【業務架構】什麼是價值實作——轉型、項目和上司力

什麼是商業價值實作？

這個術語在以前沒有使用過的領域中出現的頻率越來越高。

幾個來源将價值實作定義為：

“随着時間的推移從流程或項目中提取的價值”

企業的需求是組織從現有産品、流程和客戶中産生更多“增值”的能力。

過去，不同的學科使用不同的語言來表示以一種或另一種方式實作的價值。這可以看出包括學習和發展中的“評估”一詞，資本方面的投資回報率。當然，純粹主義者會争辯說它們都是不同的東西。在很多方面他們都是。但我想強調的是，價值實作的概念并不新鮮。但它不太常見。它确實需要整個商業思維才能成功。

雖然價值實作可以應用于組織的所有部分，但它是 IT 系統的世界，特别是圍繞 ERP 的環境，最強烈地采用了“價值實作”這個術語。

從本質上講，價值實作是關于展示 IT 系統或改進的有形或實際業務價值。例如，變更前在門戶網站上轉換了 x 個客戶。改進的價值實作産生了 y 客戶轉化，導緻每月/或交易等花費 $$+。通常這被引用為每個客戶生命周期的額外收入。

有時這稱為業務價值實作 BVR 或程式價值實作 PVR

測量價值

為了衡量價值實作，我們需要在任何變化或過渡發生之前建立明确的 KPI。這些 KPI 可能包括以下因素：

• 每筆交易花費，
• 每月/每年的客戶終身收入等

需要獲得關鍵措施的基線。随着解決方案或變更過程的發展，可以進行分階段測量。

價值實作的優勢

由于需要有基線，這也意味着需要在整個業務中保持内部透明度。業務利益相關者需要接受價值，并被視為支援過渡和預期結果。陳述的結果必須是現實的。

通常，IT 和其他業務流程需要适應和改變，以啟用措施和新流程。進行此類變革的組織所犯的主要錯誤之一是未與所有利益相關者合作。無論人們認為他們的賭注有多麼小。

不要隻關注更大的利益相關者

在那些尋求增加價值的過渡性項目中，一個常見的錯誤是更大的利益相關者參與其中。但較小的留在邊線上。不幸的是，太多的變革項目意識到為時已晚，使過渡成功的差異往往是。

因為較小的利益相關者擁有鑰匙。它們通常是啟用或禁用價值實作的因素。

IT 項目不僅适用于極客

IT 人員被鎖在房間裡，通常遠離“正常”員工的日子正在迅速消失。幾乎業務中的每個功能都取決于 IT 實施的成功或失敗。

“看大局”的能力。越來越多地能夠從一個地方擷取資料并在另一個地方使用它是一種競争優勢。

在世界各地的許多 MBA 課程中展示了麥當勞的成功和“你想變大”的運動，是對一個人的資料分析的結果。資料顯示，一家餐廳的一名勞工的平均銷售額比世界上任何人都高！他們去觀察那名從業人員，發現了他們的神奇問題。那一條資料被用來産生數百萬的額外利潤。企業需要意識到重要性，并教育訓練人們在全球範圍内傾聽和實施。

幾年前，一位員工使用了這樣的短語：“你想吃那個炸薯條嗎？” （交叉銷售），也被使用。

使用資料為現有市場或客戶增加價值很重要。

資料和業務世界成功的變化

過去，價值實作等活動是在引入系統和系統更新後實施的單獨流程。部分由于 IT 在業務營運中的內建度更高，是以價值實作是任何變更或開發項目的關鍵部分。

我最近參與了一個大型全球項目，該項目将價值實作置于轉型和實施的業務驅動因素的前面。

線上忠誠度計劃

許多線上零售商使用遊戲化作為提高保留率的一種方式。增加站點或商店的退貨頻率。通過此類系統收集的資料有助于影響并确實增加企業的價值實作。使用 VIP 或忠誠度計劃隻是一個開始。

實作價值的挑戰

最大的挑戰之一是讓所有利益相關者接受所提議的“附加價值”。有時這些附加價值會降低一個領域的成本，隻會增加其他領域的工作量。最終結果應該是整個組織的改進。對于所涉及的變革推動者來說，這可能很難賣。

從 IT 供應商手中實作價值

看看主要的 IT 供應商；SAP、微軟或主要咨詢公司、埃森哲、普華永道

你會看到他們都“專攻”它。為了使價值實作真正發揮作用，它需要成為任何業務中的協作方法。它需要真正的跨功能。它需要滿足業務的戰略需求，而不是一個功能王國的需求。

成功實作業務價值實作的真正關鍵需要：

• 合作
• 專注于技術之前的業務
• 明确的業務發展戰略和營運方式
• 溝通，溝通，溝通！

我希望對商業價值實作的介紹能引起一些興趣。開始你的學習之旅。要知道，沒有保證成功的靈丹妙藥或公式。通過一個共同的目标，為企業利益而進行的組織範圍内的協作将成功實施！

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