（原标題：劉傳志退休前的五個關鍵決策）
75歲的劉傳志終于迎來了正式退休。
該公司獲悉，聯想控股将于今天下午正式宣布劉傳志離任聯想控股董事長一職。繼任者将是甯偉，現任聯想控股進階副總裁兼首席财務官兼執行董事。
現年50歲的甯甯于1991年加入聯想，曾擔任總裁助理兼董事會秘書劉傳志的助理，目前負責聯想控股的資本和投資。Ning于2012年成為聯想執行委員會的成員，聯想控股的最高管理機構和繼任者的"候選人池"。
聯想過去35年一直屬于劉傳志時代。他在40歲時共同創立了聯想，并建立了世界500強公司。
外界對聯想的評價好壞參半，而且往往是極端的。有人認為它是民族品牌的代表，有人認為它缺乏的核心技術正在走下坡路。
無論如何，劉傳志參與并見證了中國科技和網際網路的大部分曆史。這是一部新舊機構之間暴力沖突、舊秩序崩潰和新秩序重建的曆史。而劉傳志，是新舊秩序，在人民之間尋找平衡。
劉傳志是一個現實的理想主義者。聯想的曆史告訴我們什麼是夢想和現實。劉傳志用行動指出，夢想與現實的橋梁，如何築起。
燃燒财經選擇了劉傳志35年的創業曆程，五個關鍵決定決定了聯想的命運。這是五個曆史橫截面，讓我們看到為什麼聯想是今天的樣子。
第一個決定：放棄業務
"小公司做事，大公司做人"——劉傳志
1984年秋天，在北京中關村的一間小平房裡，來自中國科學院計算技術研究所的11名中年人召開"全體會議"，宣布聯想的前身北京計算機新技術發展公司正式成立。該公司的準備過程相當簡單，計算機室作為早期的會議室，有石灰牆，混凝土地闆，兩張長凳和三張抽屜桌。
40歲的劉傳志就是其中之一，"人到中年"的年齡。在大多數中國人眼裡，劉傳之有一個相當不錯的"鐵飯碗"，煮到40歲出頭，再也掐不下去了。
當時做生意并不是許多讀者的首選。但那一年，一份關于經濟結構調整的檔案從南海發出，讓一些人先富起來，改革成為"急需"，追求财富開始成為一個恰當的故事。讀者下海，開始湧動。
事實上，今年被稱為"中國企業家的新年"。像劉傳志一樣進入創業大潮的大人物，比如用自己的玉米賺了第一桶金，成立了萬科王石，擔任青島日電廠廠長，海爾未來的成就是張瑞敏。也是在這一年，劉傳志做出了人生中最重要的選擇。
不過，與百度百科的"劉傳志領10名科技人員，決心創辦聯想"的劇本不同，當時在計算院，無論年齡、資曆和地位如何，劉傳志都不是最高——45歲的王澍和第一任總經理，劉傳志和張祖祥分别擔任副總經理。此外，該研究所所長曾擔任過主席的頭銜。
更重要的是，聯想支援中國科學院和計算研究所，它們提供了20萬元的啟動資金和資源支援，無法用金錢來衡量。劉傳志早先在聯想的任命得到了中國科學院的準許，他的職位被一個"副業"支架所附。這個括号很重要，表明他并沒有離開組織。
種種迹象表明，劉傳志不是在"推梁山"，而是在走勢。
劉傳志出身出身。他的父親劉固樹早年加入革命，是中國最早的知識産權律師之一，在銀行業積累了豐富的經驗。與背水放手的基層創業者相比，劉傳之的試錯成本要低得多。他承認，他一直受到父親的指導，在他生活中的一些重要選擇上，包括放棄自己的職業選擇來創業。
而在這兩條路子上做科研和做生意，聯想未來的發展證明，劉傳志顯然更适合後者。他有響亮的聲音，精力充沛，富有感染力，他很清楚自己在科學研究中缺乏專注和激情，與像于光南這樣的自然科學家相比，他的野心應該在商業世界。
他性格中也有狂野的一面，敢于闖入生活。這就是為什麼在聯想早期的"三人核心"中，最後一次是他接過權力，帶領聯想殺了一條血路。
有這樣一個細節。早年聯想打算從香港進口微型電腦，拿到大陸插上漢卡轉售，借了300萬元錢寄到深圳，發現錢被綁架了。劉傳志兩個字不直接對深圳說，紅着眼睛在對方的門守衛了一夜，"拿磚頭拍了拍自己的心有"，對方這才還價。
