“聯想之是以能夠快速實作數智化轉型，是因為有30多年的經驗、資源積累足夠豐富……絕大多數中小企業并不具備聯想這樣深厚底蘊和資質。中小企業要做數字化轉型，或者說隻是要做轉變，難度都絕不亞于二次創業……我們這種沒有長期積累和積澱的中小企業要進行數字化轉型，出路到底在何方？”
“我們企業會接到大量的多品種、小批量訂單，面對這種狀況，企業該如何落地先進制造方案？”
“在标準化生産和柔性化制造之間，該如何平衡兩者之間關系？”
“我們的産線在應用AI智能化過程中，發現一是成本非常高，一個技術動辄要花費百萬級别的資金，另外技術應用失敗率也很高。資金成本、時間成本給企業造成很大的負擔。中小企業在智能化過程中，具體采取什麼樣的推進模式是最合适的？”
……
一連串直擊核心的問題不斷被企業家們抛出。圓桌論壇的各位嘉賓憑借在制造業的豐富經驗和專業技術積累，通過深入淺出的講解和生動的案例分析，解答了現場300多位企業家長期積壓在心中的諸多疑惑和問題。嘉賓們幹貨滿滿的答案，獲得了現場企業家的陣陣掌聲。
5月23日，剛剛規模投産不久的聯想南方智能制造基地被授予“标杆工廠”榮譽稱号。同時，這家标杆工廠也迎來了300餘位企業家到訪。這些企業家在财經作家、《走進标杆工廠》發起人吳曉波帶領下，參觀了代表聯想智能制造領先水準的高自動化率标杆線和未來中心，充分領略了聯想集團打造的高度數字化、智能化、綠色化制造體系和引領中國制造業轉型更新的硬核實力。
在活動之後的圓桌論壇交流環節，吳曉波、聯想集團副總裁、中國區首席市場官王傳東、聯想中國區大客戶業務群制造行業總經理宋濤、聯想集團全球供應鍊及智能制造IT負責人闫君等諸位嘉賓與現場300多位企業家進行了深度交流。圍繞制造業數智化轉型、供應鍊布局、中小企業數字化、智能技術應用、柔性化生産、數字化人才培養等問題，企業家們從聯想出色的内生外化服務能力和智能化轉型的成功經驗中深受啟發。在加速推動産業轉型更新的過程中，聯想方案服務，也将陪伴千行百業智能化轉型每一步。
今天，我們整理了此次圓桌論壇環節嘉賓與300餘位企業家交流内容，以飨讀者。
以下為文字實錄：
問：面對多品種小批量訂單，中小企業如何落地先進制造方案？
闫君：剛才也說到了小批量的訂單，确實是柔性制造過程中要面臨的一個大問題，主要展現在幾個方面：
第一，各環節要有不同的業務流程管理。由于是小批量訂單，導緻備料的時候容易産生很大的偏差。我們做供應鍊營運的時候，Build to Order、Build to Stock、Build to Plan都是有不同的業務流程來管理。
▲ 聯想集團全球供應鍊及智能制造IT負責人闫君
1、 要根據産品的差異性做标準化流程設計，這是很關鍵的一步。它展現在對預測的流程、計劃的流程、備料的流程等方面的差異性，這一部分要有所考量，不要在發生問題後才解決問題，你會發現工廠物料不齊套是很難補救的。一定要在計劃階段、備料階段就要統籌考慮。
2、 小批量定單時，産線如何做快速的切換和制造。這裡面是一個精益管理的理念。我們也介紹了為什麼要有那麼複雜的APS生産計劃排産系統，就是要考慮到不同産品的特性之間的切換成本。因為有一些東西你可以克服，通過産線設計或産品子產品标準化來解決，但有一些差異性是要去尊重的，你要通過更合理的方式控制它對你營運和成本的影響。這一部分會幫助你面臨這樣小批量訂單的時候，有一個更好的方案去確定産能的使用率最高。
第二，對于工業制造領域，個性化定制背後有三重要素來支撐：第一點是标準化，第二點是子產品化、第三點是數字化。
