在商業發展史上，丹納赫被評為全球最成功的實業型并購整合公司，從 1986 年上市至今，其已收購數百家企業，目前 50%以上的營收來自于過去 10 年完成的收購，是以也有着“賦能式” 并購之王的稱号。
而在中國，也有一家企業希望成為中國版丹納赫。它就是茶飲品牌，檸季。檸季的擴店速度也相當之快，成立三年門店數突破2000家，這個節奏意味着，它的門店擴張速度超過一天兩家。而該品牌誕生的時間，恰恰是線上下經濟發展增長緩慢的疫情期間。
高壓環境之下，規模體量還能快速增長，這一品牌特性也令其受到了資本的關注，2021年7月完成數千萬A輪融資，投資機構為位元組跳動、順為資本；2022年1月完成數億元A+輪融資，投資機構為騰訊，老股東超額認購。檸季創始合夥人汪潔也曾在采訪中公開表示，到2024年，檸季的目标是突破4000家門店。
“這得益于我們人才的超配多配。”汪潔告訴浪潮新消費，差別于餐飲加盟品牌正常1：10的人才配置，檸季的人才儲備在發展初期是1：1，相當于行業标準的10倍。人才建設與人才結構，也是檸季獲得高速增長的的關鍵原因。
檸季創始合夥人汪潔
為了更好地挖掘人才，汪潔一年365天，有360天都活躍在招聘軟體上，甚至把招聘APP當做抖音來刷。而在人才組織建構的背後，除了經營效率之外，更是企業實作長期主義的重要一步。
“檸季隻是我們的一個練兵場，終局一定是N品牌。”對于汪潔而言，檸季更像是一個“開始”，而關于企業經營，實際上在此之前，她本人已經有了豐富的經曆，她曾開發過自助點餐機軟硬體、擔任瑞幸顧問、做加盟商，與此同時，她還是一位投資人。
豐富的經曆也塑造了她對創業、投融資、企業經營、連鎖加盟以及餐飲獨特的了解。不同于一些消費品牌會将精力聚焦于營銷、産品與設計的更新速率，檸季自誕生之初便将重心放在了供應鍊、數智化體系以及人才與組織的建設上。
汪潔認為，這些才是可以建構企業長期競争力的關鍵，而她眼中的長期主義，也不僅僅是企業3-5年的增長，而是有生之年的探索空間。是以，她也并不關注市場的喧嚣和雜音，而是專注尋找适合自身的破局之道。
作為團隊的組織者，汪潔期待攜手一群追求卓越的人才，共同追逐成為中國版丹納赫的願景。而她對組織觀、人才觀、企業觀的思考，也向我們揭開了，作為行業後來者的檸季是如何在新茶飲的激烈競争中突圍的。以及，高速發展期的企業，如何持續激發人才組織的效率與潛能。
對話 | 汪 潔
編輯 | 一 町、吳可可
浪潮新消費：你大學畢業後就開始創業，并且一路堅持至今，還是挺不容易的。那麼，你怎麼定義自己這20多年的波瀾起伏，這些經曆依次教會了你哪些？
汪潔：我本身家裡就是做生意的，商業氛圍比較重，是以我國小就開始售賣汽水和電視報了。
大學畢業後，我從事了辦公用品相關的工作，更多是在和人打交道，也就是扮演超級銷售的角色。銷售做到極緻就是：一個人坐在你對面，要馬上判斷出來他需要什麼，以及你能給什麼。
2013年，我開始做自助點餐機，也就是麥當勞、肯德基門店所使用的那種大屏觸屏裝置。
盡管這次嘗試虧損不少，但也讓我收獲了寶貴的實戰經驗。因為自助點餐機的價格比較高，能用得起的都是相對成功的企業，我從它們身上找到了一些共性的特質——大多數是快餐類的加盟連鎖企業。
在這段經曆中，我深入了解了這類企業的核心關注點，也學會了如何和品牌做有效溝通。
接着，我又擔任了瑞幸咖啡的顧問，在那兩年裡，我受到了極大的啟示，因為目睹了瑞幸在高速發展中面臨的挑戰，接觸到其戰略制定、組織建設及節奏把控等方面。