第二個決定：出國
"不騙别人，你不可上當"——劉傳志
1988年1月，張祖祥在劉傳志的訓示下第一次來到香港。他不熟悉資本主義的土地，他聽不懂當地人的廣東話，也不會說英語。但他有一個使命——劉傳志想在這裡發起一個"海外擴張計劃"。"
劉傳志雄心勃勃。他計劃在六年内在香港完成三件事：第一，在香港成立一家貿易公司，形成"對外"的趨勢;計劃是他當時在香港媒體上播出的《出國戰略三部曲》和《大陸表兄弟》。
未來，當時的政策是聰明的，讓聯想能夠快速打開局面，賺到足夠的利潤。但其背後的動機遠非遠見卓識：通過香港公司銷售商品可以為中間商節省改變現狀的機會，并增加15%的利潤。
在1980年代，大陸對生産和進口有嚴格的控制，1980年代，沒有許可證很難這樣做。核心資源被壟斷，老牌電腦廠商可以輕松獲得"準出生證明"，但系統外企業進來分一杯羹并不容易。
這在某種程度上是最後的手段。聯想香港成立于1988年，劉先生為主席。聯想香港有三個股東：北京聯想，香港上司的公司和中國新技術轉移公司，各自持有33.3%的股份。這為聯想打開了一扇在國内銷售海外産品的大門，而不是進入海外市場。
聯想當時的主要業務是代表AST電腦在大陸，同時捆綁其自綁漢卡。AST微型計算機在20世紀90年代初迎來了黃金時代，當時聯想在其大陸銷售中獲得了獨家代理權。香港的聯想和北京的聯想應該是國外的，幾乎壟斷了大陸AST電腦的供應。
聯想憑借其規模優勢，從貿易商更新為生産貿易一體化的公司。聯想迅速崛起，開始考慮用科技公司的巨額貸款取代AST。劉傳志以"幹部教育訓練班"的名義，号召銷售隊伍，開始銷售自己的産品。
無論如何，香港聯想的成立已經成為大型聯想向前邁出的一步。其背後的長期意義不僅在于提升利潤率，還在于讓聯想首次進軍全球市場，将其與國内魚龍混血的代理商區分開來，達到中國IT産業的巅峰。自1997年以來，聯想連續八年成為中國PC市場佔有率第一。
沿着這些路線，聯想于2005年收購了IBM的PC業務，2014年從谷歌手中收購了摩托羅拉的移動業務，并于2018年收購了盧森堡國際銀行。
第三："貿易與技術"路線
"你要明白你是誰。"
自2004年以來，對聯想的批評一直很尖銳。大部分批評都集中在聯想缺乏核心技術，缺乏對科學研究的重視以及對貿易和投資的重視上。相比之下，華為已經成為中國企業專注于研發和自力更生的典範。這就像一個污點，在聯想揮之不去，也成為劉傳志心中一塊落石。
打開聯想厚厚的曆史，我們會發現，"貿貿工"路線并非偶然。
聯想一直專注于自主研發。在"劉炜之争"爆發之前，劉傳志負責市場和營運，燕光南負責技術和産品，兩者之間的分工明顯與敵人相接。聯想漢卡和"286微電腦主機闆"的研發過程，足以證明劉傳志對技術的尊重。1989年元旦，劉先生親自帶領一個團隊到機場等候從香港研發回來的邝先生。
但從性格上或骨子上看，劉曉波更像是一個商人，而不是一個工程師。
聯想成立之初，劉傳志最大的願望就是想辦法把實驗室裡的技術解決方案計算出來，把産品賣出去，變成真正的利潤。事實上，當他邀請闫光南加入時，他終于打動了闫光南的觀點，那就是他說，"我保證把你所有的研究成果都變成産品。"結果落在獲獎證書上"，是《The Then》最大的遺憾。
聯想在香港成立後，聯想切入了生産産業鍊，卻選擇了最賺錢的主機闆生産群組裝環節，處于整個利潤鍊的底部。這符合劉傳之對海外戰略三部曲的宏偉規劃。在他眼中，中央處理器和作業系統、核心部件，美國公司都做得很好，聯想沒有優勢。與其慷慨至死，不如先在市場上搶占一席之地。
他受到天濟賽馬古人的智慧的啟發。于是他決定把所有資源都集中在自己最擅長的地方，用自己的"上馬"為外國公司的"下馬"而戰。聯想成為一個成功的交易者，這要歸功于AST微型計算機的銷售。是以在某個時候，業界認為聯想是一個代理商。
