凡事先搞起來，就能解決人生80%的問題

我們都知道，優秀是比較出來的。有了對比，才有了差距；有了差距，才有了評價。

比如，我們身邊的那些可以稱為“優秀”的人，他們有的升職速度極快，有的專業能力極強。但總的來說，他們都有明顯超出正常水準的“能力”。

那麼，他們的“能力”是如何得來的？他們以前做了什麼，導緻了他們現在的“優秀”？今天，我們就來研究一下這個問題。

一、工作數年後，

是什麼拉開了同齡人的差距？

為什麼起點差不多的人，工作幾年後，人生卻有着天壤之别？

是什麼拉開了人與人的差距？是智商嗎？是學曆嗎？還是家庭背景？

其實都不是。真正拉開人與人差距的，是你對待工作的态度。

你對待工作的态度，決定了你的人生高度。你把工作當成敷衍，那工作就對你敷衍；你把工作當成謀生手段，計較于眼前的蠅頭小利，那你也一定走不遠。

真正優秀的人，會把工作當成修行。因為他知道，把工作當修行，不斷磨練心性、精進自己，不僅能成就事，也能成就人。

1.修煉心性，拒絕情緒内耗

這個世界上，沒有一份工作不委屈，沒有誰做得比誰更容易。

有的人内心很脆弱，稍不如意，就自怨自艾，在情緒的内耗中日漸沉淪。

比如，上司批評了兩句，就情緒崩潰了，整天無心工作；稍微遇到一點挫折，就灰心喪氣，失去了繼續前行的勇氣……

他們心性很差，扛不住工作的壓力，做事容易半途而廢，最終難以成大器。

但也有些人，會把工作中困難和挫折，當成是提升心志、磨煉人格的“修行”。

在他們看來，日複一日勤奮地工作，可以磨砺心志，厚重人格，是終生的财富。

給大家舉個例子：稻盛和夫在大學畢業後，進入松風工業工作。這是一家即将要倒閉的公司，員工工資的來源是銀行借款，而且遲發薪水更是家常便飯。

員工工作積極性很低，到處彌漫着消極怠工的情緒。稻盛和夫也受到了這種情緒的影響，經常和同僚一起吐槽公司。

後來，同期入職的同僚紛紛離職，稻盛和夫也有了辭職的念頭，可因為無處可去，是以隻得留下。

面對嚴酷的現實，稻盛和夫逐漸領悟到，茫然度日隻會讓人消沉堕落。不管是留還是走，如果不摒棄怨天尤人的态度，人生就不會出現轉機。

于是，他全身心地投入研發中，以此來忘卻現實的苦惱。

随着研究的深入，他漸漸感受到了工作的樂趣。由于太過投入，連回宿舍睡覺都覺得麻煩，他幹脆把鍋碗瓢盆都搬到研究室，沒日沒夜地埋頭研究。

在這樣的過程中，他的煩惱消失，心境平和，研究成果開始不斷顯現，工作變得越來越順利，進而也為他之後創立京瓷奠定了基礎。

稻盛和夫認為，工作是提升心志、磨煉人格的“修行”。一旦你愛上了自己的工作，把工作看作完善人格的“精進”的道場，不斷磨煉意志，承受住考驗，并能夠堅持下去，就一定會收獲事業的成功。

記住這八個字：借假修真，借事修人。

你遇到的挫折、困難總會被克服，都是假的，真的是你從困難中收獲了什麼，成長了什麼。

你也要知道，所有你現在經曆的事情，都是為了修煉你自己。

2.修煉能力，實作自我增值

每個人都有自己的能力邊界，在能力範圍内做事情，你會覺得非常舒适，但卻是自我設限。

而當你所做的事情超過你的能力邊界時，你會覺得非常沮喪、痛苦和迷茫。

但，這并不是一件壞事。工作中的痛苦和迷茫，實際上是一種提醒，提醒你有一些重要的東西需要你去學習了。

比如說，你覺得寫文章太痛苦了，那說明你的知識儲備不夠，你需要多輸入，向外界多學習；你覺得做管理太難了，搞不定團隊，拿不到結果，那說明你還沒有真正了解管理的真谛，你還需要修煉。