當大家看到客制化的時候，首先第一要想到的是标準化。第二部分子產品化是說，所有的制造的流程節點，通過子產品化可以達到很好的複用性。數字化會幫助你有更低的試錯成本和更高的效率，并在實際業務裡面落地。這個部分也可以供大家參考，從理論上講我們的個性化定制需要這些能力來支撐。
以上是我簡單地從供應鍊和制造角度來回答這個問題。
問：聯想90%産能在中國，為什麼又布局了那麼多的海外工廠，又為什麼在歐洲選擇了在匈牙利建廠？
王傳東：聯想在制造業這個領域，是面向全球做整個制造産業鍊的布局。這一布局符合聯想整個業務的屬性以及客戶的需求。剛才講到一個詞，大家不知道記不記得，叫柔性制造。
柔性制造就是小批量、小訂單的生産。我們作為PC大廠，全球也是排第一的，但是大家要知道，聯想70%以上的訂單都在5-10台之間。工廠營運的效率，在今天來看不是大規模制造，是柔性制造。如何在柔性制造基礎之上實作成本管控，這一塊聯想有特别的經驗積累和技術儲備。
▲ 聯想集團副總裁、中國區首席市場官王傳東
另外，産品的個性化定制，是一個特别的需求。面向全球範圍，不同的市場就有不同的需求。比方說在美國，出貨量比較大的是Chromebook，基于Google系統的産品，這種産品系統需求以及硬體配置與正常的筆記本是不一樣的，相當于我們的上網本，配置不像我們用的筆記本這麼強。是以針對特定市場和特定需求，我們需要滿足客戶的定制化需求。
是以，聯想在全球的工廠是要适應當地市場的特定化需求的。這是在當下，尤其是在智能化時代，工廠的制造能力就需要适應不同市場定制化和柔性制造的需求。
第二，為什麼選在匈牙利？因為目前在整個工廠布局上，大家也在看東南亞和印度等地。面向整個歐洲，聯想在歐洲的PC市場占有率排第一，在歐洲聯想的伺服器業務排在第三。在歐洲，從勞動力成本和地緣位置來看，匈牙利是一個非常好的選擇。
另外，中國和匈牙利的關系也是非常牢固的。聯想一直緊随國家的大政方針指引來做工廠。聯想也正在努力讓匈牙利工廠成為“黑燈工廠”或者是“燈塔工廠”。
是以，在整個全球鍊路布局上，聯想在不同的國家和地區，會根據當地市場的客戶和使用者需求來做定制化。現在聯想在全球已經有30多家工廠。
大家知道，聯想收購IBM個人PC業務之後，還在2010年收購了德國面向歐洲的PC品牌Medion。2013年收購了日本的富士通，還有NEC。日本市場聯想PC占有率達60%多，比中國還高。2014年聯想又收購了IBM的伺服器全球業務，後來還收購了摩托羅拉手機。是以，聯想的30多個工廠，不僅僅是生産PC，還有平闆、手機、伺服器，以及智能物聯網的工控裝置。這30多個工廠是面向全部“邊、端”的産品。希望能夠解答您的問題。
闫君：我再補充兩點。說到聯想的制造能力，我們追求的是“全球資源本地傳遞”。聯想進行全球的網絡布局，一方面是客戶需求，另外一方面是供應鍊配套，第三點與當地的關稅、稅務、法務訴求有關。比如在巴西，就一定要做整機組裝，使用當地的原材料占比達到一定的比例，才會享受相應的稅種優惠。是以工廠的布局有很多的考量因素。
另外，為什麼聯想的産能還有90%在中國？主要有幾個部分：
1
從制造成本來講，中國供應鍊很有競争力。從理性角度來講，它是有這個優勢的。
2
從感性方面來講，保鍊護土，也是聯想作為一個實業型企業必須要強調的一點，或者說是有擔當的一點。
問：在聯想的标杆工廠模式之下，我們是否有可能實作多快好省的轉型目标，多快好省算不算一個僞命題？
宋濤：我是這麼感覺的，多快好省跟業務價值鍊有關系，就是說你的評判标準是從哪裡開始看。我還是說供應鍊，供應鍊能力實際上是經過數字化之後，聯想最有優勢的解決方案，我們現在也在外化當中。
