達上百萬，是以最終會導緻成品的成本很高，這也是阻礙落地的一大障礙。
但你們卻做到了同類産品成本的1/3 – 1/5，怎麼達成的？
李通：很簡單，自己做供應鍊。
打個比喻，我本來是想內建造汽車的，掌握底盤發動機這些核心技術就行了，但後來發現連車輪子都得自己造。因為你如果不去造車輪（比喻某些核心器件），比如說買了一個輪子，最後發現你這個車根本就不能跑，或者跑不穩，或者說跑的價格貴到讓别人不能接受。
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是以對于機器人廠商，本來初衷是做系統內建商，最後卻做出了一套供應鍊系統，成為了一個供應鍊廠家。這是特殊的曆史時期造成的**。
也就是在服務機器人這個行業特别早的一個階段，作為先行者你隻有2個選擇，要麼自己把坑給填了，要麼就等着供應鍊成熟再做這件事情。作為創業者你能等嗎？
這也是有時外界會覺得，你們擎朗從研發出原型産品到商業化突破，怎麼過了那麼長時間。因為從事機器人創業，把産業鍊這個大坑給填了，讓技術真正商業化，得到客戶認可，能夠給他們的業務帶來一些幫助，包括讓他們算過來成本賬，這個過程真的是挺難的。
當時在浩哥（遠望資本合夥人程浩）投我們的時候，我們的樣機其實早已經能夠落地了。但為什麼直到今天才開始往外批量鋪貨？因為這中間經曆了數次産品疊代，才完成流水線生産。包括浩哥來我們這開董事會，他是知道的，每次關于産線拉一個List，都會有幾百條問題。
這是很吓人的。但你不經過這些，其實你是沒辦法落地的。是以有時從投資方的角度來看，說這兩家公司的産品差不多，但實際上的話差太多了。像我們的單台機器人産品，在商場中已經穩定運作長達2年多時間，測試距離4000公裡。有了這樣成熟可靠的表現，我們才敢開啟大規模商業化。
反過來看，從自建整條供應鍊體系，到對B端行業的深刻了解，包括具體落地，做出符合商家場景的實用性算法這些。換任何一個團隊，不管他們再牛，都需要很長、很痛苦的摸索過程。
Part 3
有趣的場景應用：進駐賭場
實際商業落地後，有哪些意料之外的應用場景？
李通：進入澳門博彩，是我們團隊之前沒有想到過的場景。這點非常有意思，博彩業是澳門的支柱産業，一般酒店内的賭場都非常奢華，人流量大，同時閑逛的人也多。有時從業人員給客戶叫的飲料，都被閑逛的無關人員給拿走了。是以他們選擇了我們的服務機器人配送方案，直接以封閉艙的方式送到客戶身邊。
這點給我最大的感受是，當你的機器人被大衆看到之後，他們就會和自己的實際需求場景聯想在一起，進而創作出一些你自己可能沒想過，但又很實用的場景。現在有了這個成功案例，接下來我們可能就會做第二個、第三個賭場。樂觀地說，全球賭場很多，也很有錢，光做賭場配送機器人，我們就可以IPO了。
說到與澳門商家合作，我們還有一個更大的願景，就是要把服務機器人賣到更多的歐美國家去。道理很簡單，他們那邊的人力更貴，出海這塊會是一個很大的市場。這也是為什麼我們要接澳門訂單的原因。
因為在國内，我們已經有了海底撈作為餐飲客戶實施的标杆。而澳門客戶，實際上是一個面向國際市場的标杆。就連Google都會通過廣告宣傳，他們用了我哪些人工智能技術。因為澳門賭場和酒店業其實是面向全球的。
是以說簽下一些頭部客戶，有了示範效應，再去大面積普及，這已是我們在國内驗證成功的一套營銷打法。未來我們在國際上也要複制這樣一個過程。接下來我們重點工作，就是在全國各地建立銷售中心和售後服務中心，就像美團一樣去擴城。
Part 4
做服務機器人一定要賣标品
在全國各地都要建立銷售和售後服務中心，從生意角度來講，會不會比較重？
李通：你認為美團是不是一個很重的生意？确實服務機器人需要一個本地化的服務。這是一個缺點，但也是個優點。
缺點是，你真的是要全國各地去鋪這樣一個本地化的銷售團隊和服務點。優點在于，你跟你的客戶可以持續産生一個粘性，持續的提供服務，持續的收費，就是To B業務裡面的鋼柱效應。
但你們簽約客戶都是項目制的，會不會實施成本很高，為規模化帶來難度？
李通：首先，我并不認為這是項目制。我跟你的認識正好相反，我認為這是産品制。就是我們在海底撈、辣府、香天下等賣的不是一個個項目，賣的是一個一個标準産品。
隻是說它需要做一個短暫的施工，就像你賣一個空調給店鋪，你也需要一個短暫的施工一樣。但是不能說因為你派人去施工了，你說安裝空調它就成了一個定制項目。
是以說我們現在賣的全部是标品。那怎麼來和項目制區分呢，這裡面主要是對施工來講，有兩個要求：