随後，我作為加盟商加盟了七八個品牌，開設了50多家店鋪。隻有真正站在加盟商的角度，我才了解了什麼是他們心目中的優質品牌。
之後，我轉向投資領域。在這樣的角色下，我學會了如何建構資本市場認可的團隊和商業模式。
從傳統行業起步，逐漸過渡到帶有網際網路特性的行業，再到投資界，我發現這一路走來愈發有趣，每個節點上都有再往上走一層的可能性，越深入越好玩。
當這些經曆彙聚到做檸季的時候，不太一樣的地方就顯現出來了：我們是藍圖式的創業，無論是三年規劃還是五年戰略，先全部畫好，然後再去執行。
就像是站在未來看現在、站在月球看地球，隻有這樣，才能看到事物的全貌。任何一步棋影響的都是第五、第六甚至第十步。比如現在檸季要去拓展香港市場，這不僅僅是為了搶占那片區域，而是希望通過它撬動東南亞乃至歐美市場。
浪潮新消費：之前你在持續地探索和體驗新的事物，嘗試打開自己的邊界，哪些思維模式在這個過程中發生了較大的轉變？
汪潔：在生孩子那個節點上，我有一個人生中最特殊的、最深刻、且對我影響最大的體驗。
在此之前，我經常會做一些慈善，包括去福利院看望殘疾兒童。我查過一個資料，在中國的人口構成中，每100人就有6個是殘障人士，這個機率是相對較高的，而且這還隻是可查的部分。
當我自己的孩子出生時，我看到他手指頭都有、眼睛全、鼻子什麼的也都不少，那一刻我在想，老天爺怎麼對我這麼好。也正是從那時起，無論是生活中的坎坷還是挫折，我都把它看作是老天爺賞我的，凡是經曆皆為饋贈。
比如，我特别想達到一個目标但沒能實作時，我會認為是老天爺覺得我沒有準備好。我做自助點餐機賠了将近3000萬，當時确實很痛苦，要變賣房産和車，幾乎耗盡了我所有的積蓄。但回過頭去看，就會發現這其實是我應得的。
首先，當我去跨界進入新的行業領域時，沒有做任何商業模式的探究和使用者調研，就隻是理所當然地認為應該這樣做。失敗是老天爺給我的一記警鐘，提醒我不應該這麼做商業。
其次，正是經過那次極度痛苦的經曆，我才真正明白軟體和硬體到底應該怎樣做，在那之前，我對這一點的了解就是一片空白。這段經曆對我當下正在進行的事業必然是有幫助的。
浪潮新消費：不可否認的是，持續的環境惡化和人群變化是客觀存在的事實，這可能會導緻你們喪失很多機會。那麼，面對這一挑戰，你們怎樣将它轉化為積極的動能？
汪潔：我們去看好的，不去看喪失的。改變不了的事情為什麼要糾結？我們隻專注自己能改變的部分。
檸季生在疫情，長在疫情，一天好日子沒過過，但為什麼能跑出來？因為我們始終在尋找挑戰中的機會點。
放眼中國乃至全球曆史，即便是再下行的周期裡，都一定會有優秀的企業。大家常說大環境不好，但這不是隻針對你一家企業，而是一視同仁，為什麼别人就能成功？我們需要向内歸因，而不能使勁向外歸因。
首先，我們堅定看好中國的長期發展态勢。
其次，在面臨困難時，我們會采用一些更加靈活的政策以應對挑戰。有時一些區域負責人會提出這樣那樣的困難，但我隻反問一句話：現在難道比前兩年還糟嗎？大家都能自由活動了，這又算得了什麼難呢？
而且即使是在特殊時期，這座城暫時打不了，我也可以轉而打另外一城——目标一旦确定，就沒有商量的餘地，必須集中精力思考怎麼解決問題。将未來的目标倒推回現在，需要多少錢、人和資源，這些是可以讨價還價的。
是以為什麼我們去年隻有500多家門店，就有500多名員工？自然是對未來看好。哪有加盟品牌這麼配置的，通常的比例都是1：10，而我們是1：1，相當于10倍的人才儲備。
浪潮新消費：你對未來堅定看好，其背後的依據或是來源是什麼?