聯想30多個工廠，現在通過數字化解決方案之後，我們一級供應商有2000多家。其中有400個核心供應商跟我們建立了數字化的協同平台，我們在上面已經打通了庫存資料，生産資料和品質資料。一旦這個資料打通之後，你的效率會有指數級的提升，你的端到端的良率控制和傳遞時間控制都有很大改觀。是以從供應鍊的角度，數智化的方案能夠實作多快好省的目标。聯想内部叫做“擰毛巾”，實際上PC是低毛利的行業，要做到極緻，就要用數智化來增加你的利潤。
▲ 聯想中國區大客戶業務群制造行業總經理宋濤
從成本來說，“全球布局，本地傳遞”都跟成本有關系。無論關稅、原材料的采購還是物流運輸成本。這裡面涉及到比如剛才講到用AI能力，做大供應鍊的數智化，就是說，不同國家生産工廠中的房間的産能調配和工廠中的房間内部的産線，以及物流運輸是走什麼方式，是海運還是航空、用哪種币種結算、哪一個國家的稅收低……這一整套的東西，隻有通過數字化，才能實作多快好省。
我認為多快好省不是個僞命題。可能某些崗位的某些環節，在數字化轉型過程中經常碰到，就是局部優化和整體優化的沖突。比如，我們部門很舒服，有的部門不舒服，它可能實作不了多快好省，但最終轉型的目标就是全局優化，實作多快好省。這就會涉及到有一些部門利益犧牲。這是我們轉型的一些體會。
有很多成長型的企業，做轉型時都會從局部開始。經曆從局部到整體的過程，可能就是一個利益重新配置設定、痛苦和快樂并存的階段，但最終目标一定是極緻的優化，為企業産生更大的價值。
問：智能制造的前提是标準化，但是又說到圍繞滿足客戶的需求，又需要柔性化。那麼，在标準化和柔性化之間，聯想是如何平衡的？目前我們在什麼次元來衡量呢？另外，聯想的組織機制是什麼，我們的總部和工廠又扮演着什麼角色？謝謝。
闫君：這是一個連鎖問題，但是本質上來講是有相通性的，我先回答第一個問題。我們的标準化和柔性化之間有什麼樣的聯系。
其實與剛才說的“母本工廠”還是有關系的。任何的工廠營運，我們一定要強調一個“母本”的概念。就是要把所有的場景和标準形成一個庫。聯想認為，标準的庫很重要，我們能不能通過這麼多的工廠營運，形成對人力資源考量的模闆庫，對裝置管理的标準庫？這些都會構成我們最原始的顆粒度管理級别的标準。
基于這個标準，在未來不同的工廠裡面怎麼樣去使用，是有差異性的。當然不排除客觀現實，需要不斷地反哺到母本，進一步把母本擴大、更新。這也展現出了集團和各個工廠管控的原則。就是一定要有工廠的自主性，它去根據經驗來解決相應的問題。一定要有相應的流程和标準，讓它形成标準化的一部分，這樣能夠確定未來更好地複用。包括在知識方面和能力方面的傳承。這是特别重要的一點。
我的了解，這兩個問題本質上是一個問題，基礎流程和知識庫的搭建、标準庫的搭建，和未來使用場景上如何配套使用，是這樣一個場景。
吳曉波：我補充一下，标準化和柔性化，是大家還沒轉型到大規模智能化的時候，在數字化層面很重要的問題。從之前講的，聯想筆記本裡面有2300多個零部件，所有的配置會有120萬種組合，非常複雜。
中國最早開始做大規模定制生産的是兩個行業，一個是家居行業，一個是服裝行業。2016年時，當時我們開始關注制造業轉型之戰時，我們在全國找了兩個标杆企業，一個在廣東佛山，一個在山東青島。回過頭來看，它們的定制是比較簡單的。主要通過面闆、面料的标準化來實作定制化的過程。
▲ 财經作家、《走進标杆工廠》發起人吳曉波
從2016年到現在，比如新能源汽車制造，有的車型有35萬種配置。包括輪胎的顔色、頂蓋、裡面的音響等等都可以定制搭配，已經相當複雜了，但基本上還沒涉及到零部件的一些功能配置。
