讓我們先從紙上談兵開始。看上去我是名糟糕的首席執行官：我很少去辦公室，每周和團隊溝通次數有限，我特别讨厭演講、提出願景和主持會議，我也不喜歡讀其他CEO喜歡的哈佛商業評論。更糟的是，我很少在中午前開始工作。
按正常來說，我是很懶的。你會這麼想，我也這麼說了，我似乎應該被控有罪。盡管如此，我還是設法開了一組公司，員工超過200人，并投資了30多家公司，而我則是一名很少在中午前起床的人。
幾年前，我認為懶惰是我的緻命弱點。看到創業朋友們身體力行，鞠躬盡瘁，而我隻是雇人來做我讨厭的事情，對此我感到非常内疚，這感覺像是自欺欺人。後來我慢慢意識到“懶惰”實際上是我的巨大優勢。
組織起來的團隊比我聰明，找出來一堆想法，我制定了一個系統，我稱之為“懶惰的上司”，我用它來經營我的公司。“懶惰的上司”不是坐在哥斯達黎加的吊床上整天工作，也不是每周隻上四小時的班，而是往後退一步，靠你的團隊。在公司裡，你隻是一名觀察者，而不是事必躬親的積極參與者。
懶惰的方式
創業真的隻是一群人的幻想，是一步步從整個方程式中移除你自己，讓你的團隊去做他們最擅長做的事情，授予他們權利，讓團隊全力以赴。
首先，你把中間人（你的老闆）剔除，然後開始為自己工作。接下去，你雇傭别人來做工作，而你處理高水準的事情。随着時間的推移，你意識到你可以雇傭更多的人來做更多的工作，然後管理人員來管理這些人，然後管理人員管理更大的群體的人。最後，如果你願意，你可以雇用一個首席執行官，讓他來幫你運作整個公司，你隻需要坐在董事會上即可。
那有多瘋狂？你可以随便授權别人來管理你的公司。當然，這一切都是說起來容易做起來……
當我第一次試着讓我的團隊獨立運作的時候，我很害怕。我的公司感覺就像無人駕駛汽車，慢慢轉向到溝裡才被拉回來，并且通常都是由我在最後一秒完成這個壯舉。總感覺公司沒有我随時要被炸毀，我經常恨不得可以克隆自己，然後讓他來運作我的公司。
但是，經過幾年的時間，不斷給團隊空間，并提供一些簡單的流程和指導，公司的增長超出了我的想象。當我最終成功地從公司事務脫離出來，此時，我的團隊可以讓公司精準運作，而且運作的比我做得更好。最重要的是，我讓偉大的團隊，讓一群偉大的人來做他們職業生涯中最好的工作，而我專注于建造新機器。
授權的障礙
一些創業者永遠不能突破授權的障礙，并阻礙他們繼續前進的道路。他們試着雇傭某人，當那個人沒有像他們那樣做時，他們就跳進去。
他們建立肌肉記憶，并最終說服自己，隻有自己這樣的人才能營運自己的公司。沒有他們不斷的微管理，他們的公司将陷入混亂。我知道很多人喜歡這樣，但他們往往痛苦不堪。
“如果你的生意完全靠你自己，說明你并不擁有這個企業，你隻是有一個工作。你必須瘋狂的工作，這肯定是世界上最糟的工作。”
米迦勒-嘉寶，E神話
試問自己：如果你去度假六個月，公司會發生什麼事？如果你認為它會崩潰，說明你将自己在公司裡地位放得太重，你沒有學會授權。說明你隻是在你的業務裡，沒有站到你的業務之上來看業務。是時候建造一台機器了…
打造你自己的機器
亨利福特沒有造汽車，他建造的隻是工廠。對我來說，一個偉大的上司者的工作就是建立一個生産産品的機器，而并非生産産品本身。許多首席執行官忘了這點，進而深陷銷售、營銷或産品，即任何他們自己熱愛的部分，卻忽視公司長遠業務發展。卓越上司者的目标應該是建立一個不需要自己就能順利運作的公司。
