看了一篇部落格很好，轉載分享如下，王川：我與雷軍和而不同
誰是下一頭跳舞的大象？網際網路思維下，傳統企業轉型的3大思考
以坐火箭的速度蹿紅的小米，除了站對了台風口，還在于雷軍找到了正确的人，看看小米管理層内部怎麼協同工作吧。
有些人就是不太懂謙虛，王川就是。他有次去拜訪一家公司時，看到對方辦公桌上擺滿了各種品牌的（電視）盒子，随口說：你對盒子還挺有研究。對方說，那些和小米盒子比起來，都是垃圾。王川回憶起來還是對人家這個回答很滿意，他說：“我其實不關心競争對手做什麼，我隻要把我自己産品做好，他們就去抄呗。”
他說這話的時候，語氣并不張狂。外表看上去也如他自己所說，就是個普通産品經理，有着溫和的氣質。他間或閃現鋒芒，不像一般被采訪者談到競争者時有意避諱，這并非是由于坦率或單純，更多是出于自信。
在2012年11月，小米收購了王川創立的多看公司，王川正式成為小米第八位聯合創始人。他管理的小米盒子和小米電視業務，是和小米手機、小米路由器并列的三大産品線之一，并将在2014年成為多方勢力角逐的重要戰場。
王川與公司其他聯合創始人的背景不同。其他聯合創始人中，除了劉德是北京科技大學工業設計系主任的出身，各個都來自大公司，而多看是家創業公司，在此之前創立的雷石科技盡管占據了KTV點歌系統近半的市場佔有率，同樣規模不大，但他卻是小米最早的投資人之一，兩家公司合并也是雷軍辛辛苦苦談了一年，談到王川“覺得不好意思了”才完成的事。
他和雷軍關系緊密，“我和雷軍認識很多年。公司創立時都互相投資，他投了多看，我投了小米，不是因為缺錢，就是個态度，彼此互相參與。”
雖然他很少代表小米出鏡，但王川一直在小米成長中扮演重要角色，他是小米“饑餓營銷”的始作俑者，是小米MIUI系統“每周疊代”的倡導者。
他如何參與公司内部管理？又是怎樣看待小米的成長？
别想“公司怎麼賺錢”
雷軍意氣風發，俨然成為移動網際網路時代的創業神話，這都是後來的事。初創業時，雷軍也和一般創業者有着同樣甚至更深的恐懼，甚至雷軍就小米如何賺錢也無法給出一個有信服力的答案。作為小米投資人，王川經曆過那個階段。他毫不客氣地“揭發”雷軍，說他“到底也沒有回答清楚這件事。”
“小公司，剛開始創業，即使是雷軍有名氣，來的每個人也都抱着懷疑态度，每個人坐下都會問這個問題，小米到底要怎麼賺錢？我也沒有聽到雷軍有個能讓我信服的答案。如果非要總結，我從裡面挑兩個最靠譜的。”
這兩個答案如下，其實它們看上去，隻能說也是相當不靠譜。雷軍第一種回答是“不講道理”型。他會問對方一個問題：我有錢還是你有錢？如果是我有錢，是不是我比你更知道怎麼賺錢？是以你别操心，聽我的就好了；第二種答案是“最差結果”型：我們做東西的出發點是要對使用者有價值的。如果這個産品做出來，最後也賺不到什麼錢。那我們能不能對使用者說，麻煩大家，我們真活不下去了，能不能5元、10元錢募捐一下。如果使用者真喜歡，我想我們還是能募到錢的。
“說到底，相比商業模式，小米最起初更直接的訴求是要做一家有粉絲的公司。”王川說，這是差別于一般公司創業目标的。
王川棄商業模式而不談，也是受了雷軍的啟發。2007年，二人有次出去爬山時，雷軍提到自己投資了一家公司UCWeb，問他有沒有興趣。王川自己聽了半天，好像也沒聽明白。他問了一句标準的“投資人話語”：公司到底怎麼賺錢。雷軍也照樣回答說不知道。過了兩年，UCWeb的營收超過2億時，二人再次談起這件事，雷軍說：我那時也真不知道，但是趨勢就在那裡。這件事就像我們去滑雪，我知道坡肯定能下，但是具體怎麼下隻有到了那裡才知道。
