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開源軟體（0SS）運動創造了一些我們最重要和最廣泛使用的技術，包括作業系統、 Web 浏覽器和資料庫。
如果沒有開源軟體，我們的世界将無法運作，或者至少不會正常運作。
雖然開放源代碼帶來了驚人的技術創新，但商業創新尤其是軟體即服務”（software-as-a-service）的興起，對這場運動的成功同樣至關重要。
由于開源軟體的定義是任何人都可以自由使用、修改和分發的軟體，是以開源企業與其他類型的軟體公司相比，需要不同的模型和不同的投放市場。
作為開源軟體的開發者、企業家和投資者，Peter Levine 已經有了 30 多年的工作經驗。
他最近做了一個名為“開源: 從社群到商業化”的演講，這場演講借鑒了他自己的經驗以及對數十位開源專家的采訪。
Peter Levine 跟蹤了開源軟體的興起，并提供了一個實用的、端到端的架構，用于将一個開源項目轉變為成功的業務。
Peter Levine 其人：
Peter Levine 是風險投資公司 Andreessen Horowitz 的普通合夥人，他專注于企業投資，曾任 Citrix 資料中心和雲部門的進階副總裁和總經理，負責收入、産品管理、業務發展和戰略方向。
Peter Levine 于 2007 年加入 Citrix，當時他以 5 億美元收購了企業級開源虛拟化軟體的領先供應商 XenSource，并擔任 CEO。
在加入 XenSource 之前，Peter Levine 是 Mayfield Fund 的普通合夥人。在 Mayfield 之前，他是 VERITAS Software 的早期雇員。
在公司的11年任期内，他幫助公司發展成有超過 5000 名員工和超過 15 億美元收入的公司。Peter Levine擔任執行副總裁，負責全球市場，OEM 銷售，業務發展和幾個産品部門。
他的職業生涯始于麻省理工學院的 Athena 項目的軟體工程師。
Peter Levine 擁有波士頓大學工程學學士學位，曾就讀于麻省理工學院的 Sloan School of Management。
他現在是斯坦福大學商學院的管理學講師，以前是麻省理工學院的企業家精神講師。
Peter Levine 擔任以下 Andreessen Horowitz 投資組合公司的董事會成員：Alluxio Inc.、Apollo、Cyngn、D2iQ、DigitalOcean、Labelbox、Mixpanel、Netlify、People.ai、PlanetScale、Shield AI 和 Udacity。
此外，Peter Levine 還上司了該公司在 Figma 的投資。他也是麻省理工學院工程學院院長顧問委員會成員。
以下是這場演講的全文：
開源最初隻是一個邊緣活動，但後來成為了軟體開發的中心。我最喜歡的開放源代碼早期轶事之一（當時它甚至還沒有稱為開放源代碼，還隻是“免費軟體”）是 Linux/Unix 指令[ ~ } $BIFF，當一封新郵件到來時它會通知使用者。
這個密碼是以伯克利一個嬉皮士的狗的名字命名的，它會跑出去對郵差狂吠。
我喜歡這個轶事，因為在早期，開放源碼是如此的邊緣化，以至于一個重要的指令是以一個開發人員的狗命名的。
我從事開源工作已經有幾十年了，最初是作為麻省理工學院的 Athena 項目和開放軟體基金會的開發人員，然後是開源公司 XenSource 的首席執行官。
在過去的 10 年中，我一直是多家涉及開源的公司的董事會成員。從開發人員到董事會成員，我看到了開源的演變，看到了建立在開源項目基礎上的大公司。
我真的相信，現在是建立開源業務的最佳時機。商業創新對于開源運動至關重要，在這裡我提供了一個将開源産品推向市場的架構。
開源複興正在進行中