Ray Dalio(注：美國的金融大鳄)做到了這一點，大多數美國企業在2008年金融危機期間崩潰，Ray Dalio的投資公司Bridgewater Associates也倒掉了。但他仍然是世界上最成功的投資者，他掌控的投資組合超過了1500億美元，并擁有30年市場崩潰回調的記錄。他成功的秘訣是什麼？據他說，他認為自己的事業就是一台機器，他可以讓工程師們生産出自己想要的結果，他為此專門寫了一本書叫做“原則”（Principles）。該書提到的原則可怕，也非常奇怪，但它卻完全改變了我運作公司的方式，我極力推薦這本書給大家。
受Ray這本書的激勵，我現在認為我的公司也是機器。我決定我想要的結果，然後設計出一台能産生結果的機器，然後找出我需要的那些人來幫我運作這台機器。如果我是機器的一部分，我并不能確定機器産出的結果就是我想要的，真有必要找一個更适合這個角色的人來代替自己。
例如，我讨厭旅行，因為運作公司要經常出差，嚴重影響我的工作效率。過去很多年，我每周都要去出差。我特别讨厭出差，但不去出差又嚴重影響生意。盡管每次出差都有新的生意，我仍然很痛苦，我還是強烈抗拒邁出出差的步伐。于是開始自我激勵，對自己說：“哥們，振作起來，你太懶了。那麼多人去出差工作，他們都很開心，你也可以做到！”這種自我激勵雖然讓我撐過了一段時間，但最終我還是崩潰了，是以停止了旅行，但我們的業務深受影響。
當我開始像機器一樣思考生意，我意識到很多人喜歡能夠經常出差的工作。我換了别人來執行需要出差的工作，公司的業務不再受限于我，是以獲得了長足的增長。我專注于我喜歡的事情，而他們專注于他們喜歡的事情。這是雙赢的結果，當然最終生意獲得了很好地增長。
MetaLab機器
為了更好了解我的想法，分享一下我思考MetaLab時所用的架構：MetaLab是一家數位産品代理，為很多大公司提供應用和服務，也包括一些成功的初創公司，如Slack。在過去的十年裡，我們也創立和分拆出了一些公司，如Flow和Pixel Union。但我們的核心業務是服務：為别人建造東西，他們支付我們服務費。
需要下面幾點來確定這個生意的成功：
· 確定老客戶滿意和維護我們的聲譽；
· 了解新客戶對服務的需求；
· 優秀的設計師和開發人員為客戶設計應用。
為完成上面三個目标，我已建造一台機器，它組成如下：
· 人力資源招到優秀的設計師和開發者，讓他們快樂，傳承我們的文化；
· 營運來管理設計和開發團隊，確定項目按時、在預算内完成，確定團隊不斷完善；
· 客戶代表和客戶建立良好關系，了解和預測客戶需求，并確定超越客戶期望；
· 業務開發團隊去找新的合作公司，并展示我們服務的價值；
· 财務部門要控制成本，将賬單發給客戶，跟蹤結果。
在公司開始的最初幾年裡，我一人身兼數職：我是首席設計師、人力資源和業務開發，這三件事我都很擅長。但我也是首席财務官、項目經理，還負責招聘，但我對這三項工作一竅不通。由于公司的混亂和效率低下，客戶常常感到沮喪。
現在，我隻需花時間做我擅長、并且别人沒法取代的事情。我在公司營運上做的最重要的一件事就是研究客戶，確定能夠滿足客戶的需求。了解客戶和建立信任十分關鍵，使我能夠建造幫客戶解決問題和提供偉大工作的機器。因為我需要建立一台結果導向的機器，首先我自己要清楚地知道客戶到底想要什麼。
我在公司的每個關鍵角色上都招募到比我厲害的人才，進而讓我更專注于最為重要的事情：文化、流程和結果。
當然，我會高屋建瓴的觀察公司的執行情況，團隊需要的時候我會跳進去。但絕大多數時間，我隻會在遠處眺望公司，專注于機器本身。
下面是我最專注的三個方面：
1.打造文化
