縱觀各行各業的發展，離不開創新，而中國SaaS的唯一出路同樣是創新。可是，為什麼中國SaaS的唯一出路是創新？又該如何創新？對此，本文從四個方面做了分析，推薦對SaaS感興趣的小夥伴閱讀。
今年，我在“SaaS白夜行”裡問了大家一個問題：中國SaaS的唯一出路是什麼？
大家的回答，有說客戶成功傳遞價值的、有說進入企業協作網絡的，還有說定制化的、活下去的。還好，沒有說唯一出路是融資的……
—— 這些都是方法，但不是“唯一”出路。
我在去年5月份寫的“SaaS創業路線圖”113号文章中畫了這麼一條“中國SaaS熱度曲線圖”，黃色這條線代表咱們SaaS公司的産品/營銷/服務能力值：
資本熱度、市場關注度（藍色曲線）确實是波動的，但每個SaaS公司在産品、營銷、服務組織上的能力有一個線性增長的過程。
是以上面那些回答，都不是普适的方法，指向的也不是最普遍的問題。
如何加速在這條“黃色線”上的進步，才是咱們SaaS創業者該關注的本質問題。而打造産品能力、營銷能力、組織能力的關鍵都是創新。
人類近200年來的每次重大的進步，都來自科技創新和社會組織方式的創新。
為什麼祖國SaaS的唯一出路是創新？如何創新？
為了找到最底層、又最落地的答案，我與比較熟悉的7位國内知名SaaS CEO做了探讨，其中包括：神策桑文鋒、MOKA李國興、紛享銷客羅旭、小鵝通鮑春健、酷家樂陳航、領健吳志家、EC張星亮（按回答順序）。他們都認真做了思考和回答。
一、為何中國SaaS的唯一出路是創新？
我們先聊聊現狀。
從2011年底作為自然人投資紛享銷客天使輪，次年又全職加入，我在SaaS圈裡戰鬥了10年，也觀察了10年。
十年來，投資界上千億砸進來，産品頗豐、從業者也壯大了。
昨晚和幾個紛享的老戰友聊天，還說到當年的老同僚、合作夥伴中，堅持在SaaS圈、不下牌桌的，大多發展不錯。
但說到這些資金的投資效率呢？十個億砸下來，大概能帶回2億/年的營收？還好2021年部分頭部企業的NDR開始能及格了（超過80%）。但往3年前看，大部分SaaS公司的NDR都不合格；更别提主攻中小微市場的SaaS産品了……
再說産品力。
多少客戶用了SaaS産品，感覺還不如原來定制開發的OP版好用？多少SaaS産品信心滿滿的更新後，反而帶來一大堆客戶抱怨？
公平地說，産品力不足主要是曆史的鍋。中國to B軟體産業在2015年之前的30年就缺乏資本和軟體工程上的積累。我們與矽谷SaaS的差距則不僅在軟體工程能力上，也在商業生态上。可是：
- 十年了，Copy to China有效嗎？
- 抄襲别人的創意/UI有效嗎？
- SaaS打得過定制OP軟體嗎？
這三個疑問我們一個個回答。
百度能在國内勝過Google，主要原因是百度做了大量生産中文内容的工作，不純是政策原因；免費的淘寶能勝過收費的eBay，是抓住了中國人在那個階段還沒有付費習慣，羊毛出在了豬身上……
toC的場景簡單，也許能借鑒的比例更大一些。但toB場景相對複雜，直愣愣地Copy to China沒有價值！
我的職業生涯中有5年是作為項目經理，把ORACLE的一個公用事業計費産品（CC & B，Customer Care & Billing）在中國水務行業本地化。這之前我還有6年做中國水務行業主營業務系統的經驗。兩相對比就奇怪了，為什麼中國的系統叫做“抄表收費系統”，而ORACLE的産品卻叫做“計費”系統？