汪潔：作為創始人，需要有一些盲目的自信，這不是一個純粹理性推導的結果。錯了就錯了，我又不是沒輸過，你想面對赢，就得接受輸。
困難是常态，創業一定是個不斷解決問題的過程。
首先，創始人的心态一定要笃定。
其次，你要把問題的性質厘清楚，是本質性問題還是過程性問題。不可能所有問題同步解決，我們要明确優先級，再決定處理問題的先後順序。
對于那些非關鍵的過程性問題，不用太在意，比如某項工作完成得不夠完美，隻有50-70分；但是，如果涉及本質性問題，如合夥人團隊裡缺少一位負責營運管理的關鍵人物，就必須立刻去解決。
浪潮新消費：回顧檸季的初創時期，是怎樣的契機讓你決定投身這一行業？過去的2-3年裡，我們也見證了衆多現制檸檬茶品牌的崛起，是怎樣的時代背景承載了這一趨勢？
汪潔：當時我還在做投資，因為消費投資熱，我們這個新基金去看優秀的項目時，他們會說，“紅杉、高瓴都想投我，我為什麼要你的錢？”。
好的項目投不進去，不好的又不想投。正是在這個糾結的時點上，我遇見了傅傅這個98年出生的小朋友，覺得他挺有意思的，于是開始和他讨論要不一起來做件事情。
我向他分享了餃子、面條、米粉這些我之前關注的賽道，但他學的是藝術專業，更喜歡帶有時尚屬性的，就帶我去看了檸檬茶——因為他在廣州上了6年學，對這個品類有較深的感覺。
那時，廣東地區已有6000多家檸檬茶門店，但省外就沒有。我一喝就知道問題出在哪，因為又苦又酸又澀，這一定程度上是氣候、環境和飲食習慣決定的，廣東的餐是淡的，而飲是重的。
相比之下，江西、湖南、湖北等地餐的口味較重，是以需要搭配淡飲。
于是，我們在傳統檸檬茶的基礎上進行了很大的創新，将苦、酸、澀全部降低，将改良後的檸檬茶推向廣東以外地區，結果直接就爆了——想要打造全國連鎖品牌，必須確定口味的普适性。
當然，我們做品類調研時還會去評估它的天花闆是否足夠高。維他、康師傅、統一等企業在檸檬茶市場已經耕耘多年，其中維他檸檬茶一年就能創造30多億的收入，證明這個品類的天花闆極高——它的酸是成瘾性的，做飲品一定是做“瘾”品。
至于時代背景，我認為那是一個臨界點。之前奶茶都在努力堆料，甚至有“粥化”的趨勢，“重”到一定程度，大家反而會期待“輕”的飲品。加上最近幾年大家更加注重健康，一杯低熱量且富含VC的檸檬茶無需過多教育便能被接受，恰好順應了這一趨勢。
浪潮新消費：喜茶的數智化體系和産品邏輯等各方面都借鑒了星巴克的成功經驗，并結合中國本土市場進行了深度改造與創新。檸季如果有志于打造天花闆較高的茶飲企業，是否有一個對标的對象？
汪潔：我對标的是丹納赫。雖然外界會把我們當作一家茶飲企業，但我認為我們是一家網際網路公司。
我還在做投資的時候，就去觀摩了黑石集團、3G資本的模式，并由此意識到資本不是我的終局。
于是我開始研究市場上誰做得更好，就這樣關注到了丹納赫。它是全球500強，被譽為“全球并購之王”，并購超過400家企業，并憑借其卓越的DBS系統實作了精準賦能。
現在我們也在計劃投資并購一些企業，但與純粹的投資人角色不同，我們更注重實際營運，專注于“水”這一細分領域——雖然餐飲總是合在一起說，但我認為餐和飲是完全不同的領域。
而單在“水”這個次元上，門店管理、教育訓練系統、管理體系以及數智化建設等各方面都是高度相似的。
