IBM下一個五年的挑戰

在過去的五年，IBM已經完成了業務模式的完全轉型。在剝離PC、列印機等業務的同時，IBM也進行了超過60次的收購。這一連串的取舍塑造了今天全新的IBM，那就是向高價值領域轉變，成為全球利潤額最高的IT 企業 。不過，這并非意味着十全十美，在下一個五年，IBM的挑戰将來自何方？

　　一場暗戰正在悄然謝幕，另一場暗戰又将迫不及待地上演。

　　經過五年的轉型，IBM已經脫胎換骨。看看這家企業過去五年中的轉型之路：收購普華永道、研究中心向 服務 內建、大量基于資産的軟體和服務投資、SOA和IoD的推廣、超級計算的突破等等，這些都不是孤立的棋子，它們互相支援、互為基礎，為IBM創造了獨特的價值主張。高價值的領域、高利潤率的 市場 、高複雜系統的使用者，IBM在五年前牢牢抓住了機遇，通過一系列大刀闊斧的業務重組為今天的高速發展奠定了基礎。

　　然而，IBM下一個五年的發展并非高枕無憂。總利潤額最高，細分市場佔有率最大，并不意味着出貨量最大；滿足大型企業複雜系統的需求，并不意味着 這個相對固定的使用者群體總是潛力無限的高增長市場；為大型企業實施的高附加值方式，卻不一定适用于另一群更具活力的中小企業使用者。那麼，全新的IBM在下 一個五年又将面臨什麼挑戰？

　　小企業 大戰略

　　健康的财報數字直接證明了過去五年IBM轉型的成功，将業務重點放在更高價值的 産品 上已經給企業帶來了積極影響。但全新的IBM仍舊需要為未來五年的發展鋪路。畢竟位于金字塔尖的大型企業屈指可數，IBM在業界的影響力如何能夠生根？紮下去，到中小企業中去是一個必然選擇。

　　劉保華：原來的IBM存在高附加值的複雜系統與以海量分銷為代表的PC業務之間的戰略沖突。如今， IBM将重點轉向高價值和高利潤率業務。回顧這五年來的變化，你認為什麼是IBM五年前不能做，而現在可以得心應手的？

　　錢大群：IBM在過去的五年中已經完成了業務模式的完全轉型。IBM目前的工作重點與五年前相比發生了重大 變化。目前，我們分流了很多日常性的業務，在關鍵的高價值領域如咨詢、資訊随需應變、服務資産等方面進行了投資。同時，我們還投入了新的研究領域，率先開 展了新計算模式的研究，轉變了協作創新的方法。這些工作都從IBM的業績中得到了回報。

　　IBM可以幫助各企業開展創新以解決他們最複雜的問題，也是以赢得了很多業務，如斯德哥爾摩的交通收費項目、Centerpoint智能網格管 理、世界頂級銀行的流通風險管理等。這都需要我們對所有業務問題完全了解，需要擁有內建和了解使用者資料的能力，進而建構系統來確定使用者自己做出明智的業務 決策，同時還要具備對新業務系統的性能承擔責任的能力。現在，沒有其他公司能夠真正以一種整合的方式、以對業務産出高度負責的方式做好上述這些工作，即使 是五年前的IBM也有可能承擔不了。

　　劉保華：我們調查過一些大型企業，它們雖然年産值很高，員工很多，但卻無法接受一個複雜IT系統的價格。在 中國，真正需要複雜系統的企業可能不到一萬家。如果IBM隻關注它們就會降低品牌在整個市場的拉動能力；而關注中小企業，又可能會遭遇剝離PC業務之後所 造成的區域覆寫力較弱的影響。怎麼應對呢？

　　錢大群：全新IBM在中國市場有三大努力方向：第一，整合創新，推動客戶的轉型和創新；第二，優化IT基礎 設施；第三，擴充區域和中小企業市場，我們要通過創新、整合幫助使用者成長。我們發現，在每個行業中規模最大的企業不一定對IT的需求和投入就最高，反而是 一些希望通過基礎設施投資和IT創新手段提升自身競争力的企業格外引人注目。是以，是否大型企業使用者就會在IT創新上有更多需求？可能在這個行業中，排名 第三、第四的成長型企業更需要IBM，它們的需求與IBM看重的高附加價值的方向相輔相成。是以，我們在告誡自己，不能隻看重大型企業，而是要思考怎樣在 中國的各個行業和領域生根，怎樣找到這些成長型企業的發展方向，能否讓IBM成為它們的夥伴。是以，我更認可這樣的觀點：不要僅僅關注項目金額的大小，而 是要發掘與我們理念彼此配合的使用者，幫助它們不斷成長。