劉傳志認為，聯想最大的成就在于"把技術變成金錢"，而不是技術本身，盡管他從未否認聯想漢卡在聯想曆史上是成功的。
貿易與技術之間的路線選擇深刻地影響并決定了聯想的命運。1994年，劉傳志從"劉炜之争"中獲勝，聯想自然而然地走上了"貿易和工業技術"的路線。從1995年開始，劉傳志在會議上經常提到"貿易和工業技能"，一度鼓吹"技術工業和貿易"被抛棄。
今天，很難從聯想身上看到過去的影子。聯想控股是一個投資平台，其專門的投資業務是聯想之星、君聯資本、弘毅投資、聯想創投、聯想集團主營的電腦業務，隻是聯想控股拼圖的一塊拼圖。
從正式提出的"貿易和産業技術"來看，聯想走上了"做大"而不是"做強"的道路。
第四個決定：聯想重組
"不要高估你的力量。"
1998年，計算經過改革，千餘人減少到100人，其中大部分被并入聯想集團。聯想的員工持股（640名參與者）成立，并在年内獲得了35%的股息，以分享業務的淨利潤。
2001年，聯想再次重組，聯想的員工持股以2.3億元換取聯想35%的股份，中國科學院持有65%的股份。此舉也使聯想員工成為股東。
2009年，聯想再次進行了改造。Cascience已将其在聯想29%的股份從絕對控股股東減少到相對控制的最大股東。聯想進一步取消了其國有印記。
劉傳志通過這三次重組，使聯想從一家國有企業，變成了一家以市場為導向的民營企業。正是因為這一系列的"危險"重組，讓聯想得以保持強大的生命力。
在中國的經營史上，已經成立35年并存活至今的企業并不多，從國有企業成功改制并得到市場認可的企業數量是為數不多的之一。在用石頭橫河過河的市場化改革浪潮中，很少有企業家能夠在制度和市場之間進行調解。
體制改革是一把雙刃劍，不付出辛苦，往往難以單獨完成。在摘掉"紅帽子"的過程中，不少創業者陷入了國有資産流失的竄頭。一方面，創業團隊必須有激勵機制，同時要把握與制度的平衡，這是中國企業在特殊時期的制度困難。
劉傳志以其傑出的經營技巧和切合實際的理念，順應國情，牢牢掌握着公司的路線，讓走在刀尖上也能完全退卻。他決定改革聯想的系統可能比1998年更早，當時聯想在香港上市是一個重要節點，大約在那個時候，劉強東開始掌握資本市場。
毫無疑問，聯想在早期與政府有着特殊的關系，這也是聯想早期的隐身優勢。但計算開始了十幾家公司，隻有聯想真正做到了，聯想的收益本身就超過了它所經營的所有公司的總和。顯然，與政府的特殊關系并不是成功的唯一條件。
劉傳志心意清醒，從長遠來看，要保證企業的生命力，改制是唯一的出路。劉傳志的優勢在于他如何把握天平。
1995年2月，62歲的計算研究所所長曾茂退休。他是劉傳之的重要支援者，正是在他的支援下，聯想的成立和發展。劉鶴做出了一個聰明的舉動，說服中國科學院讓曾先生繼續擔任聯想董事長。這在一定程度上為聯想未來的重組提供了避風港。
劉傳志曾經用這樣一個比喻來形容自己的人性品質："有些人不是珍珠，不可能像珍珠那樣閃閃發光，但他是一條線，能把這些珍珠串在一起，做成一條耀眼的項鍊。我想我就是那條線。"
第五項決定：确定繼任者
"經營一家公司就是經營一家公司"——劉傳志
劉鶴曾兩次從聯想辭職。2005年，他辭去聯想集團董事長一職，年輕的強人楊元慶接過了接力棒。然而，聯想在2009年首次虧損，劉強東再次擔任董事長，直到2011年辭職。
但他并沒有辭去聯想控股董事長的職務。聯想集團的母公司聯想控股于2014年在香港上市，由劉傳志推動。當時，劉傳志表示，聯想控股在上市後的兩年内保持穩定，并且正在"全面停滞"。事實是，劉傳志的退休比預期的晚了三年。