在這一基礎上，我們就能将自己的能力賦能給被投企業。
之是以國内沒有太多像丹納赫一樣做得這麼出色的企業，還是因為地基打得不夠深，是以我才會把人才組織建構和數智化建設看得這麼重。
檸季隻是我們的一個練兵場，終局一定是N品牌。
我一直說，長期主義不是三年五年，而是有生之年。奔着30年的發展去做事和奔着3年去做，錨點都不一樣。我們會把時間拉長，不去看短期收益。
這就和蓋樓是一樣的道理，想蓋100層，就得往下挖幾百米。往下挖确實都是成本，但不付出怎麼能蓋出百層高樓呢？
浪潮新消費：你們比較重視數智化，在這方面的思考也比較透徹，那麼檸季的數智化是怎樣深入展開的，哪些是别人無法複制的？
汪潔：沒有什麼複制不了的東西，關鍵在于願意付出多大的代價。
如果你隻是想要有2000家以下的門店，在起步階段可能沒必要配置數智化，但如果目标是打造萬店企業，第一天就得開始準備。
在這個子產品上，我們過去兩年就花費超過1億元，而且這也不是一勞永逸的事，後續每年都得投入資金不斷實作系統的優化和疊代。
當然，也有些企業投入了大量的資金和人力，卻依然難以取得理想效果，本質是企業的基因問題——嘴上說重視，但缺乏數智化的基因，就很難把握問題的關鍵。是以想要做好，一把手既得懂數智化，又得懂業務。
我找人的時候就把“數智化基因”植入了骨髓裡，選擇了CTO出身的金山擔任CEO。
浪潮新消費：現制檸檬茶品牌其實挺多的，既然數智化建設這些也可以被複制，那麼在這個行業裡，真正決定終局的動作或是出發方向是什麼？
汪潔：分水嶺不在于那些用錢能解決的事情，比如産品、營銷、設計；而在于那些不能用錢解決、而隻能靠時間積累的事情，也就是人才群組織建設。
不管是什麼業務，全得由人去做。從人才結構出發，可以直接評估一家企業未來3-5年的發展，而如果隻看它當下的業務是不足以形成判斷的，因為業務往往存在滞後性。
我見過很多企業的一号位、二号位，了解了他們的能力之後，就知道哪些企業是值得尊敬的。
霸王茶姬的團隊是華為體系出來的；而古茗的團隊更多元化一些，CEO是清華大學背景、曾在便利蜂擔任要職，CFO有高盛的工作經曆，CTO則是瑞幸咖啡出來的，這個團隊太牛了。
有這樣優秀的團隊基礎，再回過頭去看它的業務，就能了解它為什麼能成功。
既然人是決定性要素，那就要把重要程度和優先級提到最前面。
是以，檸季的産品是檸檬茶，而我的産品其實是背後的組織——我在做檸季之後，才特别深刻地把這點錨定了。我可能要付出5-10年甚至更長時間，去把團隊打造好，畢竟從人到組織，也是需要時間去曆練的。
浪潮新消費：有些企業有宏大的構想，也有流量的優勢，但在招攬了人才之後依然無法實作目标，這是因為态度問題還是其他原因導緻的？
汪潔：檸季的快速發展，得益于我們人才的超配多配。當然，招人也要關注他們的發心和價值觀。
有了人才之後，關鍵在于發心是什麼，也就是說你最終想要的是什麼。
如果我隻是想在短期内拿到結果，現在檸季肯定已經5000家門店了，但可能會倒閉兩三千家，這是我不願意接受的局面，畢竟單店投入的30-50萬資金，可能是一個家庭幾代人的積蓄，而且檸季也不是我的終點。
同時，我們會有幾個原則。
首先，我們在加盟商的篩選上嚴格把關，不合适的不予考慮。其次，我們也研發了自己的選址系統，不值得的位置堅決不選。
