亞馬遜工作方法探秘：“使用者至上”背後的機制

作者在亞馬遜的工作中，感受到很多獨到與不同之處，比如，強烈的使用者至上理念、強烈的資料文化、技術驅動與引領。這或許也是為什麼亞馬遜能夠成為世界頂尖企業的原因之一。本篇文章中，作者向我們介紹了“使用者至上”背後的機制，相信能夠給大家帶來參考和借鑒價值。

上篇文章重點跟大家分享了我在亞馬遜感受到的企業文化特點，這篇我們再來聊聊亞馬遜的工作方法裡一些比較獨特、值得參考借鑒的做法。

我在中國和美國的頂級企業都工作了很多年，對兩邊的文化和工作方法體會都比較深刻。兩相對比，感覺亞馬遜作為世界頂尖企業，确實有很多獨到與不同之處，可以成為大家很好的參考借鑒。

其中最突出的幾點是：

1，強烈的使用者至上理念。很多工作流程和決策機制都圍繞使用者價值進行設計，而非企業利益至上。

2，強烈的資料文化。尊重資料、用資料說話、避免主觀決策、重視長期價值、深挖細摳各個環節效率的思維方式深深融入從上到下各層級的工作理念之中。

3，技術驅動與引領。很多工作都通過技術驅動，減少甚至避免人工幹預，通過大資料模型和算法取代人工來尋找最優方案。相比大陸電商巨頭，亞馬遜技術團隊更加獨立，并且擁有很大的話語權。

下幾篇文章我會介紹其中一些較為獨特的做法。本文先從“使用者至上”背後的機制說起。

1 PRFAQ

很多人都聽說過亞馬遜“顧客至上”文化的經典例子：貝佐斯在開重要會議時，常會在旁邊放一張空椅子，這張椅子是為“顧客”保留的，以提醒每個高管都要在工作中充分為顧客思考。

這個做法頗有象征性寓意，現在貝佐斯還擺不擺這把椅子不得而知，他也早已淡出了企業日常管理。但我能清楚地感覺到亞馬遜的很多機制設計上，的确存在着濃厚的顧客至上文化，展現在産品設計、營運政策、項目評審等工作的很多不同側面。

産品設計方面，亞馬遜的産品設計不像大多數公司那樣要撰寫和評審PRD（Product Design Document），而是特别重視一個叫做PRFAQ 的文檔。這個文檔有兩個部分，PR和FAQ。

PR是指Press Release，也就是新聞稿。每個産品/功能在設計時，産品經理都要仔細思考産品能為顧客、為社會、為企業帶來什麼樣的價值，并要假設将會開一個新聞釋出會，産品經理要為這個釋出會寫一個新聞稿。新聞稿必須站在顧客價值和社會價值視角，明确闡述産品對顧客和社會的價值和意義，并援引顧客的語言（通常由産品經理站在顧客的視角虛構）來描述顧客會為新産品/新功能感到什麼樣的欣喜。

在FAQ（Frequently Asked Questions）部分，産品經理則需要全面地思考外部顧客和内部合作夥伴可能會問什麼問題，并進行回答。問題主要集中在顧客體驗、客戶價值、痛點解決/實際提升、内部價值、資源需求、支援要求等方面。FAQ的篇幅通常比較長，各種顧客和内部合作夥伴可能會問及的問題都要預先想到并做好解答。為了確定産品團隊可以想得比較全，我甚至準備了一個長長的FAQ問題清單。

産品評審時，要安排“模拟新聞釋出會”，邀請與該産品相關的業務、營運、技術、客服等相關部門出席，大家審閱PRFAQ，進行各種挑戰提問，并提出意見建議。這可不是走個過場，很多産品構想就在這個新聞釋出會被幹掉了，或者回爐重寫。