唯有在工作中不斷拓展自己的能力邊界，你才能承擔更大的責任，做出更大的業績。

查爾斯·施瓦布是美國第三大鋼鐵公司——伯利恒鋼鐵公司的創始人。

他出生在美國鄉村，隻受過短暫的學校教育。18歲那年，施瓦布來到鋼鐵大王卡耐基所屬的一個建築工地打工。

當别人都在抱怨工作累、薪水低，并是以而怠工的時候，施瓦布卻一絲不苟地工作着，并且還自學建築知識。

一天晚上，卡耐基來到工地辦事，恰巧看到坐在角落裡看書的施瓦布。

他看了看施瓦布手中的書，又翻了翻他的筆記本，問：“你學這些幹什麼？”

施瓦布說：“我想，我們公司并不缺少打工者，缺少的是既有工作經驗、又有專業知識的技術人才，對嗎？”

第二天，施瓦布就被卡耐基升任為技師。

打工者中，有些人諷刺挖苦施瓦布，他回答說：

“我不光是在為老闆打工，更不單純是為了賺錢，我是在為自己的夢想打工，為自己的遠大前途打工。我們隻能在認認真真地工作中不斷提升自己。我要使自己工作所産生的價值，遠遠超過所得的薪水，隻有這樣我才能得到重用，才能獲得發展的機遇。”

抱着這樣的信念，施瓦布一步步升到了總工程師的職位上。

25歲那年，施瓦布做了這家建築公司的總經理。

後來，施瓦布建立了屬于自己的伯利恒鋼鐵公司，真正完成了從一個打工者到創業者的轉變。

那麼，如何在工作中修煉能力，實作自我增值呢？

你要去承擔更大的責任。能力是因為需要而産生的。你的需求有多大，能力就有多大。

如果你隻是重複你容易做的事情，你的能力不會有太大的增長；但是，當你承擔了更大、更多的責任後，這些責任會迫使你不斷地提高自己，進而獲得更大的能力。

是以，不要止步于舒适區，不要自我設限，去承擔更大的責任，突破自己的能力邊界，唯有如此，你才能不斷地成長、進步。

3.修煉思維，拓展認知邊界

哲學家叔本華說：“世界上最大的監獄，是人的思維意識。”

真正能限制一個人的，從來不是經濟上的貧窮，而是認知上的困頓。

囿于當下，坐井觀天，你的視野也隻在方寸之間，難以看到更廣闊的天地。

習慣于經驗做事，墨守成規，那你很容易陷入思維的囚籠，就不會有大的突破和成就。

人，永遠無法賺到認知以外的錢。你有多大的認知，就能成就多大的事。

那麼，如何提高自己的認知水準呢？三個建議送給你。

① 空杯心态，保持終身學習

這個世界上唯一的不變就是變化。環境變了，行業變了，商業邏輯變了的時候，如果你沒有變化，停滞不前，那你就是在退步。

是以，你要以“空杯”心态，保持終身學習，大量吸收新的知識，接受外界新事物、新思想的輸入，不斷打破自己，更新自己。

當你的見識越來越廣，知識儲備越來越多時，你才能和世界碰撞出火花，進而實作思維躍遷。

② 深度思考，見樹木見森林

職場上從來都不缺乏按部就班的執行者，缺少的是那些能夠看穿本質，提煉經驗的思考者。

機械地、單調地重複着自己的工作，沒有深度思考，那你所做的事情永遠就隻會停留在一個水準上。

不斷地深度思考，去追問背後的原因，你才能看到各種表象背後的本質，見樹木見森林，更新自己的認知。

③ 更新圈子，和優秀的人同行

不同的圈子，有着不同的思維認知。一個圈子待久了，就很難實作個人認知上的突破。

你必須要有“破圈”思維，和優秀的人同行，才能打開你的格局和視野。

莫言說：“人最大的運氣不是撿到錢，而是某天你遇到了一個人，他打破了你原來的思維，提高了你的認知，繼而提升你的境界，并帶你走向更高的境界。”