這件事情一直影響着王川，包括他後來的再次創業多看，“我做多看，就想着做老百姓需要的東西，至于發展成什麼樣子，我沒想過，這是老天才知道的事。我和投資人談，先說的第一句話就是，不要問我怎麼賺錢。”
2009年，王川第一次和雷軍說起做多看閱讀時的想法：“錢這東西，生不帶來死不帶去。就當是拿出錢做一家不賺錢的公司吧。把閱讀做好，讓中國人多讀點好書，不是積德嗎？”雷軍沒說二話，隻問他200萬夠不夠。“我說太夠了，我做第一家公司是從5萬開始幹的。200萬怎麼不夠？那時就想最壞能怎麼樣，賠光了呗，還能怎麼樣，完全沒去想怎麼賺錢。”
就隻是抱着給自己做産品的想法，多看閱讀卻最終引起了一個人的注意。時任富士康IGDBG（Innovation Green Digital BusinessGroup，新綠數事業群）總經理的謝冠宏當時正在操刀為亞馬遜代工Kindle。“你沒法不注意，我周圍有人把Kindle原來的系統刷成中文以後，感覺好像比原版系統更流暢，更好用。我覺得這很了不起，很好奇是什麼人在做這樣的事。”謝冠宏派人在國内找到了正在做多看的王川，二人從此結識。“是個有理想的人在做事。”謝冠宏評價王川，二人結識也成了小米和富士康的一系列交流、合作的機緣，這是後話。
多看後來和愛國者共同釋出了電子書百看，但電子書市場随着iPad沖擊并沒有擴大規模，多看随後放棄電子書裝置方向，轉移到機頂盒。
這些過程裡，王川很少焦慮。他說自己和雷軍最像的狀态就是，兩個人實際都是有過商業上的成功，然後“退了休的人”。“就像那些老幹部，退休了幹的都是自己想幹的事兒，是以我再做的事情都是追随内心，不為投資人或其他人的希望活着。”王川說。
君子和而不同
王川出身知識分子家庭，卻早在大學期間就知道自己是要折騰的命。大學畢業，他創業的想法遭到家裡的一緻反對。父親和他進行了一場談話，“那個場景到現在都曆曆在目。”王川說。父親問自己的兒子：“你會坑人嗎，會騙人嗎？這些都不會該怎麼做生意。”
“我父母都是航天部的進階工程師，一輩子讀書做學問的人，他們了解的商業就是這樣的。”父母強烈反對之下，王川說了一句，“我就看看自己不坑人，不騙人，能不能把這事兒做成。如果做不成，我就什麼都不想了，出國去了，中國不就沒法呆了嗎。如果做成了，那我以後更不會違背這個原則，我要賺了錢回家還能睡着覺。”
2004年左右，王川和雷軍結識。二人同齡，因為都愛好滑雪，節假日一般都是兩家人一起出遊，是以關系相當親密。2011年，求伯君執意相邀雷軍重回金山時，是王川代雷軍任金山軟體CEO之職直到張宏江上任。雷軍回憶當時的情形：說好了他每周幫忙一天，結果後來一周要上四天班，他也有自己的公司，也在創業，每天忙到夜裡2點，為了我赴湯蹈火，沒有他我早崩潰了。
王川認為這是朋友間的情誼。“我和雷軍做朋友這麼久，說到底是我們的價值觀都一樣。”這顯而易見，在一個多小時的談話中，“做小餐館”、“使用者體驗第一”、“同仁堂”這些言論和雷軍如出一轍。但雷軍邀請他加入小米時，他卻猶豫了一年。“我們的朋友關系不牽扯利益，我一直信奉君子之交淡如水。”直到他被雷軍說得“不好意思再推辭”。雷軍說，對多看的收購最主要是為了王川這個人，“成立小米之初就想一起做，但一直猶豫沒有下定決心，王川就先做了多看。”
聽王川講了那麼多和雷軍如出一轍的話之後。王川終于講到二人的不同。“從對待風險這件事情來講，雷軍更激進，我更保守。”對于兩個人都喜歡的滑雪運動，雷軍永遠是想帶着大家去冒險的那個人，而王川一直都是團隊裡的安全要素，并且能夠成功說服雷軍。