深入研究就會發現，中國本土業務側重把錢收回來，因為就有不少人各種原因不交費、要去拆了表、斷了水才能追回水費。而CC & B的優勢是支援各種plug-in、Portal（其實就是OP時代的PaaS，預留了一大堆插入低代碼公式及定制UI的能力），Billing（計費）能力非常全面，更符合歐美水、電、瓦斯行業的狀況。
環境不同、需求側重不同，toB領域直接Copy to China是行不通的。SaaS領域對标美國×××公司，沒有意義。
順便說一下，我見到那些在中國有所建樹的海外軟體公司，大多擁有針對中國需求的本土研發中心，SAP、Veeva都是如此。
第二說說本土産品間的互相抄襲。
記得2016年我們團隊在矽谷拜訪了十幾家SaaS公司，絕大部分都說自己沒有非常類似的競争對手。即便都是做員工福利的兩家公司，我們聽起來也是完全不同的切入方向。
而咱們國内SaaS公司，我還沒聽說過通用SaaS産品之間沒有同質化競争的。
本來市場的果實就還未成熟，一家做是勉勉強強生存和發展。兩家産品互相抄襲，到了客戶那裡，客戶也分辨不出差異點，最後兩家都打低折扣，連銷售毛利都保不住，何談發展？
這不是把本來不大的市場蛋糕做得更小了嗎？可是身在其中的CEO們也很無力，這就是一個惡性循環。
是以，抄襲别人的産品有意義嗎？答案是——抄襲可恥，且沒有意義。
有個說法，認為市場上那個産品很簡單，我們抄起來也快。要知道，軟體産品屬于複雜系統，複雜系統的特性是這樣：投入10%的時間，就能應對客戶90%的常見需求；另外10%的各種異常情況，需要再投入90%的時間。這就是典型的冰山模型，大部分SaaS産品都在此列。
看别人的産品簡單，是因為隻看到10%表面的、應對正常流程的功能；真要面對市場上各式各樣的客戶，就會發現有大量很少用、但又不得不做的功能會消耗掉90%的成本。
還有一個說法，認為市場上的現有産品做得很差，我們去做就很快能超越。其實大家都是拿了投資、砸了多年的時間和研發費用、接觸大量客戶做的東西，不可能有太差的SaaS産品。
如果對該領域沒有多年經驗、沒有非常深刻的認知就不要進入這個新領域；如果有多年經驗、有深刻認知，就應該做個全新的産品，而不是照抄一份。因為你Copy的對象，似乎活得也不太好。成為Ta，又能如何？
再說第3個問題——與軟體定制公司的戰争。
關于此點，EC創始人 & CEO張星亮有非常明确的觀點：
“企業連接配接外部的能力越來越強，數字化的價值會在企業和客戶之間展現，企業内部流程化不再是重點，這是SaaS和傳統軟體的分水嶺。
他舉例說，EC聯合騰訊千帆，在教育、财稅、珠寶等行業推出了”營銷+ CRM+ ERP”的組合式解決方案，零定制化，通過配置的方式傳遞标準化産品，實施周期隻需要幾天。我們看到，其實大部分的中國企業實作數字化是不需要定制的。
“SaaS組合擊破老企業軟體的all in one定制模式的故事”将會在中國上演，标準化SaaS的春天已經來臨。——EC創始人張星亮
“從另外一個角度來看，SaaS其實是一個财務模型：銷售額随着客戶數線性增長，而研發成本不會線性上漲，時間越長利潤越高，當資本市場不再浮躁，去僞存真，定制化、私有化廠商将會和SaaS分道揚镳，成為增長緩慢的傳統軟體公司。”
筆者也認為，把OP軟體照抄一遍搬到雲上沒有價值。SaaS産品要在“雲特性”及雲生态裡創造新特性，産生新價值。On Cloud與On Premises如果給客戶的價值并沒有差異，伺服器放在哪裡是IT的事情，與客戶企業的業務何幹？客戶為何要放棄OP轉用OC？
小結一下，寫個紮心的打油詩：大廠抄小廠，小廠互相抄，Copy to china，NPS皆負。
