SAP License：關于集團管控模式的幾點思考

集團化管理的核心是确立集團管理總部與下屬公司的責權分工，通過對管理總部的功能定位和職能共享來推動集團業務戰略的實施。集團管理控制模式的選擇将成為集團化管理所需要考慮的首要問題。

一、集團管控模式的内涵

集團管控模式是一個互相影響、互相支援的有機體系，其确定過程需要涉及到三個層面的問題:：首先是狹義的管理模式的确定，即總部對下屬企業的管控模式;其次是廣義的管控模式，它不僅包括狹義的具體的管控模式，而且包括公司的治理結構的确定、總部及各下屬公司的角色定位和職責劃分、公司組織架構的具體形式選擇(直線職能制、事業部制、矩陣制、子公司制、及多中心網絡式)、對集團重要資源的管控方式(如對人、财、物的管控體系)以及績效管理體系的建立;第三個層面是對與管控模式相關的一些重要外界因素的考慮，涉及到業務戰略目标、人力資源管理、工作流程體系以及管理資訊系統。

二、三種具體管控模式

根據總部的集、分權程度不同，可以把總部對下屬企業的管控模式而劃分成“操作管理型”、“戰略管理型”和“财務管理型”三種管控模式。這三種模式各具特點:

1、操作管理型：

總部通過總部職能管理部門對下屬企業的日常經營運作進行管理。為了保證戰略的實施和目标的達成，集團的各種職能管理非常深入。總部保留的核心職能包括财務控制/戰略、營銷/銷售、新業務開發、人力資源等。如人事管理不僅負責全集團的人事制度政策的制定，而且負責管理各下屬公司二級管理團隊及業務骨幹人員的選拔、任免。在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業業務的相關性要很高。為了保證總部能夠正确決策并能應付解決各種問題，總部的職能人員的人數會很多，規模會很龐大。

2、戰略管理型:

集團總部負責集團的财務、資産營運和集團整體的戰略規劃，各下屬企業(或事業部)同時也要制定自己的業務戰略規劃，并提出達成規劃目标所需投入的資源預算。總部負責審批下屬企業的計劃并給予有附加價值的建議，準許其預算，再交由下屬企業執行。在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業業務的相關性也要求很高。為了保證下屬企業目标的實作以及集團整體利益的最大化，集團總部的規模并不大，但主要集中在進行綜合平衡、提高集團綜合效益上做工作。如平衡各企業間的資源需求、協調各下屬企業之間的沖突、推行“無邊界企業文化”，進階主管的培育、品牌管理、最佳典範經驗的分享等等。這種模式可以形象地表述為“上有頭腦，下也有頭腦”。運用這種管控模式的典型公司有英國石油、殼牌石油、飛利浦等。目前世界上大多數集團公司都采用或正在轉向這種管控模式。

3、财務管理型:

集團總部隻負責集團的财務和資産營運、集團的财務規劃、投資決策和實施監控，以及對外部企業的收購、兼并工作。下屬企業每年會給定有各自的财務目标，它們隻要達成财務目标就可以。在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業業務的相關性可以很小。典型的财務管理型集團公司有和記黃浦。和記黃浦集團在全球45個國家經營多項業務，雇員超過18萬人，它既有港口及相關服務、地産及酒店、零售及制造、能源及基建業務，也有網際網路、電訊服務等業務。總部主要負責資産運作，是以總部的職能人員并不多，主要是财務管理人員。GE公司也是采用這種管控模式。這種模式可以形象地表述為“有頭腦，沒有手腳”。

操作管理型和财務管理型是集權和分權的兩個極端，戰略管理型則處于中間狀态。根據實際運用情況，通常又将戰略管控型進一步細劃為“戰略控制型”和“戰略設計型”，前者偏重于集權而後者偏重于分權。

三、廣義的管控模式

廣義的管控模式由于影響的因素很多，各企業所處的行業競争環境和自身條件又各不相同，是以，并不存在一個“标準”或“萬能”的模式，也沒有“最佳”的模式，隻有“最适合自己”的模式，而且它們還必将随一些外界因素的變化而不斷調整。

例如，影響集團公司組織結構具體形式的因素有競争環境、公司戰略、業務組合、行業特點、企業規模、管理傳統、政府政策、法律規定、集團所處的不同發展階段，等等，甚至包括經營者的風格。因而在現實生活中，集團公司的組織結構實際上往往是以一種混合的形式存在的，它們多半是以母子公司制為基礎，同時混以事業部制和直線職能制。

又如，從業務戰略的需要出發，對涉及企業集團主業發展方向的控股子公司，母公司可以采用股權置換、收購等辦法使其成為全資子公司，以達到對該公司的完全控制;而對一家全資子公司，基于某種考慮，也可能出讓部分股份使其變為控股公司或參股公司。