過去的十年一直是開源的複興。上圖顯示了過去 30 年的情況，在那段時間裡，大約有 200 家公司以開源為核心技術成立。
總的來說，這些公司在過去的 10 年裡已經籌集了超過 100 億美元的資金，并且趨向于越來越大的交易。
事實上，四分之三的公司和 80% 的融資都是在 2005 年之後完成的。我認為我們才剛剛開始這次複興。
這些投資帶來了規模更大的 IPO 和更大的并購交易。
有趣的是，在 2008 年，Sun Microsystems（後來被 Oracle 收購）以10億美元的價格收購了 mySQL。
當時，我深信這個價格代表任何開源公司所能獲得的最大收益。這筆交易使軟體業将開源視為一種商品。
但是看看過去幾年發生了什麼。我們有 Cloudera、 MongoDB、 Mulesoft、 Elastic 和 GitHub，它們都是數十億美元的 IPO 或并購交易的一部分。
當然，還有 RedHat。1999 年，它以 36 億美元的價格上市，今年，它以 340 億美元的價格賣給了 IBM。将來，我很期待看到是否會有新的，更高的标準出現。
開源軟體也在向更多的軟體領域擴充。傳統上，OSS 主要是圍繞企業基礎設施開發的，如資料庫和作業系統（如 Linux & MySQL）。随着目前的複興，開放源碼軟體的活躍發展幾乎出現在每一個行業，金融技術、電子商務、教育、網絡安全和其他等等。
那麼，這種複興背後的原因是什麼呢？為了了解這一點，讓我們回顧一下開放源碼的曆史。
開放源碼從免費到 SaaS 的曆史
開源 0.0-“自由軟體”時代
開源始于 70 年代中期，我稱這個時代為 0.0——“自由軟體”時代。學者和業餘愛好者開發軟體，整個理念就是: 免費贈送軟體。随着 ARPANET 取代網際網路，網絡使協作和交換代碼變得更加容易。
我記得那時我去麻省理工學院或者開放軟體基金會工作，我不知道我的薪水是從哪裡來的。
當時沒有商業模式的概念，“自由軟體”開發背後的資金（如果有的話）是來自大學或公司的研究補助金。
開源 1.0-支援和服務時代
随着 1991 年 Linux 的到來，開源變得對企業非常重要，并被證明是開發核心軟體技術的一種更好、更快的方式。
随着越來越多的基礎開源技術，開源社群和企業開始嘗試商業化。
1998年，開放軟體行動組織創造了“開放源碼”這個術語，大約在那個時候，第一個真正的商業模式出現了 RedHat、 MySQL 以及其他許多在免費軟體之上提供付費支援和服務的公司。這是我們第一次看到一個可行的經濟模式來支援這些組織的發展。
另一件值得注意的事情是，開源公司的價值與其專有同行相比相形見绌。
當我看到 RedHat 和微軟，mySQL 和 Oracle，XenSource 和 VMWare，封閉源代碼公司的價值比開放源代碼公司要大得多。
業界認為 OSS 是一種不可能實作任何接近有限公司的潛在經濟價值的商品。
開源 2.0-軟體即服務和開放核心時代
到本世紀頭十年中期，這些估值開始發生變化。雲計算打開缺口，允許公司運作開源軟體即服務（SaaS）。
一旦我可以在雲中托管一個開源服務，使用者就不知道或者不在乎是否有開源或者專有軟體，這就導緻了對開源和專有公司的類似估值，并且表明開源确實具有真正的經濟和戰略價值。
一系列的收購，包括 Citrix 對我自己的初創公司 XenSource 的收購（更不用說 Sun 和 Oracle 對 MySQL 的收購)），也使得開源成為大型科技公司的關鍵組成部分。
2001 年，微軟 CEO 史蒂夫 · 鮑爾默稱 Linux 為“癌症”現在，即使是微軟也在其技術堆棧中使用開源，并在開源項目上投入大量資金。
是以，下一個開源創業公司很可能會從一家大型科技公司分拆出來，就像從學術研究實驗室或開發人員的車庫分拆出來一樣。
開源的良性循環
開源的曆史強調，它的崛起是由于技術和商業創新的良性循環。在技術方面，開放源碼是建立軟體的最佳方式，因為它加速了産品回報和創新，提高了軟體可靠性，擴充了支援範圍，推動了采用，并彙集了技術人才。