是以，多向外看，多向别人請教，你能少走很多彎路。

二、計劃重要，還是行動重要？

1.與其左思右想，不如先搞起來

遇到事情，是應該做足準備再開始，還是要先搞起來？

布裡丹毛驢效應，或許是這個問題的答案。

布裡丹是一名大學教授，他養了一頭小毛驢，布裡丹每天要向附近的農民買一堆草料來喂。有一天，送草的農民出于對哲學家的尊敬，額外多送了一堆草料放在旁邊。

這下子毛驢可為難壞了，因為這兩堆草料數量、品質都差不多，而且和它的距離完全相等。

它雖然享有充分的選擇自由，但由于兩堆幹草價值相等，客觀上也無法分辨優劣，于是它左看看，右看看，始終無法厘清究竟選擇哪一堆好。

于是，這頭可憐的毛驢就這樣站在原地，一會兒考慮數量，一會兒考慮品質，一會兒分析顔色，一會兒分析新鮮度，猶猶豫豫，來來回回，在無所适從中活活地餓死了。

盡管布裡丹毛驢效應是一個不太可能的故事，但确實是現實的一種映射。有時候人總是想得太多，而沒有行動，到最後反而被自己所累。

與其左思右想，不斷權衡利弊，以期做好充分準備，還不如先讓自己搞起來。

2.猶猶豫豫，陷入精神内耗

搞起來，就成功了80%。而猶猶豫豫，隻會拖延時間，錯失良機。

的确，有些決策需要慢一點。但也有一些事情，需要我們有超強的行動力。

張麗俊老師說，人的決策要慢，事情的決策要快。

人用錯了，滿盤皆輸，是以要花時間去考察他，要選擇合适的人。

而事情的決策要快一點，當你看到了一個機會，或者要做某一件事，不可能等你什麼都準備好再行動。因為等你準備好，機會也就沒有了。

就像是在戰場上打仗一樣，再精密的部署，都不能保證你獲得勝利。形勢瞬息萬變，是以在有一定的準備後就投入戰場，在打仗的過程中，進行調整，進而提高獲勝的機率。

而且，徘徊和猶豫，極容易讓你陷入内耗之中。

有一部叫做《星期六》的意大利小短片，核心就是講内耗，盡管該短片隻有三分鐘，卻是大多數人的内心寫照。

故事的主人公，在周六的早晨，一邊啃着香蕉，一邊思考着今日打卡清單。

他計劃今天要洗碗、洗衣服、支付賬單、清潔浴室、丢垃圾、給家屬打電話等一系列事。

在開始做這些事情之前，他預想了一遍，所有可能會遇到的事情和不好的結果。

他反複盤算，試圖找出最佳方式。

在持續的思考下，大量的能量被消耗掉了，而瑣事卻越積越多。

就這樣，一天很快就過去了，但他什麼都沒有幹，到最後又為自己的行為感到後悔，覺得白白浪費了一天的時間。

他如果行動起來，兩個小時就可以做完所有的事，結果卻花了八個小時思考，什麼都沒有幹成，讓自己的心靈視界高度失序。

是以，當我們要做某件事，不要讓自己進入内耗之中，而是要先搞起來。

哪怕是做一件非常困難的事，搞起來，也能讓我們進入到嘗試、回報、修正推進的循環，至少有一半的機率能成。

3.想都是問題，做才是答案

先搞起來的背後，還藏着一條高手思維。就是我要做什麼，而不是我會做什麼。

一些人之是以老是糾結，不去行動，一方面是害怕困難和麻煩。另外一方面，是害怕失敗，雖然看到了一個機會，但覺得自己在某一方面有所欠缺，認為自己不懂，進而産生恐懼心理。

但牛人往往不會這麼想，他關心的是要做什麼，而不是我會做什麼。

在做的過程中，有不會的可以學，邊學邊做，逐漸解決問題。

埃裡克·萊斯在《精益創業》中，提出了“最小可用品”的概念，指的是“能滿足最基本功能的産品”。先釋出“最小可用品”，然後不斷接受使用者回報，快速疊代，直到打磨成真正符合市場需求的好産品。