在産品評審人員裡，有一個按規定必須邀請的角色，代表客戶，就是CXBR，詳見下文。

2 Bar Raiser機制

在介紹CXBR之前，先簡單聊一下亞馬遜的Bar Raiser機制和運作方式。

針對很多技術業務的專題，亞馬遜設立了各種各樣的“Bar Raiser”。比如：

• 負責顧客體驗的Customer eXperience Bar Raiser（CXBR）
• 稽核AB測試的Weblab Bar Raiser
• 負責稽核促銷活動的Deal Bar Raiser
• 負責稽核配置和變更管理的Configration Mgmt Bar Raise
• 負責把關面試的Interview Bar Raiser（因為和亞馬遜的招聘有關，這個比較有名，網上有很多文章說到它，甚至很多人都誤以為亞馬遜的Bar Raiser就是指這個面試Bar Raiser）
• ……

Bar Raiser機制一般是選出在某個重要領域專業能力和原則性都特别強的人，針對該領域的工作執行方法、執行過程和達到的标準進行把關。它的大緻流程如下（不同領域會略有差異）：

1）申請。首先候選人提出申請，希望成Bar Raiser。不同的Bar Raiser有不同的門檻标準，申請人可以查詢系統（Wiki裡通常會有負責這個領域的Bar Raiser組織釋出的相關文檔），确認自己滿足要求。少數要求高的領域比如CXBR還需要高層的推薦信，并通過組織負責人的确認，成為候選人。

2）認證。申請通過後，組織一般會指定一個mentor（導師），指導候選人進行一系列相關課程的學習教育訓練，學習期間候選人可能需要定期寫文檔對組織進行心得報告，以幫助組織确認自己的經驗、判斷能力和原則性。學習完畢後會有相應的考試，要求高的領域還會有一個較長實習期和畢業答辯。認證程式走完并達到要求，就可以獲得該領域的Bar Raiser資格，系統裡該員工的徽章區域就會出現一個相應BarRaiser的徽标，展現他已經成為該領域的Bar Raiser。順便提一句，亞馬遜的員工系統裡，員工名字後面會有很多徽章，一般完成關鍵項目、做出重要貢獻、成為Bar Raiser這些都可以獲得徽章。這個勳章成就系統還挺有激勵效果的，名下的徽章越多，越展現在公司的資曆和價值。

3）受邀。以後内部同僚在需要Bar Raiser把關的工作中，可以通過查詢系統，根據這個徽标或者組織wiki page上的成員名單，來查詢和邀請對應的Bar Raiser。因為各專業領域的流程各不相同，下面以InterviewBarRaiser為例進行說明。

亞馬遜的面試程式要求在面試官團隊裡必須有一位Interview Bar Raiser。是以開放headcount的用人機關在組建面試官團隊時，要設法邀請一位具有Interview Bar Raiser身份的面試官加入，否則面試流程無法啟動。這個要求其實給Interview Bar Raiser帶來的壓力很大，因為他們一般會持續收到很多面試邀請，每周會花很多時間在面試上。

4）流程把關。首先面試官團隊會開會如何組織面試，比如崗位的核心上司力準則是哪幾條，哪個面試官分别負責哪條，以什麼方式在什麼時間以什麼節奏進行面試。這時Interview Bar Raiser就需要确認面試過程規範合理，比如面試官人數合适、上司力準則的選擇和分工合理，面試方式和節奏合理等等。這些方面的主要提出者是該崗位的招聘人，但Interview Bar Raiser要把關确認。

5）結果把關。面試随後展開，結束後，所有面試官需要在系統裡詳細填寫面試紀要，複盤候選人的面試過程和問答内容，側重在自己負責的上司力準則上，并給出針對每條上司力準則的“優秀、達标、不合格”等判定和錄取與否的建議。最後面試官團隊會有一個碰頭會，會上Interview Bar Raiser會要求各個面試官總結面試回報。對于是否錄用候選人的最終決定，有兩個人有一票否決權，一個是招聘人，一個是Interview Bar Raiser，其他面試官的意見都僅供參考。是以可以說面試結果Interview Bar Raiser有很大的決策權。

從這個過程，我們看到一個非常嚴謹的機制，從Bar Raiser的考核篩選認證，再到相關工作的推進和結果的确認，Bar Raiser都從專業領域給出了非常強有力的把控，而不僅僅是這項工作的負責部門。

3 CXBR

說完Bar Raiser機制，再來說說其中特别濃墨重彩的CXBR。CXBR的全稱是Customer eXperience Bar Raiser，可以了解為“顧客體驗把關人”。