開放源碼是一種技術驅動的模式，這些特性從“自由軟體”時代就已經存在了。
然而，隻有當技術創新與商業創新相結合時，開放源碼的全部潛力才能實作。沒有商業模式，比如付費支援、 Open Core 和 SaaS 模式，就不會有開源複興。
經濟利益創造了一個良性循環，或稱飛輪。我們的商業創新越多，開發者社群就越大，這就刺激了更多的技術創新，進而增加了開源的經濟激勵。
在演講的最後，我會談到我認為 3.0 中開放源碼的未來，并指出目前在技術和商業方面正在發生的一些有趣的創新。
但首先，讓我們談談如何建立開源業務。
商業成功的三大支柱
開源企業的成功依賴于三大支柱。這些最初以階段的形式展開，一個階段通向下一個階段。在一家成熟的公司，它們随後會成為可持續業務需要維護和平衡的支柱:
1.Project-community fit，您的開放源碼項目建立了一個開發人員社群，他們積極地為開放源碼基礎做出貢獻。這可以通過 GitHub stars、 commit、 pull request 或 contributor growth 來衡量。
2.Product-market fit，産品市場比對，使用者采用你的開源軟體，這是通過下載下傳和使用來衡量的。
3.Value-market fit，價值市場契合，你可以找到一個客戶願意為之付費的價值主張。這裡的成功是以收入來衡量的。
這三大支柱必須貫穿于公司的整個生命周期，并且每一個都有一個可衡量的目标。
Project-community fit
項目社群适應是第一個支柱，是關于臨界社群規模和項目與開發商的牽引力。
盡管 OSS 社群的規模各不相同，但強大的追随者和日益增長的受歡迎程度是 OSS 項目激發一組開發人員強烈興趣的關鍵名額。
這些名額包括 GitHub 的星級、協作者的數量以及拉請求的數量。
開源項目可以在很多地方啟動，包括大公司或學術界。
但是，一個項目從哪裡開始并不重要，重要的是有一個項目負責人來推動項目，而這個項目負責人通常會成為商業實體的首席執行官。
實作項目與社群的契合需要高度的接觸參與和開發者社群的持續認可。
最好的項目負責人将在包容和主張之間達到微妙的平衡，做出明确的決定以提供項目指導，同時確定每個人的聲音都被聽到并且貢獻得到認可。
達到平衡後，該項目将保持健康增長，并吸引更多人為該項目做出貢獻和配置設定。并分發項目。
作為投資者，我們強烈傾向于為 OSS 項目負責人提供資金，因為他們了解内部和外部的代碼庫，并且是維持開發人員社群的精神和願景的守護者。
産品市場契合度
一旦你有了項目上司者和活躍的合作者團隊，下一階段就是了解和衡量産品與市場的比對度。
在這個過程中，項目上司者需要具體化: 開源軟體幫助解決的問題是什麼？它是為誰解決這個問題的？市場上有什麼替代品？如果不能清楚地了解您的使用者和他們的用例，項目可能會被拉向許多方向并失去動力。
當上述問題得到解答後，可以觀察到自然采用率（以下載下傳次數為準）。産品與市場的契合是以後銷售活動的先決條件。
理想情況下，OSS 使用者成為增值産品或服務的管道領先者。我們将在“進入市場”部分中詳細介紹這一點。
在進行産品與市場的契合度研究時，重要的是要考慮将如何描述商業産品，以及如何傳遞有人願意支付的産品和服務。‘
我要指出的一個常見陷阱是，有時 OSS 産品可能太好了。産品與市場的契合度可能非常好，是以不需要價值與市場契合度，這意味着沒有自然的擴充來增加收入。
是以，在您推動有機采用的同時，您和您的社群應該仔細考慮将來可能希望實作的商業化。
價值市場契合度
最後一個階段，通常也是最困難的階段，是尋找價值市場契合點和創造收入。雖然産品市場适應性通常由單個使用者來完成，但價值市場适應性通常集中在部門和企業買家身上。
價值市場比對的秘密在于關注消費者關心并願意為之付費的東西，而不是你能夠賺錢的東西。