是以，在2022年伊始，我寫下這句話：中國SaaS的唯一出路是——創新。
客戶成功、客戶滿意，是成功創新的結果；活下去、發展壯大的前提是做出了對社會有價值的創新。那些都是結果。
曆史上，每次重大的進步都來自科技創新；隻有創新才是一個高科技企業的唯一出路和唯一價值。抄來抄去，不需要深刻了解，隻需要燒投資人的錢就能做到的事情，那還能算高科技企業嗎？
确實，一家SaaS公司，如果自己沒思路，就打算抄别人的産品（包括矽谷的産品），這樣沒有創新能力的團隊還值得投資嗎？
昨天和一個矽谷著名基金的中國區負責人聊天，她說到，美國的SaaS公司之間是羞于抄襲的，而美國有點名聲的投資機構看到抄襲别人的創始人也絕對不會投錢。這大概就是我們說的“成熟生态”吧！
期望在中國這一天早些到來。
二、創新——如何做到？
SaaS企業的創新包括：
- 商業模式創新 （例如崔牛會大崔和我在2018年提出的“商業SaaS”）
- 産品創新
- 組織創新
- 營銷創新
- 服務創新
商業模式創新，去年的開年文章《SaaS創業路線圖 (108）展望中國SaaS 2021~2025》裡，我已經做過闡述。營銷創新、服務創新是業務常态，還不是最根本的問題。我們今天重點聊聊産品創新群組織創新。
1. 初心和出發點
創業不是為了融資建立大團隊、也不是為了将來IPO上岸。創業不是為了逃離，而是為了熱愛。
如何能打造出有差異化的戰略及産品？靠的是對現有優勢的利用。如果都是從頭做一個零基礎的事業，那隻要有時間、有資金就行了，這樣的創業門檻太低。
小鵝通的創始人老鮑時常在團隊裡說，做事要“先勝而後戰”。如果出發點就錯了，後面如何勝？
出發點就得基于與别人差異化的優勢，才會在未來不陷入惡性競争的紅海，才有希望創造真正價值。這些差異化的優勢包括：對某個領域的獨特認知、在某個行業客群中的獨特品牌、已經連接配接的客戶群體、長久經營的某類社群、在某個非常垂直的産品技術上的長時間積累……
沒有這樣的出發點，就沒有成功的創業。
2. 借鑒與抄襲的差別
我反對抄襲，但不反對借鑒。抄襲是自己沒弄清楚，照搬全抄。借鑒是持有與别人不同的看法，觀察相似的産品，卻做出不一樣的東西。
如何做到“先戰而後戰”？去做沒有對手的事情。——小鵝通創始人&CEO鮑春建
這樣自然不會掉進同質化競争的紅海。
學習别人，引為借鑒，為我所用，成為自己。
3. 來自達爾文演化論的智慧
大家經常拿商業世界與生物世界做對比，兩者确實有很多相似之處。
為了寫這篇文章，我專門學習了得到App上王立銘老師的《進化論50講》。達爾文的“進化論”其實更應該翻譯為“演化論”，因為生物演化是沒有方向的，是先發生可遺傳的變異，然後由自然環境來檢驗這個變異後的個體能否生存壯大下去。
進化論對創新的三條經驗是：内部儲備備援、對外遠離熱點、組織上保持靈活性。——王立銘《進化論50講》
翻譯一下從企業的角度看，這3條就是：适度浪費資源（趁着晴天修屋頂）、遠離競争最激烈的領域（避免紮堆誘惑巨大的領域）、螞蟻型組織（分布式智能）。
這與我們上面說的出發點、後面講的創新具體做法，都在暗合。
王立銘老師的這門課建議創業團隊有空聽聽。我下文還會提到部分内容。
4. 創新需要具備的能力
創新需要哪些具備能力？紛享銷客創始人羅旭給了我們一些參考：
- 洞查力：發現社會趨勢、商業邏輯與使用者本質需求，基于未來方向與核心價值去創造，不跟風盲從。
- 創造力：如何善于利用各種要素與資源，把所發現的機會或價值創造的想法成為現實。