第一，對去施工的員工，不能要求技術水準太高。你不能說每個施工點都要進階工程師去，那确實很難規模化。我們的服務機器人普通從業人員就能搞定。相當于那些大家電廠商一樣，派安裝師傅去就可以了；
第二，就是說你的施工時間不能太長。隻要滿足這兩點，我們覺得就OK了。
目前這兩點我們都已經做到了，也就是通過高度的标準化，做到了很低的實施标準，很低的實施難度。
實際上說到底我們做的就是移動，是做無人機器人配送的。我們的産品都是可批量化生産的标品，即一個通用的可移動機器人平台，搭載不同的功能性外殼結構，來針對不同特定場景進行服務。
Part 5
創業要憑些運氣
創業者，往往是當你跳身到汪洋時，才發現四周是一片漆黑。聊聊你們經曆的抉擇和痛苦時刻？
李通：最難熬的有兩段，一是公司成立大概兩三年的時候，大概是在2014年左右。當時我們剛解決了如何養活自己的問題。然後我們就想未來到底要幹什麼，想找到一個能夠值得長期努力發展，并且有前景的方向。
那時嘗試了各種各樣的機器人方向，教育的、創客類的、高仿真的，包括家庭陪伴的、掃地類的、積木的都想過。這其實是一個很痛苦的階段，就是你需要去抉擇，在未知中標明一個方向。後來我們選擇要做商用服務機器人。
确定要做移動這個方向之後，接下來的痛苦就是說，當時沒有任何人在技術上能夠做到。特别是一開始，我們想當然認為這個技術是可以做到的。但當你真的去應用的時候，才發現你原來設定的這個技術方案是做不到的。
特别沒有人在之前做成功過。沒有人在這種複雜環境下，真的能夠做到長期穩定的運作。從來沒有過。這個時候你就很痛苦了，這就不是一個工程性的問題，明白嗎？
舉個例子來講，像家庭和教育類的人形機器人，包括積木機器人，其實你做不做的出來，這是個工程量的問題。就是說，你不會懷疑說它做不出來，隻是說做得好和不好。但是我們這個東西屬于，你甚至都不知道能不能做得出來。
因為Demo是很容易做的，但是你真的商業化使用，到底有什麼方案才能在這麼複雜的情況下能夠長期用，你真的不知道，完全沒有概念。越做越深，越做越覺得這個難，越做越覺得後脊背發涼，怎麼選的這個方向？很大的一個坑，很深一個坑，是這樣的感覺。
有沒有動搖過？
李通：那肯定動搖過，那個時候真的很難熬。特别機器人産業，跟硬體相關，又要結合很多未知的技術。不像以前做移動網際網路，你可能嘗試了一兩年，然後通過很火的一個IP就能快速起來。機器人産業是你選擇了一個方向，可能要用4、5年才知道結果，那到底還要不要一條路走到黑？
是以說如果說你沒有這個心理準備的話，其實你就不要在這個行業創業。你看國内做得好的幾家機器人公司，沒有一個說是很短時間來做這個行業的。大多創業者都是已經這個行業裡積累了十幾年經驗。這個行業就是需要這麼長時間的一個積累。
但我們是幸運的，雖然也經曆過要不要放棄的靈魂拷問。最終堅持下來後，卻在戰略上選對了一條巨頭無暇環顧的賽道，我們現在成為了這個行業的頭部。
反觀當時，還有很多創業團隊技術能力很強，團隊背景非常優秀，卻選擇了另一條道路做雷射掃地機器人。他們的選擇對不對呢？
從行業上來講，是對的。整個掃地機器人面臨着一個更新，從沒有導航變成有導航。這就像手機從功能機變成智能機的重大變革，讓産品實用性大大增強。是以說他們做相關創業項目，不能說錯，因為從大勢上是對的。
但是這些團隊沒有考慮到競争對手，他們沒有考慮說大勢雖然對，但這是不是他們能做的事。你要考慮這個行業前有科沃斯這樣的巨頭，後邊有小米這樣的新貴。作為一個創業公司，哪怕你技術做的強一點，你沒有品牌，沒有供應鍊，沒有銷售管道，那麼你有什麼？
你技術有那麼一點點優勢，能幫你成功嗎？他們沒想到這一點。隻想過這個行業是好的，有前途的，但是沒想到他的競争對手。是以說最後這些創業項目都變成了什麼呢？東西都做好了，但是變成了代工廠，别人的OEM、ODM貼牌。
從戰略角度，這不能算是真正意義上的成功。因為任何一位創業者，夢想都是要成為一家獨立的非常成功的公司，而不想做一個貼牌廠家。
對服務機器人産業未來有哪些判斷？
李通：未來你會發現随着時間的變化，這個行業參與者會迅速兩極分化。真正商業化落地的會越做越好，但絕大部分可能落不了地的項目，會死的很慘。其實從世界範圍來看，不管是做家庭機器人的Jibo，還有協作機器人Rethink，如果沒有遵守商業的本質，沒有為别人真正的創造價值，他們的倒閉是一個必然。
是以說我們這個行業和任何其它行業一樣，都是要遵守商業的本質。就是一個等價交換。你要真的想獲得這些商業成功，你必須要為你的客戶，創造出同等的甚至更多的價值。
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