通常情況下，價值市場比對與産品的功能關系不大，更多的是關于産品如何被采用，以及它所帶來的價值類型。
OSS 提供的價值不僅僅在于它的功能，還在于它的操作效益和規模特性。
是以，在考慮商業産品時，需要考慮的一些問題是: 你的産品是否解決了核心業務問題或者提供了明确的營運利益？複制或者尋找替代品難嗎？是否存在開放源碼軟體中沒有實作的團隊或組織所需的規模能力？
盡管不是詳盡無遺的清單，但是開源公司發現價值市場适合以下功能：
· RAS（可靠性，可用性，安全性）
· 工具，附加元件
· 性能
· 審計
· 服務
選擇商業模式
選擇什麼樣的商業模式取決于你能為客戶提供什麼價值，以及如何最好地提供這種價值。
值得注意的是，這些商業模式并不是獨一無二的，而且有可能建立一個包含多種模式元素的混合業務。
支援和服務是開源 1.0 時代的典範，而 RedHat 确實在這方面壟斷了市場并達到了規模。
如果你決定沿着這條路走下去，你很可能最終會與 RedHat 競争（這就是為什麼五年前，我寫了一篇部落格文章“為什麼再也不會有另一個紅帽子: 開源經濟學”）
Open Core 模型将增值的專有代碼置于開源軟體之上，是本地軟體的良好模型。如果您擁有可以保護專有性的超有價值元件（例如安全性或內建性），而又不損害開放源代碼的采用，那麼 Open Core 将是一個很好的模型。
需要注意的是:使用 Open Core 在決定哪些特性屬于哪些代碼時，社群異化可能會成為一個問題。
我在自己的公司看到了這一點，找到适合社群的校準方法非常重要。這裡的終極陷阱是，你的社群決定他們不喜歡你在專有方面的行為，于是他們分支項目，或者圍繞同一個代碼庫啟動一個新項目。
在 SaaS 模型中，您提供了一個完整的托管軟體産品。如果你的價值和競争優勢在軟體的 Operational excellence，那麼 SaaS 是一個不錯的選擇。然而，由于 SaaS 通常是基于雲托管的，公共雲可能會選擇使用你的開源代碼來競争。
雲與競争護城河
一旦開源業務達到一定的成熟度，公共雲的威脅和許可的話題就可能出現。授權是一個備受争議的話題，雖然它很重要，但我看到公司在早期花費了太多的時間來讨論授權。
我還認為我們對公共雲供應商的威脅反應過度了。
盡管這些供應商可能擁有開源項目，但是到目前為止，我所知道的還沒有一家開源公司被雲供應商完全取代。
對于一個開源公司來說，更重要的問題是: 如果代碼不是一條有競争力的護城河，那麼什麼才是？
這個問題的答案可以追溯到使開源如此強大的原因：社群以及你如何看待開發。獨立的開源公司有三大競争優勢:
1.企業客戶不希望供應商鎖定。
2.他們想從編寫代碼的人那裡購買。
3.大公司沒有您的專業知識。
當你把這三個因素結合起來，我認為這是一個真正具有競争力的附加值，也是為什麼我們還沒有看到大雲完全取代獨立開源公司的原因。
現在我們已經涵蓋了三個支柱，讓我們看看如何圍繞它們建立一個組織。 這時可以回答上剛才提出的問題，如果代碼不是一條有競争力的護城河，那麼什麼才是？答案就是：社群。
走向市場: 開源是漏鬥的頂端
開源社群是由開發人員驅動的頂級活動。建立業務就是将開源漏鬥頂端連接配接到一個強大的價值驅動的商業産品。
漏鬥這個概念并不新鮮，但對于開源公司來說，它确實有不同的表現。在這一部分，我想要介紹開放源碼的努力是如何內建和編織到不同階段的商業努力中的，以及如何讓每個階段與其他階段和諧地工作。
開源進入市場的管道分為四個階段和關鍵的組織職能。
· 開發者社群管理提高了對開源産品的認識和興趣。
· 有效的産品管理可以為您的免費開源産品吸引大量使用者。
· 潛在客戶的産生和業務發展會評估這些使用者确定企業中潛在價值和銷售機會的意圖。
· 自助服務（自下而上）和銷售服務（自上而下）的動作為企業提供并擴充了付費産品或服務的價值。
讓我們更詳細地研究每個階段和功能。
階段1：意識和興趣–開發者社群管理