這個顧客體驗并不是大家通常說的用研或者UED，而是作為站在顧客立場思考的使用者專家，代表顧客把好項目和産品的體驗關。比如在PRFAQ會上，CXBR需要換位思考，立場不再作為亞馬遜員工，而是要假設自己是真正的顧客，站在顧客視角，代表顧客提出各種各樣的問題，對産品進行質疑和挑戰，并要求合了解釋。

在亞馬遜諸多的Bar Raiser裡，CXBR可能是要求最高的一個。它的認證過程比較複雜：

1）資格要求與推薦程式：要求4年以上的亞馬遜工作經驗，10年以上的顧客相關崗位經驗，并需要亞馬遜全球副總裁或以上級别的高管選擇優秀員工，親自寫郵件陳述該員工的優勢、推薦的理由，并向CXBR組織進行正式推薦。

2）教育訓練過程：VP發出推薦信後，經CXBR委員會稽核通過，候選人成為CXBR Apprentice（學員）。此時CXBR組織會指定一名資深CXBR成員作為Mentor（導師），進行一個内容十分豐富的教育訓練，教育訓練中不但要閱讀大量的文檔，還要和導師做很多定期的交流探讨。在通過考試後，還需要經過shadow program（影子程式，也可以認為是實習期）。在漫長的教育訓練和實習過程中（往往曆時一年甚至更久），學員每月還要做一次彙報總結。

3）影子程式：這個階段，由CXBR導師帶着學員參加10輪或以上的實際項目評審。前五輪是導師主導評審，學員觀察學習并做輔助性發言，後五輪是學員主導評審，導師觀察和考核學員的思維和立場，并做補充發言。每次評審學員都要做大量準備工作，深入細緻地站在顧客立場“吊打”項目，并在評審後撰寫文檔，提出站在顧客立場的意見建議。影子程式完成後學員撰寫轉正申請（又是一篇大論文），CXBR組織在答辯後投票決定學員是否轉正。

這個組織門檻高、要求嚴格、教育訓練認證流程長。CXBR在亞馬遜全球一共隻有三四十人，我成為CXBR時，亞洲區隻有5人，同期學員，包括多位各國副總裁，好些都沒能完成認證或通過考核。

CXBR機制是保障顧客體驗的重要環節，往往也是一種重視使用者的象征，是以很多高層會提出申請，并在百忙之中抽出很多時間參加教育訓練認證程式。但職位高并不意味着就能通過，關鍵還是是否能抽出時間認真參與評審，站在顧客立場提供回報，并能堅持原則。這樣嚴格的形式，清楚地展現了“顧客至上”在亞馬遜如何得到執行上的強力保障。

CXBR責任重大，因為亞馬遜要求所有重要産品和項目評審都要邀請CXBR。成為CXBR後我除了要評審大量中國項目，也常接到美國、印度、日本、新加坡等各個國家的評審邀請，然後白天黑夜地揣摩顧客是怎麼看待這些産品，并慎重給出回報……壓力很大，付出很多，也有滿滿的被需要的感覺，痛并快樂着。但如果缺乏為此付出的決心，肯定撐不下來。

我們不難看到，空椅子也好，PRFAQ也好，CXBR也好，這些機制都圍繞着顧客至上原則所設計。除了這些機制，在産品的設計原則和理念上亞馬遜往往也十分偏執地站在客戶立場，甚至不惜犧牲轉化率（例如強制在商詳頁上打撈差評），或者犧牲自營銷售（商家和自營站在一個起跑線上搶Buy Box，也就是“購買”按鈕）。這些做法在後面的文章裡再跟大家細說。

下篇預告：後續文章将陸續為大家分享weblab、算法确定商品選品/價格、自動化營運、長期價值預測等方面的一些獨特有趣的産品和技術側做法，敬請期待。

專欄作家

徐霄鵬，微信公衆号：産品遇上營運。人人都是産品經理專欄作家。亞馬遜進階總監，産品、中央營運及增長團隊負責人，前京東、攜程進階産品總監。精通前台産品、營運及使用者增長等領域。

本文原創釋出于人人都是産品經理，未經許可，禁止轉載

題圖來自 Pixabay，基于 CC0 協定