大資料文摘作品
作者：托尼·法德爾
摘自《創造：用非傳統方式做有價值的事》
無論你的公司是 B2B、B2C、B2B2C（商對商對客）、C2B2C（客對商對客），還是其他一些難以想象的縮寫，你都隻能侍奉一位主子—你隻能有一類客戶。你大部分的聚焦點和整個的品牌宣傳要麼是針對企業，要麼是針對消費者，但絕對不能同時針對兩者。
了解你的客戶，了解他們的人口統計特征和心理特征，了解他們的需求和痛點，這就是你公司的根基。你的産品、團隊、文化、銷售、營銷、支援、定價以及其他一切都是由這種了解塑造的。
對于絕大多數企業來說，對所打造産品的主要客戶缺乏洞見，正是其走向衰亡的開始。
在 Linux 伺服器出現之前，Windows 伺服器占據着市場主導地位，蘋果則在此時決定進軍 B2B 業務，那就是打造自己品牌的伺服器。這個項目始于我加入蘋果之前，當時蘋果正在絞盡腦汁想着該如何提高計算機銷量并引進更多的開發者。企業使用者需要在伺服器上運作各種軟體，于是這個典型的消費者品牌就推出了一個企業級的伺服器産品。
這次行動以失敗告終。這不是因為做伺服器的技術太複雜，實際上這是最簡單的部分，主要是因為 B2B 并不在蘋果的基因裡。它沒有針對性的營銷、銷售、支援和開發人員，而且各大公司的首席資訊官早已習慣微軟提供的無數種企業級服務，是以在他們做出相關的采購決策時，蘋果硬體的占比通常極低。伺服器團隊絞盡腦汁試圖強行
搞出一套完全不合情理的配對組合，這就好比想讓一棵蘋果樹結出橙 子，其結果可想而知。後來幸虧 iPod 業務取得了成功并拯救了公司， 蘋果才把伺服器項目砍掉了。
史蒂夫·喬布斯很清楚他從中得到的教訓，他也相信我們都從中學到了一課：任何試圖同時做 B2B 和 B2C 的公司都會失敗。
你的客戶是屬于千禧一代的吉姆，還是一位《财富》世界 500 強公司的首席資訊官簡？前者會在 Instagram 上看到你的廣告，然後下單購買你的産品，送給他姐姐作為聖誕禮物。後者則會回複你的銷售團隊發過來的一封冷冰冰的電子郵件，與你就價格和不同産品的特性展開數月的談判，并且還需要你馬上派一個客戶服務團隊來教育訓練其手底下的 5000 名雇員。你不可能同時把這兩種人裝在腦子裡。你無法用一款産品滿足兩種完全截然不同的客戶、兩種迥異的客戶旅程。
搞技術時這樣行不通，做服務時這樣也不行。開店不行，就連做飯都不行。
這是一條硬性規則。
所有規則都有例外。你或許是從 B2C 起步，但這并不意味着你永遠不能以任何方式與企業合作。還有一小部分非常特定的公司可以把自己分成兩部分，而且每一部分都能做得很好，如酒店和航空公司這樣的旅遊行業，以及開市客和家得寶這樣的零售商（它們最大的創新是将 B2B 産品向 B2C 産品開放）。金融産品和銀行既可以是 B2B， 也可以是 B2C，因為有些家庭的經營就跟小企業經營一模一樣。
但即使是這些公司，也有一個完全 B2C 的品牌。這就涉及另外一條規則：即使你能迎合兩者，你的營銷也必須是 B2C 的。你永遠無法說服一個普通人使用一個顯然不是為他們打造的 B2B 産品，但如果你能吸引公司内部的人，你也能說服一家公司使用你的産品。
這就是蘋果最終在企業級業務中站穩腳跟的原因。
iPhone 釋出後，首席資訊官們遲遲沒有将其用于商業用途。CEO 通常會把與任何同 IT 有關的事務交給首席資訊官處理，但這次他們主動站出來并呼籲變革。他們喜歡自己的iPhone。他們的員工也是如此，想在辦公室裡使用 iPhone。