我會花大量時間思考公司文化和如何随公司的成長傳承文化。回顧剛開始的時候，公司隻是五個人的小團隊，每個人都是朋友，此時的文化隻是自然發生，每個人都知道公司主張，因為它是每個人主張的總和。現在MetaLab有近100人，文化成為外來的野獸。突然，我們必須把文化寫出來，并通過故事和核心價值來分享，這是我們原來沒有想到的。
盡管許多公司似乎想過，但文化不是辦公室的飲水機開關或公司品牌的T恤衫。文化可以給團隊一個決策架構。我們應該聘請真正有才華但有點像混蛋的人嗎？隻因為客戶的項目日程很緊，我們很不高興，是否應該放棄這個客戶呢？可否接受員工在家辦公呢？當公司建立了一個價值架構，大多數問題都無需你的參與即可回答。下面是我們分享給每個新員工的價值清單：
· 我們的工作不像工作：我們的團隊可以自由決定工作時間和按自己喜歡的方式工作。我們招募聰明人，給他們偉大的工作，并把他們當做成人對待。他們可以下午4點開始上班，或者在咖啡館工作，或在公路上邊旅行邊工作都可以；
· 工匠精神：傳遞前我們會自問：“我們做到最好了嗎？我們對此感到自豪嗎？”如果答案是“不”，我們就重回繪圖闆。即使大家會有些情緒，但我們絕不将自己不滿意的作品傳遞給客戶；
· 沒有術語或行話：我們認為術語破壞公司，術語讓有人感到優越，而其他人感到不适。我們使用每個人都易于了解的詞語，和客戶的溝通也是如此。我們專注于工作本身，用工作成果來說話，而不是故弄玄虛；
· 公司不容混蛋：這很好了解，公司不容惡霸、政客，也不容惡意中傷的行為，公司崇尚互相尊重的環境。一個人無論多有才華，都不能破換這個環境，否則隻能讓他走人。這不僅是我們團隊原則，對待客戶我們也奉行同樣的原則；
· 員工重于利潤：如果這家公司讓員工怨聲載道，我們甯願關掉他。我們當然知道利潤的重要性，利潤是公司長治久安的基石，但我們不會為了利潤而犧牲工作品質或卑躬屈膝地去單純最求經濟利益；
· 誠實為先，完美第二：我們都會犯錯，都有缺點，我們要接受自己的錯誤，搞砸一次無可厚非。了解并接受你現在所在和你所想達到的目标之間的差距，差距會讓我們做得更好，尤其是當我們誠實的時候。
一旦回到核心價值，這些重要問題都很容易回答。當然，不時的會有一些問題需要我來協助，但大多數時候我把它留給團隊去解決。
2.建立流程
我過去讨厭流程。對我來說，流程意味着事情不再有趣，過去我認為流程會通過無休止的會議和報告澆滅士氣。但現在我明白了：簡單、非侵入性的流程是成功經營一家公司的關鍵。
我曾經認為MetaLab的流程太複雜。畢竟，這是一種創造性的工作，而且大家都知道創新沒有秘訣。多年前，當我們新啟一個項目的時候，我會将一群才俊組織在一起，讓他們去和客戶溝通，然後開始建造客戶需要的東西，就是這樣。但這樣營運的項目有好有壞，有些項目很出色，有些項目就是噩夢，增加了我們的業務風險，破壞了我們的聲譽。當時我們從沒有花時間去想一想做好項目的秘訣。
就像經營一家面包店，我們招來了面包師，隻是告訴他：做面包吧，而從不給他們一個食譜。當然，他們都是天才，但每一個面包都不同。我們的客戶會來質問我們：“為什麼我朋友從你們這裡買的面包很好吃，而我從你們這裡訂的面包就烤焦了呢？”
現在，我們的流程很簡單：在将項目從一個階段移到下一階段前，團隊必須回答下面的5 - 10個問題。比如必須在啟動項目前先回答下列問題：
· 客戶想解決什麼問題？
· 他們的産品如何解決這個問題呢？
· 目标客戶是誰？
· 它與其他同類産品有什麼不同？
· 什麼是他們的願景和核心價值？
· 現有客戶的痛點在哪裡？
· 現有客戶為什麼喜歡它？
· 一句話說明：我們如何知道我們成功了?