- 堅韌性：正确的事都是艱難且不太被人所了解的，如何堅持在正确的路上，甚至山窮水盡的時候依然堅韌不拔。
前一陣，我在自己的“SaaS白夜圈”發過一個文章，講到WPS的案例。2011年雷軍為WPS定下“移動政策”，其實在落地過程中也遇到諸多困難——廣告收入要不要？移動端是從PC端搬過來還是花大成本重寫？
最終WPS能堅持下來成功轉型，是因為對移動政策有深刻的認知。
關于這一點，羅胖說了句很經典的話：
看到趨勢，和把握趨勢，是兩回事。——得到 · 羅振宇
這也就是是羅旭說的“堅韌性”吧。
5. 貼近未來的客戶
“客戶是最好的老師”，這句話前面要加上一個限定詞——“未來的”。
小鵝通創始人老鮑說：如何保持創新的熱情？遇到問題解決問題，找到創造帶來的興奮。真正創新的團隊，極有可能，是不知道自己在創新的，因為他們一直沉浸在幫助客戶解決實際問題中。
老鮑是這樣介紹自己的創業過程的：
五年前，我們在第一次創業失敗後，為了尋找方向和養活團隊，又連續做了7個外包，直到遇到了吳曉波老師的需求，我們才算穩定下來，但當時也隻是把它當成了一個更大的外包。
解決了吳曉波老師的音頻播放和會員管理的主要需求之後，又不斷地優化了一些功能體驗。就這樣，也有了小鵝通這個産品的雛形。後來，在吳老師的介紹下，越來越多的大V也找到了我們，使用起了小鵝通。與此同時，也有了更多的産品需求。比如，十點課堂的視訊播放、張德芬空間的直播等等。
當我們去逐一解決這些需求後小鵝通的産品功能也就越來越豐富，從幾十個擴充到幾百個。同時，目标客戶群體也持續生長，從最早的知識付費，到教育教育訓練，再到現如今出版傳媒、健康養生、美容健身、旅遊餐飲等各行各業。
小鵝通用五年的時間能快速成長，做了很多大膽的事情。我們舉幾件具體案例：
（1）消除一切阻礙“産品”被使用的因素
了解SaaS的朋友可能都知道，視訊和直播需要支付雲服務商巨大的流量費成本的，正常情況下，這個成本是需要使用者去承擔的。客戶用得多交的多，用得少交的少，很合理。
據老鮑介紹，小鵝通一開始也是收取流量費的，比如1G等于0.9元。然而他們發現，一些頭部客戶比較容易了解，而體量較小的客戶不是很好了解這個“流量費”的問題。有人曾給老鮑打電話說說：“老鮑，我們的使用者已經交了手機話費呀，你怎麼還收錢啊”。一時間他也不知道該怎麼解釋。
在他看來，這個問題确實了解門檻較高，同樣也很難解釋透徹。另外，即使那些能了解的客戶，他們也很難估算一場直播最終會有多少人來看，特别是這種裂變傳播的産品，這種不确定性，會導緻客戶購買小鵝通變得困難。
最終，他們放棄了看似正确的視訊直播流量費的收取，自己承擔了成本，甯可自己吃虧，也不要讓客戶為難，阻礙産品被使用。2020年初，疫情爆發，一件意想不到的事情發生了，因為小鵝通的定價非常簡單，幾乎不需要溝通即可購買，他們收獲了十倍的增長。
（2）打造SaaS界的海底撈“服務”
和大部分公司一樣，小鵝通之前的售後服務是400電話。疫情期間，衆多企業迫切轉戰線上，咨詢量激增。由于增長帶來的系統壓力，出現過客戶打爆電話的情況，他們決定像服務吳曉波等大咖那樣，服務每一個客戶，拉客戶專屬群。
老鮑提到，在做拉群這個決策的時候，有兩個難點：第一，是這樣會增加不小的成本，以前是客戶逼不得已才打電話過來，拉群意味着随時溝通。對于增加成本，我們沒有太多猶豫，獲得好的口碑是我們更看重的。第二，是擔心客戶在群裡罵我們，我說不拉群客戶就不罵嗎？不拉群客戶罵，但聽不見。還是讓客戶在群裡罵我們吧，這樣我們可以道歉，也可以更好的解決問題。