确定繼任者是一個嚴重的問題。從某種程度上說，它将直接決定大船未來的航向。以劉傳志、朱麗楠為代表的老一輩将在此次調整中宣布退役，以甯毅為首的年輕管理團隊将從老一輩手中接過大船的鑰匙。
40歲的企業家劉傳志，1994年聯想在香港上市時，他已經50歲了。他在聯想的聲望無與倫比，從那以後，他一直牢牢控制着公司的發展方向。也許早在20多年前，劉傳志就開始尋找接班人。
孫宏斌是最有前途的接班人。1989年，聯想成立企業部，孫宏斌迅速成立13家全資分公司，營業額達到2400萬元。20多歲時，他已經開始掌握聯想的全國銷售網絡。
雖然畢業于清華大學，但孫宏斌一口也換不了山西腔。業内傳聞，劉傳志為了讓孫宏斌演練口才，曾強迫他每天講一個故事。但孫宏斌的企業部門越來越大，甚至開始與阿諾沃商會抗争，最後孫宏斌被"送進"監獄。
選擇年輕人是"公司最難的工作"。
和孫宏斌一樣，在劉傳志的繼任計劃中，他有望被選為郭，他接手了神州數位，後者因聯想内部沖突而從聯想分拆出來。2001年，聯想一分為二，一是聯想集團，由楊元慶經營，一是神州數位，以郭的名義。楊元慶成為聯想事實上的接班人。
朱麗楠比劉傳志小18歲，也是最有發言權的潛在接班人之一。他于1989年加入聯想，1993年離開，開始自己的事業，但在1997年傳回，并一路晉升到聯想集團前最高上司機構之一，執行委員會，作為繼承人的候選人。
2001年，聯想投資成立，朱麗楠擔任總裁。朱先生是聯想轉向大型資本集團的前排。2009年，有媒體問朱麗楠，他是不是劉傳之的接班人，劉傳志說有可能猜對，也可能是不對的。事實是，他在2012年被提升為聯想控股總裁，但董事長依然是劉傳志。
相比于朱麗楠、楊元慶、郭為高音的聯想長輩，50歲的甯偉則低調得多。
甯毅的職位不是最老的，受教育程度也不是最高的，甚至上崗時間也不是最長的。他的職業生涯始于助理總裁兼董事會秘書劉傳志的助理，沒有商業背景。2012年，甯被任命為聯想控股進階副總裁兼執行委員會成員，并進入繼任者大庫。
甯宇随後一路向上晉升。從公開資訊的角度來看，甯毅雖然在公衆心聲中較少，但他占據了聯想部門的所有核心職位，掌握着實權。他在聯想控股的股份僅次于劉傳志和朱麗楠。
現在，劉傳志終于要退休了，新一代上司也将完成代際交接，集團層面結構調整或将不可避免。無論聯想的大船未來會駛向何方，聯想時代和聯想的故事與濃郁的柳樹色将再也不會回歸。
本文中的圖檔來自網際網路。資源：
"聯想風雲"淩志軍 2005
"聯想做大，華為做強"陶勇2016
《最長的改革》金融雜志《明淑良》餘甯2009
擴充建議
資料顯示，聯想集團創始人劉傳志近日辭去聯想控股（天津）有限公司法定代表人職務，由張鑫接任。上述媒體也在報道中指出：劉傳志最近從一些企業高管中辭職，一些企業名下也被登出了。
聯想今天回應了這一消息，向網易财經指出，聯想控股（天津）隻是聯想控股的平台公司。聯想控股擁有多家子公司、平台公司開展業務拓展，同時還要根據業務需要進行合作、調整、清理等，将上述行為正常安排企業的業務。
聯想控股相關21世紀經濟報道記者表示，聯想控股擁有多家子公司、平台公司開展業務發展，同時還要根據業務需要進行合作、調整、清理，純粹為正常業務安排。劉傳志，75歲，飾演聯想集團（0992.創始人，聯想集團名譽主席兼進階顧問，聯想控股（3396。HK）法定代表人、董事長兼執行董事，一舉一動都引起市場關注。9月20日，聯想控股董事長劉傳志辭去聯想控股（天津）有限公司法定代表人職務，不再擔任公司董事職務，接任深圳瑞龍實業股份有限公司法定代表人兼公司董事長。
許多長袖創業者更喜歡十瓶九瓶蓋，甚至十瓶七瓶，但劉傳志說他會把十一瓶留給十瓶。早在2001年，劉傳志就憑借了一場非常果斷的，也讓很多人不懂路，主動下半年開始創業。
來源：燃燒的金融