四、管控模式的有機體系

确定集團公司管控模式涉及的第三個層面的問題，是對與管控模式相關的一些重要外界因素的考慮，包括業務戰略目标、人力資源管理、工作流程體系以及管理資訊系統。

管控模式對于集團公司是十分重要的，但如果就事論事往往難以說清楚，解決不了問題。首先，管控模式的選擇應該以什麼為标準?管控模式的制定需要從何入手?要解決這些問題，都不可避免地涉及到公司戰略目标。因為管控體系的建立是以完成集團特定的戰略目标為目的的，它是為實作集團的業務戰略目标服務的。是以，集團公司管控體系建立的基準是集團的業務戰略。要實作集團公司的有效管控，首先應該把本集團的業務發展戰略理清楚，給整個集團一個發展的方向和目标。讓所有的員工都知道路向何處走，勁往何處使。否則，集團公司的管控體系就失去了确立的依據，盲目建立起來的管控體系往往是無效的。

其次，管控模式如何具體落實到每個崗位、每個員工，并使之真正有效?管控模式的問題不是僅僅停留在管控模式本身就能解決的，它需要有具體的途徑幫它落實。例如，一個公司的戰略目标很清晰，治理結構群組織架構也很比對，部門職責劃分也很清楚。但是不是工作就可以自動有效地進行?目标就一定能順利實作呢?答案顯然是否定的，因為它們還缺乏落實的保障條件。可以想一下，如果一個企業的崗位職責不清晰、薪酬福利不合理、績效管理不健全、員工教育訓練跟不上、員工發展沒前景，員工們會有工作積極性嗎?企業的目标最終能實作嗎?是以，集團公司管控模式的落實，還應有人力資源管理體系的完善和配合。

再次，工作流程也是能使集團公司管控體系有效運作的一個重要支援體系。工作流程即做事的過程，是一組将輸入轉化為輸出的互相關聯或互相作用的、與企業工作相關的活動。這些活動存在的價值一是能增加工作的價值、提高工作的效率;二是能減少錯誤、降低風險。絕大多數企業都有自己的規章制度和工作标準，但卻無法保證員工都能嚴格遵守。而優化的工作流程，可以将這些制度、标準要素有效地銜接起來，形成規範的工作程式，保證各種制度标準的實作和工作的有效進行。特别是在集團公司的管控随着集團規模的不斷擴充而日益複雜時，如果沒有優化的工作流程體系，集團公司将難以避免效率的損失和風險的産生，有效的管控也難以實作。

但是，現在也有一種過于強調工作流程的看法，似乎隻要把工作流程梳理清楚了，一切管理方面的問題就迎刃而解了。其實這也是一種誤解，同樣是十分危險的。

在流程與其它管理、尤其是與人的因素之間，流程不是一個剛性的限制因素，不可能制定好一系列流程之後就可以讓大家照章辦事而萬事大吉了。人是活的，如果工作流程不與員工的激勵與限制機制相配合，流程将無人遵守，制度将無人執行，标準将無人參照，再好的流程也将是個擺設。

其次，管理資訊系統也是支援集團公司管控模式實施的一個重要方面。企業管理資訊系統的發展和應用對企業、尤其是大型集團公司管理效率的提高影響非常大，甚至是革命性的。企業規模的大小必然造成組織結構的變化——規模大的企業很容易形成多層次的管理結構，而每多一個層級，不僅會造成管理上的低效率，而且勢必會對資訊的傳遞産生幹擾，使最終到達企業上司層的資訊失真。為了提高管理效率、準确了解下情，過去企業裡經常采用的方法是減少管理層次，或決策權力下放。但這樣都會有新的風險産生，如管理幅度過寬而導緻對市場的反映速度慢，或是由于權力下放過大而導緻管理失控，等等。是以，企業在業務規模擴大的同時，經常處于權力“放、收兩難”的境地。

五、總部功能定位

集團公司管控模式确定的關鍵在于總部的功能定位。由于集團化管理在國内企業出現的時間很短，集團公司總部的功能定位更是一個新的問題。集團公司總部的基本職能是什麼?集團公司總部應該如何定位?這是集團公司實作有效管控的一個關鍵問題。

通常集團總部實作的職能主要集中戰略管理、風險控制、營運協調、職能支援四個方面，戰略管理主要是解決集團整體的發展問題和核心競争力的培育問題，風險控制主要是解決一個集團的可持續性問題，提高集團的生存品質，營運協調主要解決整個集團各業務的協同性問題，通過創造集團獨特的母合優勢，來實作集團業務的價值最大化，職能支援主要是通過集團總部的職能共享和業務共享來實作集團運作效率的提高，這些職能支援包括人力資源、資訊系統、财務系統。