從聯想的工廠，我們看到記憶體、存儲都有不同的配置。是以從服務定制化開始，到家居、到汽車、再到電腦，它的演進過程和底層邏輯是相通的。如果再加上智能化以後，就會變得更複雜了。這是我們這幾年的觀察。
問題：聯想從2004年收購IBM個人電腦業務到2014年收購IBM的X86伺服器業務，整個轉型過程當中，我們看到的是聯想卓越的成就，但是作為我們中小企業來說也看到了我們之間的差距。
聯想之是以能夠這麼快速地轉型，其實就是因為前面它30年的積累足夠豐富，不管是從行業、産業，甚至從資源來說。但是對于在座的絕大多數中小企業來說，是不具備聯想的底蘊或者是不具備這種資質的。對于我們這種中小企業，我們要做數字化轉型，甚至于說我們要做轉變，難度不亞于二次創業。
哪怕是聯想推出的“端、邊、雲、網、智”，這一套新IT體系，也是聯想在制造業領域30多年不斷探索而總結出來的經驗。哪怕再延伸到政府、教培等行業裡面去，所延伸的創新核心是沒有變的。隻是根據不同行業，再根據這個核心來做不同的定制。但是這種核心，或者說這種轉變、定制能力，對于我們這種中小企業來說也是不存在的。
我們看到聯想這兩年的營收資料， PC業務的貢獻一直在下降，方案服務營收占比已經增長到接近40%，也證明了聯想這個轉型是成功的。這種轉型成功在于聯想長期的積累和沉澱。
問：我們這種沒有長期積累和積澱的中小企業要進行數字化轉型，我們的出路在何方？
吳曉波：這個問題把兩個問題放在一起了。第一個是涉及到公司治理，第二個是技術變革，這是兩件事情。
從公司治理方面來說，聯想發展到今天，公司有一個很大的特點是，聯想在本質上仍然是一個制造型的企業。
我們關注的從80年代到90年代誕生的典型企業，都有兩個特點：
第一，在生産線管理上，學的是日本模式。我們在産線上看到的“精益模式”，就是從日本過來的。
第二，在公司治理上，延續的是美國的現代公司制度模型。
是以，從這些公司來看，工廠裡看到的是日本化的東西，在公司治理上面看到的是美國化的東西。
這就是以聯想為代表的企業和網際網路公司最大的差別。它們是在不斷地規範化過程中發展到今天的。網際網路公司的裂變模型、賽馬模型，灰階管理模型與之是完全不一樣的。我做了這麼多年的公司研究，我認為兩者并沒有好和壞的問題。
對中小企業來講，聯想也是一口一口飯吃過來的。我們在公司治理層面上來講，你願意走哪條路，你到了哪個環境，你到了哪個發展階段以後，就會發現哪種公司的治理方式，哪種生産線的治理方式對你有幫助。這是第一個問題。
第二個問題，從技術方面來說。聯想已經發展到這個規模了，也有燈塔工廠，我到今天才做2個億的生意，跟我有什麼關系？這是一個技術問題。
對于技術問題我是這麼認為的，在座的各位應該說比之前的這些企業要更幸運。
為什麼呢？因為你想，聯想今天放給我們的這些PPT，每一張PPT裡的成績，都是自己做出來的。你最多跟SAP合作，也就是跟HANA做結構性的合作。聯想現在的很多想法，都是自己花了好多年親自趟出來的。并且已經演進成了工具。我們中小企業比這些大型企業好一點的地方在于，這種“工具”已經被封箱了，可以被拿來“賣”了。
我們中小企業并不是說要如何變成第二個聯想，不是這個道理。而是說聯想今天形成的這幾百個工具箱，它哪一個工具箱和我們有關系，我們直接買就可以了。買了以後我們與聯想合作，多Know-how，就把問題解決掉了。
剛才宋濤總講到了，我們某一個生産線需要和你合作，聯想可能花了很長時間才把這個知識和工具封箱完成。到你這裡，可能花兩個禮拜時間，就把質檢問題解決掉了。中小企業現在能夠兩個禮拜來解決質檢問題，是因為聯想花了兩年的時間才把這條路給趟通。現在最容易的是，你能夠花錢就能解決的問題，是最簡單的問題。