近一年多的時間，我們拉了4萬多個客戶服務群，提供真正的全客戶生命周期服務。甚至在服務的過程中，我們還創作了小鵝通的表情包，客戶罵我們的時候發一個哇哇大哭的表情包，客戶産品大賣的時候發一個老師您真棒的表情包，獲得了很好的互動，我們的服務也讓客戶感受到更有溫度。
（3）成為自己産品的“使用者”
在老鮑看來，做toC産品時，大家都知道要一秒鐘變小白，把自己變成C。但做toB産品時，把自己變成B，要更難一些。比如，我們的定位是做客戶的共享CTO，之前完全沒有想過我們自己會用上小鵝通。
直到去年有一天，突然發現疫情也導緻我們不能像以前那樣和客戶面對面的溝通産品需求了，于是“來給老鮑提需求”的直播上線了，每兩周一期，每期三五千人觀看，已經進行了三十多期。
後來，又有客戶說想知道如何做營運小鵝通，于是“老鮑對話标杆客戶”直播上線了，現在是周一到周五每晚必播，觀看人數依然可以保持在幾千人。這些活動都由小鵝通自己的産品來實作。
遇見客戶，走進客戶，成為客戶，才能真正了解客戶，而創新就會在過程中不知不覺的發生。——小鵝通創始人&CEO鮑春建
我再加補充一句老鮑的另一個金句——創新需要找到未來的客戶。未來的客戶未必是你今天最大的客戶，而是引領未來趨勢的客戶。别被注定落伍的老舊企業和老舊做法耽誤，為他們做定制開發是做不出優秀、标準的産品的。
6. 創造從“微創新”開始
我也采訪了酷家樂的CEO陳航，他們的主産品是空間設計師用的雲軟體，其ARR在國内SaaS圈裡可以排進前幾名。
陳航對創新總結的第1點是：創業初期（或進入一個新市場）要做“微創新”——突破20%體驗的瓶頸（其他80%可借鑒），也是俗話說的“一根針，捅破天”。
例如，酷家樂在3D雲設計成為上司者，最初是突破了“渲染速度”的瓶頸，靠這個技術突破打出了“促單神器”的賣點打爆市場，其他部分體驗并不比傳統玩家好多少。捅破天之後才逐漸延伸出更完整的創新體驗。
去年陳航當面給我示範過産品：3分鐘内就按我住宅的戶型和我要的風格做出全套房屋第一稿設計圖，十秒就完成渲染讓我看到360度三維實景視圖。優秀的産品就應該在關鍵點上具備沖擊力。這個渲染能力确實很容易讓産品的使用者（設計師）打動其客戶（裝修業主），也成為酷家樂産品的重要賣點。
關于“微創新”筆者也深有體會。無論是在生物演化、科學進步還是科技創業領域，大家都越來越發現這個規律：交叉地帶更容易産生有價值的創新。
《王立銘進化論50講》談到，生命最根本的特征隻有兩個：秩序和秩序的傳承。傳承中出現DNA的微小變異，其中極少數通過自然選擇留存下來再穩定傳遞給下一代。是以變化的前提不是變化，反而是“傳承”，沒有萬分之九千九百九十九的穩定，那萬分之一的飛躍就無法留存。
科學進步也是如此。
科學發展到今天有個特别形象的比方，無論是大學科還是小門類，各個大樹上的“低垂的果實”已經都被摘完了。反而是交叉學科（我們想想排列組合公式 …….)出現了無限多的可能性，又在轉化為生産力的過程中得到不斷促進。
科技創業亦是如此。SaaS與AI結合、軟體與硬體結合、工具SaaS商業化……這都會帶來創新機會與商業世界的革命。
陳航總結的第2點是：技術創新産品的落地周期長，過程中要能耐得住寂寞。
當年把“極速渲染”做出來花了好幾年，過程中産品技術各種問題（沒有前人做過），不過大家心态也比較好畢竟公司也沒幾個人壓力不大。
筆者認為，這對創業者的啟示有兩條：
- 初創團隊要多做驗證，驗證成功了再擴張，不要急于把團隊催大，否則犯錯的成本也被放大。
- 創造第二個産品時也是一樣，創始人或核心聯創把老業務交出去，自己先帶着小團隊做嘗試。這樣成本壓力小，心态也好，容易産生更多好創意。