通過使用者注冊和下載下傳量來衡量，與開發者的口口相傳對于後續階段的成功至關重要。在公司成立之初，創始人通常是公司成立之初的第一位福音傳播者。
随着公司的擴張，擁有一個專門的開發人員團隊非常重要，他們既有技術專長，又有很強的溝通能力。
雖然通常是一種罕見的組合，但是當某人同時具有技術和溝通技能時，通常很容易發現。
完成後，請雇用這些開發人員，并在與開發人員社群互動的會議和社交媒體上吸引他們，并說明您項目的重要性和價值。
需要調整銷售和開發人員宣傳資訊時，不應該讓他們強調“銷售”他們應該引起人們的興趣，讓人們了解産品，任何強調銷售的做法都有可能損害他們在社群中的信譽。
開展業務時，還需要确定其名稱和品牌是否與開源項目相同。公司在兩方面都取得了成功，而且兩者都有利有弊。
獨立的名稱，如 Databricks 和 Spark，防止品牌稀釋和提供許可的靈活性，同一個名稱通常會為 OSS 項目提供更多動力，但是也可能會因為被認為被利用牟利而是開源社群不再被關注。
最後，使用者注冊和下載下傳是開源和專有軟體的一個共同的衡量标準，是以關鍵不在于你測量的是什麼，而在于測量的精确程度。
在 XenSource，我們在某一點的數字不準确，因為我們的下載下傳名額包括大量已啟動但尚未完成的下載下傳。如何衡量使用者注冊和興趣将防止下載下傳成為一個虛榮的名額，而這種虛榮名額不會導緻程式進入下一階段。
第二階段: 考慮-産品管理
一旦你加入了一個開發者社群，你的目标就是最大化開發者和使用者的喜愛、采用和價值。開源漏鬥的第二階段通常是通過産品管理來完成的。
有效的産品管理将執行一些功能來支援這個階段: 管理封閉和開放源代碼的路線圖，與你的開發者和使用者溝通決策，并在産品中建立分析，以收集更多的使用模式的洞察力和預測銷售機會。
與專有軟體不同，開源企業通常有兩個路線圖需要管理。開放源碼軟體的 CEO 和創始人經常把大部分時間用于管理這些路線圖以及彼此之間的關系。
我喜歡在單個頁面上看到這些布局，以顯示這些互鎖和互相聯系的方式以及每種功能中可用的功能。
成功的公司和創始人都有一個架構或指導方針，幫助他們描述和溝通什麼是付費的，什麼是免費的。
例如，PlanetScale 緻力于保持開放源代碼，任何可能産生供應商鎖定的東西，這種價值維護了開放源代碼社群和企業客戶的良好意願。
擁有功能比較表會很有幫助，以便客戶和您的社群了解免費軟體和付費軟體提供的不同價值。
關于研究和開發的透明度以及将社群回報納入産品路線圖對于維護社群信任尤其重要。許多成功的開源公司仍然活躍在相應的開源項目中，并且經常成為貢獻者的上司者。
例如，Databricks 對 Spark 的貢獻是其他公司的10倍。
當涉及到産品本身，你應該建立分析，幫助你了解你的使用者和預測的開放源碼軟體使用者的百分比将轉換為買家。
一旦使用者擁有了産品，産品使用分析将有助于根據價值市場比對度确定産品市場比對度，以及從免費使用者到付費使用者預測銷售機會的人數。
例如，如果每 100 個使用者中有 5 個持續轉化為付費使用者，那麼你可以使用 5% 作為建立你的财務模型的估計值。
這将是一個複雜的過程，您應該嘗試産品包裝以識别免費和付費之間的最佳界限。
對于許多開源創始人而言，這種産品試驗是一段永無止境的旅程，而他們進入市場的成功取決于緊密的産品回報周期。
第三階段: 評估及意向-潛在客戶産生與業務發展
下一階段的評估和意圖是是關于利用潛在客戶生成和銷售開發來驗證和完善這些理論。目标是找到從使用者到企業購買者的路徑，通過銷售合格線索（SQLs）來衡量成功與否。
第一部分是對外營銷。出站營銷應該優先關注特定的細分市場，基于你的開發者在管道頂端的傳道中的衆所周知的模式。
關注您的開源使用者，您将了解哪些角色和部門正在使用該産品以及他們的興趣是什麼。然後你可以把你的對外營銷目标對準工程經理、 devops 或 IT，他們會發現你的産品很有價值。