是以我們看這個問題，要把問題分開來看，把公司治理分開來，第二個把工具革命分開來，再回頭來想跟我們有什麼關系。
還是一句話，任何中小企業，你的整體數字化和智能化改造的方案，包括聯想在内，都是沒有的。最終還是你自己，它能夠把斧頭賣給你，把鋸子賣給你，它賣給你的是某一個工具，最終的整合和消化還是需要靠企業自身來解決。
問題：現在語音識别和視訊識别這種通用的智能，工廠裡用得比較普遍了。比較難的一點是，對于自建的工藝模型，類似于工藝設計模型、品質預測模型，我們現在也嘗試導入一些AI的技術算法。在推進的時候會遇到一些很難的問題，第一個是成本高。我們很多模式是以項目模式來運作的，一個項目動辄花掉百萬級，再就是失敗率也很高。資金成本、時間成本給企業造成很大的負擔。在這種情況之下，可能智能化是一個長期的過程。
問：結合我們的現狀，中小企業在智能化過程中，具體是一個什麼樣的推進模式是最合适的？
闫君：這是大家做AI嘗試面臨的一個通用性的問題。不管語音識别和圖形識别，已經比較成熟和穩态了。其它的對于AI技術的導入和應用，都是有試錯成本的。尤其是做預測模型，目前的結果和未來的結果，你能保證它的穩定性嗎？怎麼做持續疊代，如何考量全生命周期的業務保障？這些東西一方面需要技術底層的能力，還需要持續的營運和疊代。
這裡有幾個建議分享：
一方面，AI的落地一定是場景驅動的。我們先要定義問題，聚焦到這個問題能不能變成數學問題或者是技術問題。千萬不要比如要定義一個新的業務模式，業務增長，妄圖要用技術手段來解決。這就可能走錯了解決問題的方式。一定要清晰地說，我要解決哪個問題的時候，要比對怎樣的技術能力。
從通用的角度，在供應鍊或制造領域，除了OCR光學、NPL語義等各種識别的能力、運籌學的基本求解性的能力、預測模型的機器自學習的能力，相對來說，這都是泛場景而且适用性非常強的。這裡面就有幾個部分，可以幫助我們大家提高準确率，降低試錯成本。
如果有一個基礎的訓練平台、算力平台，對整個算力和資源的排程是必不可少的。不管是GPU還是算力，都是稀缺資源。如何保障這個東西不是一次性的投資，一定要對這種資源和平台有統籌。
從聯想内部實踐來講，我們也會用很簡單的東西，不管是Python，還是調用一些方法來實作對場景的驗證。但是，一旦要把它變成工程化的東西，就是要考量是否要有一個合理平台，來要支撐上面的算力。
另外，AI的場景也不是一錘子的買賣。不是說今天訓練完以後，未來就會一直保證它的持續有效性。後面對于模型結果的自動監督、閉環回報和校正，這一套也是非常重要的營運的機制。
這裡我跳出這個問題再說一下，剛才提到的問題，我們正常來講，技術人員有幾個詞經常會扪心自問到底是什麼含義，科學、技術、工程和數學，也就是STEM。數學我們先不說，科學、技術和工程跟這個話題是有關系的。我相信90%都不是做科學的，科學是從0到1，是“無用之用”，是好奇心驅動，幫助我們人類成長，探索未來。
技術做的是探索性的工程。其實AI的場景就偏技術，它要驗證這個事的可行性，要實作從0到1到3到5到10，這個部分就是技術支撐的。很多新技術、AI技術，更多的是做這種場景和落地的結合驗證。
這其中的難點，反而是在工程環節。能不能給你帶來更大的收益是在工程化部分。剛才說科學是“無用之用”，在好奇心驅動下就去做了。技術是“有用之用”，為了解決一個問題可以用技術手段來達成。
對于工程來說，講究的叫“經濟适用”。不光要把它能做到，還要低成本、做到有競競争力，做到有産出，做到經濟适用。
那麼，AI這個部分，是一個從技術到工程的結合。是以一定要考量它的技術落地。就要考慮驗證能力，以及工程化後能不能持續兌現價值，實作經濟适用這麼一個過程。