先搞起來，在複盤和疊代中，進而找到正确的路，這樣遠比停留在原地，不斷内耗更有意義。

行動力非常重要，在做事情的時候，我們要勇于拍闆，果斷行動。但為了讓我們的行動有價值，我們也可以參考如下兩個原則。

原則一：如果收益遠高于成本和風險，就立刻采取行動。

從曆史的次元看，很多時候某一方發動戰争，都是提前做好了準備，起碼看到了成功的機會。

我們決策時也應該如此，如果發現收益高于成本和風險，就一定要積極出擊。趨勢就像一匹駿馬，要讓自己騎在馬背上。

原則二：要麼行動，要麼按兵不動，絕不要回避或想折中的辦法。

這一原則，和做手術是一樣的，做手術有風險，你可以選擇做，也可以選擇不做。但你不可能手術做到一半，就不做了。

我們在決策時也一樣，一旦做了決策，并且采取了行動，就沒有折中方案。堅持到底，直到做完為止。

如果你一早就打算不做這件事，那麼就不要在這件事情上陷入内耗，不要等到過了一段時間後，帶着遺憾說：“要是當初做了這件事就好了。”

這樣想沒有意義，又将自己推入到了内耗裡，要決斷一些。

事實上，人生最痛苦的就是騎牆，一方面想做，一方面又猶豫，一直在牆上，就會内耗，沒有價值。

想都是問題，做才是答案。凡事先搞起來，能解決人生80%的問題。積極主動的人總是看到問題背後的答案，瞻前顧後的人總是看到答案中的問題。

三、管理，管的是什麼？

随着工作能力的提升或者公司業務的拓展，我們不可避免地要開始負責某些管理工作，或者從事某些“類管理”的崗位。

那麼，怎麼盡快提升管理能力？或者說，我們該如何判斷一個人有沒有管理能力？

張麗俊老師認為，核心看2點就夠了。

第一個，看他能不能拿到業務結果。

第二個，有沒有培養人。

如果一個管理者持續拿不到結果，一直完不成目标，這樣的管理者一定是沒有管理能力的。

持續拿不到結果，人力資源就變成了人力成本。

管理者也要培養人，因為管理是通過團隊拿結果。如果管理者是團隊中最大的銷售，是最厲害的業務員，那麼管理者就沒有發揮作用。

是以業務結果和人才培養，對管理者來說都是非常重要的考核名額，如果做不好，那麼就沒有管理能力。

1.沒有結果，說得再天花亂墜也沒有用

先說業務結果。

業務目标一年會比一年高，他到底能不能帶領團隊完成？

如果拿不到結果，一切等于零。

拿結果，看的是他管業務的能力，這也是在管理工坊教給大家的目标落地八部曲中的核心内容。

比如要學會給員工定績效目标。

績效目标就是一根指揮棒，你考核什麼，下屬就會做什麼。

舉一個例子，如果你管的是銷售團隊，你隻考核GMV（交易額），并且銷售根據交易額拿提成。

那麼銷售就會隻沖着GMV去幹，甚至會為了關單，做一些傷害客戶的事。

你想通過低價的可樂搞促銷，如果你隻考核拉新，就會有銷售刷單。

做團購的銷售，最常見的辦法就是搞虛拟手機号刷單，然後将低價可樂再賣給超市，從中賺一筆。

他這麼做，他的目标完成得很好，他賺到了拉新獎金，還拿到了差價。

對公司來說，表面上增長了幾千個新客戶，業績也非常漂亮。

看似是皆大歡喜，實際上，對公司造成了非常大的損失。因為這些賬号都是無效的， 根本不會有複購。

你看，你隻考核拉新資料，他就不會管你的使用者體驗，不會管你是否真的增長，不會管業務是否健康，他隻會關心能往自己兜裡裝多少錢，這就是人性。

這也要求管理者知道如何拆解為關鍵性的名額，知道什麼對你要的結果起着決定性作用。

定目标不是單一的隻要，而是既要又要還要。