在不同管控模式下集團總部扮演的角色是不同的。如采用财務管控型的集團公司，其總部集權程度低;而采用操作管控型的集團公司，其總部的集權程度就高。但不論總部集權程度如何，其目标都應該是為集團整體創造合理的附加價值，為集團整體目标的實作發揮積極的作用。是以，總部職能定位是應為集團整體提供附加價值。如果總部定位不合理，不僅不會帶來附加價值，而且會帶來毀損價值。比如:集團公司的治理結構不健全，對總經理的監管缺位而導緻總經理決策嚴重失誤;集團公司組織結構不合理，總部各部門之間以及與下屬企業之間互相扯皮;管理層次多，經營決策官僚化，贻誤商機;總部不能對下屬業務機關提供必要的技術支援及内行指導;績效考核名額片面，誤導業務機關經營活動，等等，這些都是常見的問題。

明确了總部的功能定位之後，總部與下屬公司間的互相關系和職責分工就比較容易理順了。随之而來的集團公司的具體管控模式的選擇、組織形式的确定、組織内各部門職能的定位和職責劃分等等工作就都有了明确的依據。與此同時，相應的支援體系的建立和完善也就可以順理成章了。比如，在人力資源管理體系中，最基礎的工作——崗位設定及其職責描述、價值評估等工作也就有了依據，進而又能夠在此基礎上搭建起薪酬、績效、能力、招聘、教育訓練等一系列的管理體系。又如，管控模式的明晰也使得在此基礎上進行的工作流程的設計和優化有了科學的依據，進而保證了公司整體工作流程的高效運作。再如，在整個集團管控體系明晰、合理的基礎上建構起來的管理資訊系統可以幫助組織進一步提高工作效率、防範經營風險，提高決策的科學性。是以，總部的功能定位是确定集團公司管控模式的一個“綱”，它在管控模式确定中起到綱舉目張的關鍵作用。

但是，總部功能定位并非是一成不變的。公司總部的功能未來将有以下的變化:一是總部的服務功能将大量外包，以提高總部的成本效率;二是部分總部的功能将更加強化，如高管人員的選拔和培養、經驗交流和戰略規劃;三是弱化在研發、品質、營銷等方面的功能，使之更加貼近市場;四是通過整合内、外部資源，為下屬企業提供更多的服務;五是強化總部的影響力，即總部在提高整體管理水準的同時，應給下屬公司帶來更多的附加價值。總起來說，集團總部的功能定位越來越從原來的、以“管控”為導向的角色向以“提供附加價值”為導向的角色轉變。

六、複合型管控模式

對于多業務的集團公司，可能會面臨來自不同産權結構的子公司情形，通常對于不同的産權結構，我們會建議采用複合型的管理模式進行集團化管理設計。我們把複合型的管理模式具體分為四種：名額管理、扶持、培育、效益監控。這四種具體的管理模式構成了複合型管控模式的基本類型。

名額管理，集團對子公司的管理目标就是要使下屬子公司具有持續性的盈利能力，通過設定戰略和績效目标并監控來掌握下屬公司的經營情況，提供必要的提供必要的技能和資源支援，主要是資金和外部資源整合的支援。

扶持型：集團的管理目标可能就不是以盈利來作為目标了，而是将管理重點放在子公司核心競争能力的建設上。通過參與下屬企業的戰略決策及重大投資項目的評估和前期實施、協助開展外部資源的整合及建立系統的管理和營運體系、提供任何必要的技能和資源支援，如項目開發、資金、政府關系等，來協助企業建立自已的核心能力。

培育型：通常培育型的子公司業務是作為集團未來發展的支柱性産業，是以集團管理的目标将重點關注對新興産業的培育和孵化。通過決定下屬企業的發展方向、目标及業務組合、協助進行業務開拓和市場的開發、參與主要投資項目的評估與決策，控制并防範風險、在技能和資源方面的全力配合和支援等措施來逐漸建立産業的競争優勢。

效益監控：效益監控型的子公司通常作為集團的一些衰退産業，集團對效益監控型子公司的管理重點主要是減少虧損，提高資産價值。

總之，要建立一個有效的管控模式不是狹義的，而應該是一個體系，需要從整個集團的業務特點、集團母合優勢、治理結構、組織結構、人力資源、流程、資訊系統等各方面進行系統思考進行設計。在這個集團化管理體系中，集團的發展戰略居首要地位，它是集團公司管控模式形成的依據。而人力資源體系、公司流程和資訊系統則是管控模式得以實施的支援體系，它們幫助管控模式真正有效地運作起來，并最終實作集團的戰略目标。它們是一個互相影響、互相支援的有機體系，是以我們稱其為“內建的管控體系”。

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