是以，工程化的平台對AI落地會有一個非常有利的保障和支撐。這樣就可以多次試錯，并保證價值的回收。
問：我們很多企業本身自動化程度很低，我們也想做數字化轉型。我們該怎麼樣開始呢？節奏應該怎麼樣呢？
宋濤：我就接着剛才吳老師講的那個話題。其實無論規模大小，轉型這個事是大家共性的一個需求，但是着力點可能有差別。
聯想的經驗是：
第一件事要做好向上管理，這是一把手工程。不能隻是一個部門轉一個部門轉，這樣很難成功。
第二，想明白要解決什麼問題并定好戰略，不能好高骛遠地定一個藍圖，最後實施不了。這就涉及到企業的成熟度模型裡的三個價值。
1、 轉型是不是要實作營運價值。這是最基本的要求。所有的轉型，其實7-80%都是圍繞主業的轉型。
2、還有一種轉型是所謂的第二曲線。聯想的轉型就是非PC業務營收的規模增長。
3、 另外一種轉型是做引領，實作行業引領和社會價值。
是以說作為中小企業的轉型，
第一，要想清楚自己轉型要解決的最迫切的問題；
第二，要定一個戰略。
對于規模大的公司來說，定戰略是非常難的。是以這個轉型為什麼說是一把手工程，就是從上到下一定要有共識。大家的短期和中期利益要平衡好，最後才能做一個所謂的藍圖。戰略達到共識之後你才能做。不管在哪個階段，資訊化的改造也好，還有數字化和智能化的轉型，都要秉承這個思路。
另外，中小企業的數字化轉型基本上有兩個通路。一個是剛才曉波老師說的，就是聯想已經作為探路先鋒，得到的這些工具中小企業可以拿來用。這也是我們對外賦能的一個目的。就是讓後發優勢發揮得淋漓盡緻，中小企業轉型會很快。
第二個通路。作為一個中小企業一定是處在某一個産業鍊的上下遊的小夥伴，你要找你的鍊主看它在這方面的思路，要跟着鍊主轉。這個鍊主會有一個頂層設計。像聯想這樣，比如作為PC的鍊主會有個宏大的計劃。聯想把産業鍊、供應鍊整個數字化改造，要符合聯想的要求。甚至聯想要求供應商都要符合自己定的綠色、供應鍊零碳、脫碳的名額。
這是我兩個建議，一個是找這些ICT廠家成熟的方案，輕量化地定制快速上線；第二是問問你的鍊主它在做什麼，它有什麼要求。
問：聯想基層員工是怎麼一個上升通道？另外，聯想在國外做工廠，是把國内的圖紙帶過去建設，還是從當地找設計院設計好，來解決你們的建廠問題？
闫君：先說一下這個員工發展的問題。确實您看到的這個産業的員工，包括我自己帶團隊，IT團隊有不同的工種，也有不同的成長路徑。但在聯想，我想分享一下我自己的故事。
從我加入聯想，我們的一個排産員就一直都在聯想。到現在已經将近有15-20年左右的時間，一直在做資深的這種業務。從他本身的業務領域，聯想也有很多的數字化的方案，包括颠覆性的東西，會越來越少地依賴人的手工作業。但他本身的經驗對整個聯想營運的這種反哺，他的知識傳承，就變成了這個崗位的核心能力。
如何帶好一線員工，真的是“授之以魚不如授之以漁”。要讓大家學會這個工作的方式方法，給他更多的主動思考和創造性的工作，不斷地實作自我提升。在這個時代，沒有一個人是完全可以躺平的。因為技術的演進、環境的變化你是意想不到的。
是以，如何保持學習和更高的求知欲并提高能力，在工作當中，就要更多地給團隊創新的空間。這個是聯想，包括我們本身團隊一直在推崇的。
聯想，尤其是在産線工廠，正常的事情會比較多，但是隻要自己有些想法或主張，我相信，在任何一個平凡的崗位，都能創造不平凡價值。
另外一個問題是關于海外工廠。其實我們不是做土建的，更多是做産線的規劃和設計。是以說，一份圖紙是不能包治百病的。這一定要深度地和業務實際場景調研，以及讨論和方案設計，這其實是很重要的一個咨詢的過程和方案共同設計的過程。是以這并不是一個标準化的輸出。