我們先來了解下常見的三種提問錯誤。
1、問題過于寬泛
你對生活有什麼感悟？
（生活有睡覺、吃飯、社交、學習、運動，你指的是哪一方面呢？）
去創業公司工作，好不好呢？
（你是指工資好、環境好還是同僚關系好呢？）問題過于寬泛，很容易引發無關的讨論。可能對方跟你說了半天，結果都不是你想了解信的資訊。比如“你對生活有什麼感悟”，對方并不知道你具體想了解哪方面的資訊。
2、問題過于抽象
我如何找一個好工作？
（你認為的好工作是啥呢？先讓我猜30分鐘，然後再跟你說1小時。）我沒有創造力，怎麼辦？（你對創造力的了解跟我是一樣一樣的嗎？）問題過于抽象，導緻雙方說的根本不是一碼事。比如問如何找一個好工作，結果發現回答者對好工作的定義和你的想法根本不是一回事。
3、問題跟你沒關系你對美國經濟怎麼看？
（你是在美國生活還是在中國生活？）如何攀登珠穆朗瑪峰？
（如果你壓根不會去爬山，這個問題對你有啥用呢？）
藍色是不是大多數公司老總喜歡的顔色？
（老總喜歡啥顔色，跟你有啥關系呢？）如果一個問題跟你沒什麼關系，那麼這個問題的答案對你然并卵。時間對自己和他人都是最寶貴的财富，不要浪費在與你無關的問題上。
提問前确定這3件事
1、确定對方和你講的是一碼事。
如果每個詞都隻有一種潛在的含義，而且大家都認同這個含義，那麼你不需要确認對方跟你講的是一回事。可惜的是，大多數詞語都有不止一種含義。提問前，建議你先了解下對方講的内容，知道對方講的是一件什麼事，然後再提問。如美國經常宣稱的人權就有多種含義，既可以作為發起戰争的借口，也可以是人道主義的物資援助。
2、确定對方知道你真正想了解的是什麼？
确定對方知道你真正想了解的是什麼？某人拜見禅師：“您說人民日報和環球日報哪個好？禅師微微一笑，指了指寺院的茅房，你去友善下就明白了。某人前往，蹲了半天：“大師，我拉痛快了，可是為什麼茅房裡沒手紙啊？”禅師笑曰：“有的，你擡頭看看架子上，上面有你說的兩種報紙，你覺得哪個好就用哪個吧。”某人以為禅師懂的很多，自然能了解他的真正意思，但事實卻讓他哭笑不得。你以為對方懂你的意思，但很多情況是他并不懂。受認知的局限，我們都隻能看到自己眼中的世界。
3、确定對方有能力而且友善回答這個問題。
确定對方有能力而且友善回答這個問題。問一個沒吃過天鵝肉的人，天鵝肉好吃嗎？對方可能會回答不知道，也可能會出于其它原因，給你瞎編一個答案忽悠你。
在外迷路時，你問跟你一起迷路的人，是得不到方向的。當你向對方提問時，需要提前做做功課，了解下他知識和能力邊界。問别人一個他不知道的問題，會讓對方很無賴，說不定對方還會認為你是在故意刁難他。你有刻意練習過提問嗎？如果沒有，那麼你的提問水準低是一件最正常不過的事。提問作為一種技能，跟學遊泳類似，需要大量的刻意練習。
在工作會議上，提出一個好問題，能夠觸發大家積極讨論，更能獲得上司的内心認同。那如何做才能提出好問題呢？
這裡推薦3個方法：
1、了解會議核心内容
參加工作會議，每個人都有機會發言，形式是多樣的，或提問題或談想法。但一切的前提都是得新了解會議的核心内容是什麼，上司究竟召開這個會的目的什麼，會議中着重放在哪些内容上。作為參會的職場人士，一定要邊聽邊梳理每個人講話的觀點，及背後的邏輯論據。問題的來源，需要聚焦在這些點上。
2、問題延伸核心内容
在組織形成問題上，提問者一定要保證問題是用來對核心内容進行延伸和補充的，而不是對于大多數人眼中的常識内容的重複。比如，一個模型評審會，整個會議全程都在對模組化的情況進行分析優化，幹涉處理。這個時候，提出來諸如“為什麼要這麼模組化型”之類的問題，讓參會人員比較尴尬，讓上司也不好回答。
3、發現可能的缺陷
不管是哪類會議，都有可能出現一種情況是：會議中沒有讨論到的問題，在現實情況中出現了。這不僅展現讨論不充分，大家對可能出現的問題思考不深入。是以在會議上，當在提問環節，就需要思考哪些情況是可能會在未來出現的？會導緻什麼樣的後果？如果要解決，應該以怎樣的方式？跳出當下的束縛，把視野再上一個層次，提出來的就是上司眼中的好問題。
了解會議核心内容，用問題延生核心内容，發現可能出現的情況，用這3個方法，去在會議中提出自己的問題，看看上司看你的眼光是怎樣的。