接下來是銷售拓展工作。銷售開發代表應該讓客戶成功，而不是過度推銷，并且對使用者的需求以及他們如何使用産品充滿好奇。
産生潛在客戶時，有兩個主要的過濾器可以對其進行限定：
1）開發人員或使用者代表什麼組織？
2）他們是否下載下傳或參與了您的項目以擷取與更大的企業目标相關的内容？
第四階段: 采購和擴充-内部和現場銷售
獲得銷售合格的銷售線索後，您可能會有兩個針對企業的銷售動議。
第一種可能是自下而上的自下而上的行動，其中企業内的使用者有機地采用并購買産品。通常，此産品将用于個人。
第二個是銷售服務動議，該動議使用更傳統的自上而下的動議在部門級别進行交易或擴大整個企業的使用範圍。
成功和失敗
正如我的同僚 Martin Casado 在他的《增長、銷售和 B2B 新時代》演
講中所指出的，協調有機增長和企業銷售可能會導緻開源業務出現一些常見的失敗模式。
首先，您的開源使用者不會吸引購買者。在這種情況下，您具有很好的産品市場契合度，但沒有價值市場契合度。
在第二種失敗模式中，OSS 項目的增長落後于企業銷售。在這裡，你的産品與市場的契合度可能沒有那麼高。
在第三種情況下，你的商業産品會毀掉你在開發者社群中的信譽。在專有源中可能有太多，而在開放源代碼中可能不夠，這樣你的開放源代碼項目就會枯萎。
頂部的漏鬥提供了接下來所有的關鍵，是以首先投資在你的開發者社群，開源項目，和使用者之前的正式營銷和銷售。
永遠不要忽視這三個核心問題: 誰是你的使用者？誰是你的買家？你的開源和商業産品是如何為每個人提供價值的？
如果成功的話，你可能會看到一個類似上面的圖表。在 y 軸上，我們有每個客戶的收入，在 x 軸上，是時間。
這張圖表是我作為 GitHub 前董事會成員直接觀察到的，它顯示了自上而下和自下而上的銷售，因為它把收入彙總在一起。這裡的要點是: 如果你的收入看起來像一個千層蛋糕，這是一個好兆頭。橙色線是個人自下而上的收入，通常是一條收入線。
下一個收入線可能是銷售部門的買家，但這是自上而下，通常使用内部銷售。下一部分是現場銷售，或直接銷售，銷售或擴大整個企業的帳戶。
為了優化每一條收入線，不要讓銷售活動自然發生; 要有一個擁有特定功能并有目的地推動這項工作的人。
最後，根據你的産品，你可能隻有自助服務或隻有内部銷售。這沒關系，這真的取決于産品的複雜性，以及在哪裡以及如何最好地使用它。
我确實發現，大多數開源公司都有一些自上而下和自下而上的組合，通常從自下而上開始，然後在此基礎上建立一個收入擴充功能。
OSS 3.0-開源是每個軟體公司的一部分
随着軟體吞噬了世界，開源正在吞噬軟體。
今天，幾乎所有主要的科技公司，從 Facebook 到 Google，都是在開源軟體的基礎上發展起來的。
這些公司越來越多地建立自己的開源項目，例如 Airbnb 有 30 多個開源項目，Google 有 2000 多個。
在未來，良性循環将繼續下去。技術上，人工智能、開源資料和區塊鍊都是新興創新的例子。
下一代商業模式可能包括廣告支援的 OSS，如大型專有企業支援開源項目; 資料驅動的收入; 以及通過區塊鍊貨币化的加密代币。
我相信開源3.0将擴充我們對開源業務的看法和定義。開源将不再是 RedHat、Elastic、Databricks 和 Cloudera；它至少将是 Facebook、Airbnb、Google 和其他任何将開源作為其主要内容的業務。
當我們以這種方式看待開源時，正在進行的複興可能隻是處于起步階段。開源軟體的市場和可能性遠遠超出我們的想象。
源碼可以在
http://51Aspx.com進行下載下傳, 國内領先微軟.Net 學習和分享平台；網站内涵完整源碼13362套，百萬級會員網站，已經有超過1000+企業，通過51Aspx平台完成系統更新和開發。
作者：Peter Levine、Jennifer Li
轉載自：segmentfault
編輯：軟積木—小敏