第3點，自下而上是創新的種子。
陳航說到：創業第4年後開始每年辦1-2次hackday，湧現了很多好的demo，比如2016年有人做了“視訊渲染”，雖然當時落地性不強，但這個種子種下了。随着環境變化到了2021年，視訊渲染功能終于一炮而紅，得以成功推廣。自下而上的模式也讓每一個同學更有“主人翁精神”。
這讓筆者想起幾年前的一本神書《重新定義公司：谷歌是如何營運的》，其中最核心的觀點就是：公司要在快速變化的時代成功，就必須改掉過時的管理方式，吸引“創意精英”加入團隊，并且創造讓他們可以成長茁壯的環境。
7. 創新，由團隊完成
關于如何打造“創意精英”團隊，Moka CEO李國興也有非常棒的思考。
據我了解，國内SaaS産品中NPS為正數的鳳毛麟角，而Moka招聘就是這樣一個既充滿創意、又受使用者歡迎的産品。他們是如何做到的？
- 對産品經理素質的要求：要求産品經理在以往經曆中就擁有創新的經驗。并且對一線産品經理的授權很多，對犯錯的包容度高。
- 重視對客戶業務的洞察：産品經理需要對客戶業務場景的深刻了解，鼓勵他們接觸客戶、與客戶溝通，最好能直接介入驗客戶的流程。例如Moka的産品經理會與客戶一起去校園參加校招活動，獲得親身體驗。
- 擴充産品團隊的視野：多看同領域、甚至不同領域的産品，國内外的産品都看，并組織團隊分享。例如對AI新技術的關注和了解。
再補充個知名企業的商業實戰故事。
12月底的一個下午，我和藍馳創投合夥人石建平做了一次深度交流，中間也聊到創新的話題。他提到特斯拉是這樣讓基層團隊創新的：
“特斯拉搭建了靈活化的組織架構，把軟體行業的DevOps的思路應用到汽車制造業。特斯拉實行靈活導向的扁平化管理，把整個系統拆分成能最大并行效率的子系統，5-7人組成的小團隊協同工作，共同負責子系統。研發和生産是同一個團隊，避免研發出來的“産品”不能被高效生産。”産品設計和生産不分家（如軟體開發的開發和營運不分家），同時團隊是一個全生命周期的獨立工作單元，具有獨立的采購權……
“團隊也會有上下遊依賴關系，如果上遊團隊的進展受阻或能力不能滿足下遊團隊，下遊團隊有權承擔上遊團隊的職責……”
——以上内容來自《軟體竟然可以定義世界，包括汽車》
最後石建平說到，每個小團隊都在不斷創新創造，是以每輛特斯拉電動車都不完全一樣，每輛車都在疊代微創新。特斯拉基層團隊的創新能力，來自被充分授權，也被充分激發。
下面我們再聊聊兩個細分話題。
8. 第二曲線的創新
神策創始人桑文鋒總結了創新的兩個方向：IPM（創意-産品-市場）和MRP（市場-需求-産品）。
90%的創業是IPM邏輯（創意-産品-市場）。神策的第一曲線就是按這個順序完成的。
在開始尋找第二曲線時，神策也是按這個拿着錘子找釘子的模式，但發現第二個模式更有效：也就是MRP（市場-需求-産品）。
（感興趣的同學可以了解一下華為“五看三定”的戰略執行架構。）
筆者的了解是，第一個産品大獲成功的公司，規模已經不小。這時一方面試錯成本大幅上升，另一方面公司的市場觸點數量大幅增加（員工多了）、洞察能力也大幅上升。此消彼長，再和初創公司一樣冒很大風險去拿自己的新點子（Idea）去随機碰市場需求，就不如對市場需求有調查後，按照踏實的了解去做産品。
在12月份的網易創新企業大會上，我和美國BVP的著名投資人Byron Deeter有個隔空對話。他是Docusign、Twilio的投資人，對美國SaaS公司的第二曲線（Second Act）有很多研究。