正是蘋果在為消費者創造産品方面的成功，導緻它在企業領域的成功。人們愛上了iPhone，于是想知道為什麼生活的其他方面就不能和 iPhone 一樣友善容易。沒有人願意和那些需要幾天或幾周教育訓練才能學會如何使用的垃圾企業工具打交道。人們希望這些産品的互動界面能更簡單，速度能更快，硬體能更好看。
蘋果建立應用商店的主要動力之一實際上來自企業。随着企業開始采用iPhone，它們開始聯系蘋果，要求為員工和銷售人員開發應用程式。如果蘋果希望人們繼續在工作中使用它的手機，它就必須允許企業能夠建立自己的應用程式，于是應用商店誕生了。
現在蘋果公司有獨立的團隊來處理所有的 B2B 業務，但它的産品目标卻從來不是滿足 B2B 客戶。通過保持自己純粹 B2C 公司的身份，蘋果在不顯著改變其優先事項及營銷方式或使其核心業務失控的情況下，成功實作對 B2B 業務的進軍。
喬布斯設定了規則，蘋果則一直在遵循這些規則。它知道這個遊戲應該怎麼玩。
如果遊戲本身發生變化了呢？如果市場不再隻是有 B2B 和 B2C， 那該怎麼辦？如果有新的市場、新的服務、新的商業模式、新的首字 母縮略詞呢？
DICE 是同我合作的公司之一。這是一個 B2B2C 模式的下一代音樂發現和票務平台。在早期，DICE 因它的三類客戶分裂為三個方向：音樂愛好者（消費者）、音樂場所（商業）和音樂藝術家 / 經理（商業）。一方面，DICE 的大部分收入來自演出場館，是以或許它的
産品應該迎合這一群體的需求。另一方面，它又希望為粉絲創造一種很棒的體驗。此外，如果沒有音樂藝術家，這一切都無法實作，是以或許他們應該成為焦點。
這三類客戶都是 DICE 所需要的。為了獲得成功，它得讓這三類人都開心。但 DICE 隻有一個團隊和一個産品，而且每次它對場館做出讓步，粉絲和音樂藝術家的體驗就會受到影響。當它試圖取悅音樂藝術家時，那些場館客戶就會抱怨。
我的建議很簡單：一切都沒有改變，這些規則仍然适用，是以它得從三個客戶中選一個。它的初衷就是根除黃牛，給粉絲們帶來美妙的體驗。它的業務模式是 B2B2C，但在跟着縮寫字母走的時候不能忘記自己的使命。B 确實很重要，但如果沒有 C，它會失去一切。
現在它找到了真正屬于自己的“金科玉律”：粉絲是其唯一的客戶。
它希望場館和藝術家也能堅持這一點。它不斷提醒後兩者，如 果 DICE 在粉絲方面做得很出色，其他一切都會跟着好起來。藝術家、場館、DICE，最終隻有一個主子：那些花錢買演出門票的人，那些 隻是想看一場精彩表演的人。
這就是關于 B2B2C 最需要牢記的一點：不管涉及多少企業，最終撐起整個商業模式的還是終端消費者。
但公司卻經常忘記這一點。這種情況在一家公司從B2C 發展到B2B2C 時最為常見。這類公司一開始通常沒有商業模式，找不到賺錢的方法，它們隻是有很多客戶在免費使用它們的産品，但免費從來不是真正的免費。最終，許多公司意識到它們最賺錢的選擇是将使用者資料賣給大企業。這意味着它們必須加強 B2B 銷售，以便能夠将客戶資料轉售數百次甚至數千次。這就是臉書、推特、谷歌、Instagram 和很多其他網站在講的故事。
這個故事的結局可能很悲慘。當注意力和重點從消費者轉移到帶來真金白銀的企業時，公司也就走入黑暗的歧途。
受害的總是消費者。
是以不要失去你的重點，不要以為你可以侍奉兩個主人。無論你在做什麼，你都不能忘記你是為誰而做。你隻能擁有一類客戶，請做出明智的選擇。
摘自《創造：用非傳統方式做有價值的事》
作者：托尼·法德爾
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