　　劉保華：是的，IBM中國的“藍天碧海”計劃實際上就是一個生根計劃，在各個地區紮根，向三四級城市的中小 企業進軍，達到可以海量分銷的階段。但這可能又回到了原來IBM所面臨的問題：複雜系統的組織結構和海量分銷的組織結構是完全不同的兩種模式，營銷政策與 交易類型也并不相同。

　　錢大群：與其談海量，不如說在中國拓展覆寫範圍。中國使用者和全球使用者一樣，都是從低端的IT投資開始。很多 企業，也包括中小企業，它們對IT系統的投資理念是初期投資不會很高，在人力、管理都不到位的情況下，會盡量選用标準型的産品和方案。對于中小企業，顯然 它們的需求不隻是買幾個x86架構 伺服器 ，它們需要辦公自動化、CRM、ERP等等應用。是以，IBM的海量營銷産品仍舊定位在企業級。我們希望能夠把解決方案提供給使用者，幫助它們解決實際應用問題，真正提升自身競争力。這與PC業務的海量概念并不相同。

　　而且，在海量營銷中，我們有自己獨特的優勢。也許 競争對手 有個人電腦、x86伺服器、海量産品店面……但IBM的觀點是：我們的中小企業使用者除了伺服器以外，還需要有應用和軟體，我們可以提供軟體平台；中小企業的資料量不斷增長就需要存儲，IBM也能提供存儲系統；中小企業可能格外擔心 售後服務 ，那麼IBM有全中國的熱線服務和1億美元的備件庫；中小企業資金貸款不容易，IBM還可以提供融資租賃服務……

　　但是，現實當中一家典型中小企業所遇到的問題卻是：買了某個品牌的x86伺服器，再配上另一品牌的資料庫，用第三種品牌的存儲産品，最後找到一 家內建商來整合系統。一旦出現問題就會涉及內建商以及三家不同的廠商，但是每一個廠商的服務資源和能力是否完善，能否協調一緻，這些都是問題。是以，我們 的想法不是建立一個傳統意義的海量管道，而是希望使用者在應用低端解決方案的時候，可以通過IBM做到一站式采購(One Stop Shopping)。

高附加值的新學問

　　各國際巨頭都不約而同地瞄準了中小企業市場，這個不僅是一個價格競争激烈的市場，也同樣是個需要價值競争的市場。IBM這樣一個善于為大型企業 解決複雜系統難題的企業，在中小企業使用者面前，價值理念、營銷方法、服務保證都會發生變化。如何為中小企業帶來獨一無二的價值是一門學問，也是IBM面臨 的新挑戰。

　　劉保華：我認為中國使用者分成三大類别：第一類有明顯個性化需求，需要的IT系統能夠完全滿足使用者需求；第二 類使用者資金不一定到位，需要高度标準化産品的價格，但是仍有個性化需求；第三類就是更小的企業，基本采用标準化産品。第一類使用者是IBM一直看重的高價值 市場，而第二類使用者恰恰是IBM開始重點關注的中小企業使用者。IBM未來五年的最大挑戰可能就是怎麼将個性化的技術轉化為相對标準化的産品。

　　錢大群：我們很關心中小企業個性化的需求，他們對價格很敏感。IBM能否有一些解決辦法，使得産品轉向大衆 化的同時，又能滿足個性化确實是一個挑戰。我們認為重點是讓IBM的産品能夠重複性使用，又很容易修改造成符合使用者需求的個性化的産品，降低IBM系統的 總體成本，讓更多的中小企業使用者能夠應用。這與完全意義的産品标準化有一定差別。

　　另外，我想強調的是，雖然部分IBM中小企業産品采用海量銷售的模式，但海量也可以有高附加價值的做法。第一，IBM可以向中小企業提供一站式 購買，降低不同品牌産品的內建成本。第二，IBM每年的研發投入超過60億美元，這就是對使用者的承諾和保障，它們不需要擔心技術落伍，應用脫節。這樣，用 戶不但是買了IBM的産品，而且還買了IBM的安心。第三，即使是相同的産品，IBM一樣可以提供更高附加價值的産品。應該說，IBM關注的海量産品仍舊 是價值的競争，而不隻是價格的競争。

　　劉保華：我們也看到了針對中國地區東方系列伺服器的推出。這種适合海量銷售的産品可能無需方案，完全就能以 單機下單。這意味着，IBM直接面對最終使用者，而不是通過合作夥伴的內建方案——這兩類營銷的手法是完全不一樣的。那麼IBM為什麼要推出東方伺服器？圍 繞這個政策的整個營銷、背景的保障體系是如何建構的？

　　錢大群：東方系列伺服器有它的戰略意義。IBM将全球劃分為兩部分，即成熟市場與新興市場，兩個市場的使用者 需求存在不小的差異。作為新興市場的代表，IBM将會以中國為基地研究創新，不隻針對中國市場，而是研究滿足整個新興市場的需求。東方系列就是一個典型例 子，它結合了中國本地的研發成果。假如它能夠得到使用者的良好回報，這種做法就會向全球的新興 市場推廣 。