定目标後，還需要有看關鍵資料儀表盤的能力，儀表盤就是方向盤。

美團能夠在千團大戰赢下來，就是内部在資料化、量化和結果導向方面做得好，這也讓王興和王慧文引以為傲。

今天的社群團購，資料化依然是美團的優勢，透過資料，能快速發現問題、回報問題、解決問題。美團的每個管理者都必須學會看資料，上司開日會、周會，過的也都是資料。

人會騙人，資料很難騙人。從結果報表、過程報表、财務報表三張報表就能發現問題，通過不斷地複盤，也能從中找到增長政策。

既然資料化和過程管理如此重要，為什麼大多數人不願意這麼做？

因為正确的動作，從來都是反人性的，很少有管理者能堅持下來。

然而一旦堅持下來，那麼就有差別于普通的團隊，也就等于在内部建立就起了一套高效的工作系統，有利于拿到業務結果。

2.人才培養的四重需求

培養人才，也是對管理者的基本要求。

培養人才有四重需求，分别是：公司的需求、團隊的需求、管理者的需求、員工的需求。

為什麼是公司的需求？

豐田提出過“造物先造人”這一理念，如果一家公司沒有人才，即便是産品再好，也會走下坡路，因為不可持續。

彼得·德魯克說，企業存在的目的，是創造客戶。如果産品跟不上使用者的需求，那麼遲早會被客戶抛棄。

為什麼說是團隊的需求？

如果你隻關注業務，可能他目前的能力，能完成目标。

但業務是動态發展的，目标會越定越高，他的能力沒有提升，下一次可能就完不成了，團隊的成果也将減少。

當員工得到成長時，在機關時間内，創造的價值也就會更大，團隊的利益也就更大。

為什麼是管理者的需求？

我曾說過，無後備不晉升。

什麼意思？如果要提拔一個管理者到更高的位置，就要看看他有沒有替補的管理者。

因為如果沒有替補的管理者，就貿然晉升他，不能保證他在新的位置上幹得好，但可以保證老業務一定會坍塌。

是以如果管理者想往上走，就一定要培養人。

管理者要有格局，不要害怕培養他後超過你，你就沒飯吃了。

而是要拼命栽培，給自己培養出競争對手，讓他們強大到能頂替你，你也就有了更多的發展機會。

為什麼是員工的需求？

實際上，很多員工都有上進心，有變得更優秀的訴求。

但管理者都罔顧這一點，心裡沒有人，隻有業績。是以一心讓員工勤奮，讓他埋頭到目前的工作中。廢掉一個員工的最好方式，就是讓他勤奮到沒有時間成長。

三年五年過去了，他的能力沒有提高，就害了他的一生。

是以好的管理者，不是壓榨員工的剩餘價值，而是拼命栽培員工，讓他能力強大到足以離開，同樣也會對員工拼命地好，讓他心甘情願地留下來。

有了培養人的思維，還要具備培養人的方法。

有一個關于人才的公式：人才=意願*能力。

管理學大師克瑞斯·阿吉裡斯曾經給能力做了這樣一個定義：“能力是在需要與環境之間架起的一座橋梁，為表達需要提供了一個途徑。”

什麼意思呢？就是說，能力是因為需要而産生的。需求有多大，能力就有多大。

你看，意願和能力是強相關的。當你找到了他的意願，他自己也就找到了打開潛能的鑰匙。

比如他原來隻會剪視訊，你告訴他，要是能自己拍出爆款視訊，營運出來一個賬号，給你幾萬塊錢獎勵，而且還給你分成。

如果他需要錢，他就會自主地去學習如何拍好視訊，學習如何寫腳本、如何做競對分析、如何營運賬号等等。當他幹好了，得到了獎勵，有了成就感，又形成正向回報，表現也就更突出了。

有意願，能力不夠的，很快就能補上。如果沒有意願，即便能力很強，但他不去幹，也無法産生價值。

是以，找到下屬的内在動機非常重要，将他想要的和你想要的結合在一起，就能激發他的意願。