而王川的安全傘作用，同樣展現在小米的公司管理中。正是因為王川的保守打法，小米手機伴随着“發燒友”的标簽同時被貼上的另一标簽就是“饑餓營銷”。
在小米手機首次釋出前的一次會議上，王川問雷軍，你做過硬體嗎，沒有吧。當時在座的好像也沒有做過硬體。
“我好歹做過一點。是以我知道供應鍊極端的風險。做一款2000元的手機，如果每個月生産100萬台，四個月的資金額是80億元。但這款手機，開模要四個月，量産還需要再等四個月。而且手機是海鮮，放在那兒就會腐爛。這東西今天賣不出，三個月以後就更賣不出，它天天在降價。你們想想，如果我們這個小公司有十萬台庫存，公司分分鐘就死了。”
包括雷軍在内做軟體和網際網路出身的人，聽了數字才真正感覺到供應鍊、庫存的細節難題。“不如這樣，”王川接着說，“我們能賣十萬台，那如果隻生産八萬台肯定能賣出去。量入為出，就沒有庫存。”
在此之前，足量供應一直是中國手機廠商做産品的傳統思路，所有廠商都在想盡可能多占有市場，但相應的，庫存也往往成為最大隐患。
之後，小米手機從第一代開始實施這個政策，雖然直到現在這都是小米被競争對手攻擊的靶子。但也正是因為所謂的饑餓營銷，小米供應鍊的庫存管理水準都遠好于其它廠商。
“我總是對雷軍說，我們還要多快啊，三年已經幹了多少了？我們能不能慢點兒呀。車開到400邁，随随便便就能翻車。總之我是團隊拖後腿的人。”
王川的保守，并不代表他缺少魄力和拼勁。實際上，小米的每周疊代和國際化道路都有他的堅持。
說起來有趣，包括雷軍之前所有人都在大公司工作，其中一些人還來自外企。王川一度為這個在高水準起跑的創業公司感到擔憂。王川到小米做了一次演講，“小米一開始招攬的都是大公司的頂尖人才，但他們也習慣大公司的做法，每天朝九晚五的作息。我說的很簡單，什麼是創業公司，創業公司該怎麼幹。我不規定7×12、6×12，就一句，你要把公司當成自己的公司來幹。雷軍也走過彎路，他在金山後期不由自主老想着要把一個公司規範化，是以當時認真又刻苦地學規範管理方法，把金山做成了一家大公司。後來，在小米我們才慢慢一起形成新的理念，我們就要一直做一家小公司，不規範就不規範呗，能怎麼地呢？”
這次演講中，王川把每周疊代概念帶給了小米，這個更新節奏讓在場人都大受震動。“在多看，我一直就是這麼做的。”王川說。
同樣在國際化這件事情上，雷軍曾經有過猶豫，一次閑談中，他和王川交流：小米是不是隻做國内市場就夠了。王川回他一句：如果隻是做國内市場，那我就不幹了。
“我知道小米如果做國際市場，難度比做國内要大多了。但我一直有個想法，不能掙外國人的錢不算本事。中國到今天還沒有真正的世界級品牌，《定位》的作者特勞特調查過china這個品牌意味着什麼，made in china，就是質劣價廉。你看蘋果手機的後面印着一行字，Designed by apple in califonia, assembled in china。他明白說中國是做組裝，那我們能不能做中國設計、中國制造，中國價格，中國價格就是便宜嘛，但是如果你隻以為小米就是便宜貨，那我早也不做了。”王川自稱，小米盒子的紅星金獎是讓他比所有其它業績都激動的一件事。
電視這一仗
相比小米手機，如今王川站在一個更困難境地。當年小米以網際網路思路做手機，小米手機面世時，外界對于雷軍還半信半疑，但如今，用網際網路思維做電視已比比皆是，甚至還有人搶在了小米前頭，王川又如何破局？
對于電視行業，王川可不是個陌生的闖入者。早在1998年，王川第一家公司雷石就參與了微軟的維納斯計劃，并和當時的家電廠商都有廣泛接觸。這也讓創維的總裁楊東文認識了他，并在一段時間内不斷追逐他。