就像核心價值一樣，知道了這些問題的答案可以讓團隊形成一個架構，這個架構可以回答項目中冒出來的大多數重要問題。和我們的價值一起，可以確定所有項目基本一緻的菜單，這大大增加了項目的成功率。
3.追蹤結果
在公司早期，如果月底的錢變多了，我就知道這個月萬事大吉。就像流程，剛開始我也不太追蹤财務報表和名額。不幸的是，我很快就明白了：一旦規模變大，就不能隻看銀行賬戶餘額來管理公司，因為賬上的金額不會告訴你公司的實際運作情況。工作品質可能已經下降了，士氣低落，客戶也開始不高興，員工可能沒有工作...公司規模小的時候頂多就是這些事情。當公司規模變大，這些糟糕事情的影響成倍增加：有些人幾個月無所事事，大量的錢被瘋狂地亂花，好幾個月幾乎沒有任何利潤...所有的一切，都因為我陷入瑣事中，并沒有認真追蹤結果。
無論你稱之為KPI、結果、名額還是其他，這些就是公司的脈搏。我每周追蹤的10個名額如下。這些名額讓我能夠快速了解哪裡出了問題和我需要專注哪些事情：
· 團隊效率：每個人的工作飽滿嗎？
· 30/60/90天團隊效率：接下去的工作足夠嗎？
· 客戶淨推薦值（NPS）：客戶對我們滿意嗎?
· 團隊淨推薦值（NPS）：我們的團隊高興嗎？
· 新業務機會：我們有多少潛在的新業務？
· 銀行現金：銀行裡的現金還夠多少個月花？
· 應收賬款：别人還欠我們多少錢？
· 應付帳款：我們還欠别人多少錢？
· 收款效率：别人是否按時付款給我們了嗎？
· 利潤：我們賺錢嗎？運作效率高嗎？
如果我看到其中一個名額下滑，我就知道我需要努力改善流程，并與我的團隊合作解決導緻名額下滑的相關問題。
退後一步
有一天我對妻子說：“我不像一個工作狂”，我妻子笑了笑對我說：“你可從來沒有停止思考工作”。看上去我工作不忙，但其實我做很多事，我緊張，有時也瘋狂工作。不同的是，我在業務上面工作，而不是掉入業務細節，我隻關注我擅長的事情，我不擅長的事情，則找擅長這些事情的人去做。
為了不卡殼在如何做面包，我轉而準備食譜，這是我擅長的工作。我将時間花在業務增長和改善上，而非試圖維持現狀。當你意識到你不必一人制作所有面包時，令人驚奇的事情發生了…
你要意識到，建立财富500強的公司和小企業并非天壤之别（當然确實不一樣，但差别絕沒有想象的那麼大）。你可以制造一台機器，設定好目标，将正确的人放到正确的位置，并調整它，直到它吐出你想要的結果。無論機器大小，這就是任何成功生意人使用的一套魔法或架構，不論你怎麼叫它。
懶惰的上司并非真懶惰，實際上他們更懂得高效地管理自己的時間，知道自己擅長什麼，隻做自己擅長的事情，将其他事情交給團隊。将任何事情必須親力親為才能管理好一家公司的想法徹底抛棄吧。你應該将生意想象成你設計、制造的機器，不斷優化它。而不是将自己變成這台機器的一個破齒輪，感覺離開自己不行。
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