當越來越多研發、制造、科技創新型企業，如華為、中興、海爾、李錦記等在引入IPD後，企業内部發生巨變并獲益匪淺，越來越多的公司也開始學習、模仿、引入IPD，并期望IPD也能為自己企業帶來同樣的收益：如産品研發周期縮短，産品成本降低，産品品質提升等等。
初步了解過IPD的人都知道，IPD是貫穿從規劃、銷售、研發、供應鍊、上市和生命周期整個體系的事情。但在具體實施時，很多企業往往又忘記了這點，總是會回到“IPD是開發的事”這個誤區，局限地了解為IPD隻是研發部門的事情。
究其根本原因是：沒有真正了解IPD是産品經營這個本質，進而沒有把各體系的運作真正打通。
IPD為何不隻是研發部門的事情？
在傳統的産品開發模式下，産品開發主要是研發部門的職責。但IPD作為一套貫穿了從規劃、銷售、研發、供應鍊、上市和産品生命周期管理的體系，在 IPD模式下，企業會用90%的時間做産品開發前的準備工作（如市場調研、需求分析到概念驗證、立項等），10%的精力則用于将産品變為現實。
而真正在做産品開發過程中，很多工作都在同步進行（财務、采購、工藝準備等），IPD流程把産品開發前、中、後的責任/任務通過明确的計劃，分散落實到企業各個部門，部門間的聚力協作将助力産品開發全過程的層層推進。
IPD貫穿了從規劃立項到上市傳遞的産品全生命周期管理過程，将從市場管理、流程重組、産品重組三個層面，助力企業産品開發的大協同，讓産品研發不再隻是技術體系的研發，還包括了采購、工藝、裝備、産能準備、市場推廣等與産品成功密切相關的全部領域，打通了産品從市場調研、規劃、立項、研發、到銷售、售後的所有階段。
跨部門産品開發團隊的價值
與IPD端到端相對應的，是IPD的跨部門産品開發團隊PDT，它對産品開發的最終結果負責，每個人都将目标聚焦于産品開發的商業成功上，有效避免了以往開發中不同部門責任人互相推诿——隻關注責任，不關注結果的情況，更主動的作為、兜底式的責任模式為産品從構想到落地提供了保障。
在立項前期，RMT/RAT、IPMT跨部門團隊需要對客戶需求、投資效益、市場競争環境等影響産品商業成功的重要因素進行調研。CDT跨部門團隊會在産品任務書中開發出不同的投資政策，供IPMT投資決策時參考。
至此，市場如何、投資什麼、拿什麼投資、如何投資的問題解決了，但IPD遠不止于此——投資組合分析貫穿了産品開發全過程，各部門需在開發的不同階段對已取得的成效和未來發展走向進行綜合分析，在不斷循環上述步驟的過程中，IPMT對項目投資前景是繼續、暫停、終止做出決策，直至産品問世。是以，跨部門間的協作在産品開發的各階段都發揮着重要作用。
相比實施IPD之前，很多公司的銷售、設計、研發、各産品線、各事業線在産品研發過程中，各自為戰，跨部門配合效率低，甚至有的問題長期難以解決。通過IPD将企業産品研發從前以職能為主的管理，到以協同為主的端到端過程管理，各部門共同承擔對産品開發結果負責。
跨部門團隊如何通力協作？
跨部門團隊進行産品開發全過程協作所依據的，是結構化的産品開發流程以及項目和管道管理。在規範化的管理下，業務被有序地分攤到各部門，由他們共同完成産品從市場調研、研發到供應和售後服務的全過程。
在各階段的決策中，各業務領域的代表将組成IPMT/BMT跨部門重量級團隊并實際參與其中；立項環節，相關部門的代表會共同研讨，確定産品開發符合立項要求；任務具體分派環節，管理層将依據項目和管道管理把産品開發計劃中的任務劃分給相應職能部門。産品從概念到開發的過程，各部門的人将會全身心參與、通力協作，在标準化流程的幫助下共同推進優秀産品的上市。