在BVP.COM的官網上，有篇相關的高段位文章《Roadmap: 10 laws of cloud》，感興趣的同學可以去讀讀。我另有一篇《SaaS創業路線圖（133）中美SaaS的第二曲線仍然大相徑庭》，亦歡迎延展閱讀。
9. 行業SaaS的創新
領健是咱們圈裡從工具SaaS走向商業SaaS的成功案例。這次我也采訪了領健創始人吳志家。
他說到：因為是做行業垂直型SaaS，我們的商業設計是SaaS + X模式。其中有幾點心得：
- 想清楚行業本質，比如我們所在的口腔行業上下遊極度分散，屬于有一定規範和強監管行業。
- 多向優秀的同類型公司學習，例如美國有很多SaaS公司和醫療健康公司值得我們借鑒。
- 跨界向優秀的網際網路公司學習，比如亞馬遜、美團。
- 不斷的複盤、疊代、更新。
- 不斷引進優秀人才。
可以看到，在SaaS領域成功的公司都是相似的，而失敗的創業各有各的不幸。
小結一下，成功創新的企業特點是：初心正、貼近未來的客戶、從微創新開始、擅于向外學習、重視人才并給予空間，并且不斷疊代更新。
三、競争與創新的關系
其實今天這個主題是很難寫的文字，它有三條線：唯一出路 + 7位CEO的觀點 + 進化論50講。三條線要不着痕迹地揉在一起講清楚一個複雜的創新話題，需要花費20個小時以上的時間才能寫出一篇像樣的文字。
言歸正傳，談了SaaS公司的創新方法論，我們再把視野投向更大範圍。
王立銘老師介紹，達爾文描述的自然界生存競争有三種形态：種内競争、種間競争和環境競争。
1. 種内競争
種内競争就是我們最熟悉的完全競争關系。這其實是我們創業團隊應該盡量避免的。
你賣白菜，他也賣白菜，投資人還投資了上百個白菜地，這白菜還咋賣？我的服務更好，幫你把弄髒的菜葉子剝掉？還是我的管道更好，可以進高端超市？
那剝菜葉子不用手工操作嗎？手工操作如何規模化？管道能力強，難道高端超市就不會剝削你嗎？
你隻能創造不同的白菜。也許是有機的、也許是迷你的，總之是不同的。
這就是把種内競争轉化為種間競争。
2. 種間競争
不同物之間的競争，情況就完全不同了——也許是捕食與被捕食，也許是寄生和被寄生，也許是苔藓與真菌這類共生關系。
種内競争因為同質化程度高，是簡單粗暴的。競争各方都覺得避無可避——同一個客戶把你們兩家都叫過去示範、比價，如果無法為客戶展示出産品差異，那除了打價格戰還能如何？
而在種間競争中，競争對象之間差異明顯，競争的關鍵點就不是比拼“剝髒菜葉子”的效率，而是比拼獨特競争力。
王立銘的這門進化論課程裡講了一個種間競争的趣事：非洲大草原上的斑馬和瞪羚食物來源相同，照說競争也會很激烈。但因為是不同物種，他們之間找到了共生的方法——斑馬啃食營養不豐富的青草葉子，逐漸發展出了很長的腸道來吸收養分；而瞪羚進化出特殊的嘴巴和牙齒結構，友善啃食高營養的草根。
這樣，在同一片草場吃同樣青草的兩種生物，其實占據了不同的生态位，彼此之間不但不直接競争，甚至還有了合作的可能性。
它們的區隔是天生的嗎？估計不是。假設兩種生物開始的時候都是又吃葉子、又吃草根，但這種競争壓力下告訴它們這樣大家都活不下去。于是它們做出了不同選擇，占據不同生态位。
咱們SaaS圈也是一樣的，都做智能客服打得你死我活，何不你側重ABC行業，他側重XYZ？
聽說去年同時啟動做SCRM的有上千家公司，何不你做BtoC、我做BtoB、你做A行業、我做自己有基礎的B行業？
有人會說，他們能協商好嗎？我說——不用面對面協商，活下來的創業者會像斑馬和瞪羚一樣自我進化出不同的定位。