“楊東文早意識到傳統家電廠商的問題了。他甚至也放話說誰敢說咱們（創維）不轉向網際網路，我就幹掉誰。”
楊東文也在不斷物色人才。後來不斷說服王川。他對王川說你來（做電視），創維投資，哪怕隻占小股份也行。
王川當時還沒想過做電視這事，沒有答應楊東文。楊東文又因為業務合作關系，在找到金山CEO張宏江時，也要他鼓動王川做這件事，談到最後楊放話說，如果王川做，創維哪怕隻占10%的股份也可以。王川還是沒有答應他，後來楊還找過雷軍繼續勸說。
“他這麼執着，當然是意識到用網際網路的方式改造傳統企業是對的。但是他作為傳統廠商，沒有辦法接受像小米這樣硬體不賺錢的方式。”這件事才無疾而終。
但做電視，路遠比想象的坎坷。王川最早興起的念頭，也不是電視，而是做盒子。當時因為iPad對于電子書市場的搶占，多看電子書的想法已經夭折，隻留下多看閱讀應用。多看團隊内部經過一番讨論，決定切入盒子。
2011年，王川和雷軍二人一起去了一趟台北，王川提起做盒子的事情。“當時雷軍還完全沒有想過這碼事，是以外界不要總是布局、入口這樣地看待小米。做成了自然就是入口，這不是你想不想的事情。想好了布局再去做的，那不是盛大嗎？”
2011年10月，王川團隊開始做“多看forApple TV”産品。這套軟體系統能夠讓破解後的Apple TV擁有中文操作環境與豐富中文網絡視訊資源。使用者的回報資料超過王川的想象，周活躍使用者達到80%。有件事情堅定了王川的決心：2012年的3月，Apple TV釋出了第三代，但是在淘寶上，反而是二代的售價要比三代高600塊錢。“就是因為三代不能越獄，不能安裝我們的軟體，有使用者就不斷說你們自己做吧，做了我們肯定買。我們自己做，按照市場的狀況，我至少能賣600吧，600塊我沒道理做不出一個好盒子啊。”2012年4月，多看決定自己做盒子。
就是在做盒子的過程中，王川和雷軍開始産生了要做電視的念頭。當時網際網路電視市場的多方混戰已經開始暗流湧動。
當時最樂觀的情況是，小米本來預計在2013年4月釋出首款網際網路電視，搶得市場先機。但卻被樂視拔了頭籌，而且用的是小米之前的方案。“我們要做電視，肯定要和供應鍊溝通我們的想法，制定産品方案。後來由于某些原因，小米沒有做這個方案。于是富士康把這個方案提供給了樂視，去年樂視所有政策和小米之前的規劃都是一樣的。”而小米，這時候為了在底層互動上實作更好的解決方案，電視幾次難産，最終産品釋出時間推遲到了9月，錯過最好的視窗期，這時候市場已經一片混戰。創維也加入攻擊小米的隊列，宣稱小米電視和創維、阿裡合作開發的智能電視相比，是石器文明遇到了工業文明。
見到王川的當天，樂視剛剛釋出了70寸超級電視，并對之前系列大幅降價。王川稱這些消息自己都一無所知：“看對手在做什麼，要怎麼應對，那都是傳統的競争思維。”看上去樂視在和小米拉開差距，按照樂視公開的銷量資料，樂視超級電視的銷量已經超過30萬台，而小米電視首次銷售3000台，之後的開放購買的數量一直與此相當。
王川看上去對樂視搶先并不介懷，“從商業上講，影響可能有，但也是很短暫的。蘋果不是第一個做MP3播放器，不是第一個做智能手機。我不認為這能真的影響到我們。”他現在還秉承着一貫的保守做派，“電視和手機一樣，要提高産能，需要先做模具，開一套模具就要三四個月，硬體的風險本來就大，小米又第一次做電視，我還是喜歡先保守點。還是那句話，把産品做好，等着别人來抄。”
王川的硬仗還沒開打。
原文： 王川：我與雷軍和而不同