　　确實，東方系列的産品營銷政策一定要想到最終使用者，但是管道仍舊采用“藍天碧海”計劃。我們希望這種做法能夠創造新的活力和市場潛力。全新 IBM要走的是高附加價值道路。IBM重視大型企業，也同樣重視中小企業。對IBM來講，中國這類新興市場的挑戰是，如何用創新的方式開發出對中小企業更 有價值的産品和技術。

　　另類IBM Inside

　　面臨網際網路的沖擊，面對夠不到的使用者，每個企業都有自己的對策。“IBM inside technology” 是IBM的做法，而這不僅僅停留在硬體産品層面，軟體、網際網路平台其實都在走這條道路。

　　劉保華：第三類使用者的數量更多，卻對品牌本身認可度不高。IBM如何看待這部分金字塔底層的小企業使用者呢？

　　錢大群：确實如此，四、五級城市的使用者通過管道購買IT産品不見得要買知名品牌，反而要買當地的産品，因為 購買友善，服務到位。小企業使用者也更信得過當地的內建商。能夠當地組裝內建，為什麼一定要買知名品牌呢？是以，IBM有些技術不一定要作為産品展現，也可 以作為關鍵技術内嵌到其他品牌的産品之中，成為“IBM inside technology”。這方面我們有很多例子，比如Cell處理器，雖然消費類使用者不屬于IBM的使用者範疇，但Cell作為索尼、任天堂、微軟三大遊戲 産品平台的心髒，已經進入千家萬戶。

　　劉保華：其實，除了這三大類使用者之外，随着網際網路的興起，還有第四種使用者。它們仍然是中小企業，需求是卻是“隻要應用，不必擁有”，這就是SaaS軟體即服務的興起。既然IBM也同樣關注中小企業，是否也有基于網際網路建構全新商業模式的規劃和設想？

　　錢大群：IBM一直關注基于網際網路的新技術和新應用的發展，但做法卻與多數企業并不相同。你提到的這些企業 要想開展SaaS業務，首要需求是必須建立一個平台，這個平台不管提供的是ERP應用、Solaris應用還是Office應用，都應當滿足廣大中小企業 上網即能靈活使用的需求。靈活很重要。比如一個平台提供了五個子產品的ERP應用，中小企業可能隻需要其中兩個，這就要求平台能夠提供服務，并靈活收取費 用。應該說，開發一款滿足中小企業特定應用需求的軟體門檻不高，但是很難做到具有靈活的管理機制的平台。現在，IBM中國研究院已經研發出了這樣一個平 台。關鍵一點是，我們不去與這些企業争應用，反而歡迎更多的企業在我們提供的平台上展開應用。

　　這樣，對于中小企業來說，不需要買一個海量産品，在網上就可以使用了；對于應用軟體企業，也根本不需要事先投資龐大的平台建設。需要指出的是， 一些大型平台企業不一定理清了自己的網際網路構想。它們設計的網際網路商業模式構想，會讓這些應用軟體企業感受到利害沖突。是以，IBM的定位很清楚， SaaS是一個新的商業模式，但我們不和應用軟體企業搶使用者。正如IBM軟體隻做中間件，而不會涉及應用層。

　　取舍之道

　　企業再龐大、再強勢也不可能面面俱到，如何取舍需要上司者的遠見與魄力。五年來，IBM在不斷“買與賣”之中實作業務重組。這種轉型伴随着 PC、硬碟、顯示器和列印機系統業務的剝離，也同樣伴随着在軟體與服務等高附加值領域的超過60次的收購。今天，全新的IBM實作了向高價值業務的轉型， 又迎來了新的挑戰。

　　其實幾年前，IBM就開始關注中小企業了，其針對中小企業的工商企業部門在2005年營收就已經超過IBM總收入的20%，并且以持續兩位數的 增長成為IBM最富活力的業務部門。在全球，IBM在美國之外的營收比例增加到了63%，在包括中國在内的金磚四國的營收增長了26%，同時IBM在新興 國家的增長也變得更加廣泛。

　　全新IBM迎來全新的機遇。在IBM服務超過20年的錢大群成為把握IBM中國未來命運的總舵手。但他卻比全球任何一個地區的上司面臨更大的業 務挑戰——中國不僅是全球新興市場的代表，也具備區域分布的高複雜性。我們看到了東方伺服器的推出、Lotus中國開發的軟體、綠色供應鍊的落戶，中國不 僅作為一個新興市場的代表，也正在成為IBM全球業務布局的一個支點——用中國的創新經驗去撬動整個新興市場的業務。中小企業使用者和新興市場不僅對IBM 目前的增長有重大影響，而且增強了IBM今後五年的增長實力。