當然，我想當年在非洲大草原上，也有很多曾經存在的物種在這個過程中既沒有天生的差異優勢，也沒有進化能力，最終隻能被淘汰。
今天我們的同質化競争這麼激烈，是時間還沒有把創業者們變得足夠成熟。
這是典型的單次博弈 vs 重複博弈。
單次博弈的結果就是大家常聽說的“公地悲劇”（都不愛惜公共草地）和“囚徒困境”。因為隻做一次選擇，博弈多方隻做出最有利于自己的選擇，但總體得到的其實是很差的結果。
重複博弈中，“有底線的好人”是最佳政策。這個政策可以讓随機遇到的雙方都獲得更多生存機會，但也不放過每次都搗亂的壞人。
是以，SaaS圈大協同、大合作的一天終會到來。也期待這篇小文能起一點點推動之力。
我推測，随着各家SaaS廠商的戰略/定位能力提升、産品力群組織力提升後，SaaS産品與市場會在3、4年後大面積進入正循環；差異化競争政策會讓大量SaaS公司獲得良好業績（主看ARR和NDR），并在資本市場展現出與矽谷同行同樣的魅力。
3. 環境競争
再往上一個層次是環境競争，是指生物與其所處環境之間的關系。例如北極熊适應寒冷環境的方式是長出厚厚的毛皮，而北極黃鼠則會在地下冬眠。
上個月，我與騰訊學堂合作，為企微的ISV們做了一次互動分享。在與企微同學們交流的早餐會上，我說：最大的問題，還是優秀的産品太少。
一個SaaS公司與企微、釘釘、飛書這些的平台合作，隻想把原有産品copy過來薅流量，還是把事情想簡單了。
toB與toC最大的不同，恰恰就在流量邏輯上。再大的流量，遇到無數分水槽（OA/CRM/HRM/ERP/WMS……）、加上高高的攔水壩（企業IT采購)，也會失去動能。
隻要在微信、企業微信（或其他生态）的大背景下，站在客戶的應用場景上、用網際網路思維重新思考，就會發現 —— 咱們必須為這個生态、場景、客戶做一個全新的産品。
即便它還叫OA/CRM/HRM，也是個全新的OA。
至于是成熟的SaaS公司、還是新創業公司做得出來，隻能看誰更有創新能力了。
四、來日方長
中國toB領域的創新之路還很早期。市場會不斷教育我們不要抄襲、要去創新、成就客戶、成為自己。
有人問我，中國有沒有真正善于創新的團隊？我今天就列了上文提到的7個。
其中小鵝通的老鮑、紛享銷客的羅旭，我們幾乎是每個月都做長聊的。我能發現，真正有創新能力的創始人，他們有創新的深度，也有創新的自信。他們會把自己的思考結果呈現出來，甚至寫出來公開發表，看得懂他們當下思路的人都不多，看得懂他們未來路徑的人就根本沒有，誰能抄襲？
是以，一方面我們要呼籲大家多些創意、不要抄襲。另一方面，我們每個創新者要想得深刻、想得長遠；這樣被抄了UI不要緊，背後的思想不會被抄走。
當然，最好還是不要被抄、大家都以抄襲為恥。
梭羅在《瓦爾登湖》裡最後說到：使雙眼視而不見的光亮，對我們來說就是黑暗。當我們清醒時，曙光才會破曉。來日方長，太陽隻是顆啟明星。
創新，就是這目前大部分人眼中還是黑暗的光亮。
2022年已經到來，我們大概離曙光更近了吧！
是為此文，為中國的創新者助威！
PS：感謝文中提到的7位SaaS CEO及藍馳創投石建平老師為本文提供的見解和資料。期待與更多SaaS創業者碰撞思想。
特邀作者
吳昊，微信公衆号：SaaS白夜行，紛享銷客天使投資人、前執行總裁。20年企業資訊化和6年SaaS營銷團隊創新經驗，每天一篇2000字SaaS創業文章的堅持者，目前正處在從創業者向投資人的轉型過程中。
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