歸根結底，我的初衷是確定門店盈利，長久、穩定地帶着加盟商賺錢，是以并不在意短期内的波動。當然，我們也會算賬，去年2月份公司1000家門店時就實作了全面盈利。
浪潮新消費：你反複地提到了人才的重要性，其實你的做法也是在踐行自己的理念——一年360天都活躍在招聘軟體上，把BOSS當抖音來刷，是信奉篩選比培養重要嗎？現在檸季渴望的人才畫像是怎樣的？
汪潔：實際上，篩選和培養是階段性的。
在企業初創時期，由于勢能不足，你沒有資格進行篩選，隻能降低标準接納人才。随着發展階段的不同，采取的政策自然會有所變化，如今我們已經可以進行一定程度的優化和篩選。
至于人才畫像，阿裡說得很不錯，“聰明、皮實、要性”，在我看來，這三者缺一不可。這與華為提出的奮鬥者和勞動者概念相似，奮鬥者存在，勞動者也存在，那為什麼一定要讓勞動者變成奮鬥者？
“聰明”可以培養，“皮實”也可以通過實際工作來曆練，但“要性”不是培養出來的，而是紮根在骨子裡的、對目标達成的強烈渴望。是以奮鬥者不是變成的，而是本就如此，可能隻是缺少一些捶打和磨練。
檸季很卷，因為我們的企業價值觀就是追求卓越，能做到100分就沖着120分去做，不斷努力往下探，是以我在選拔人才時也會選擇追求卓越的人。你害怕卷、隻想要朝九晚五的工作，我也沒必要逆你的人性，檸季肯定不适合你。
我們隻要把奮鬥者的人才密度加到足夠高，新人來了之後就會感覺到這片土壤就是适合他的。
是以我一直強調“汰、儲、找、磨、感”的用人原則，“汰”是要放到最前面的，把不合适的人選排除在外，能夠有效降低試錯成本。
浪潮新消費：你非常信奉雷軍總說的“至少花80%的時間找人”，是以檸季現在已經有500多号員工，但哪怕是基層員工的面試、履歷、入職都要你親自審批，這是否會牽扯太多精力，如何看待這件事的必要性和投入産出比？
汪潔：這其中的參與程度還是分情況的。
L-1級（也就是合夥人或直接下屬）我會親自找，甚至打飛的去面試；L-2級我會親自面試；L-N級，Offer我一定會親自審批。
在我看來，公司人數在2000人以内，親自審批Offer并不會牽扯太多精力，而且我也非常享受在Boss直聘上篩選人才的過程，因為這能讓我對市場上流通的人才狀況有較深的體感。
你不能張嘴就和HR說要什麼什麼人，如果市場上沒有呢？即使有，這個人值多少錢，他要的是什麼，又怎樣吸引他？這些問題都需要面對面溝通才能得到答案。
至于其中投入的時間成本，你應該換個角度看：每見一個人都是一分收獲。
比如我找CXO可能提前2年就開始面試，在此期間接觸過數百位候選人，最終才選出一個合适的。但就像吃包子，吃到第6個時飽了，你能說前5個包子沒有作用嗎？
此外，我對找人的關注也源于我的專長和在團隊中的自我定位。
回顧過去的創業經曆，以前我就是老闆的角色，自認為是房間裡最聰明的人，但現在我已經放下了“我執”，更傾向于将自己視為團隊的一員，各個闆塊都由具備專長的人負責。
有的老闆過于聰明，以至于整個公司沒有比他更聰明的人，這其實是個問題。
是以在團隊裡，我更像是唐僧，不會72變，也不會打妖怪，但始終秉承信念并持續輸出，能夠引領團隊共同前行，扮演的就是組織者的角色。
浪潮新消費：人比産品、管道都要複雜，你是否也被人欺騙過，經曆過後獲得了怎樣的感悟？
汪潔：沒有什麼欺騙不欺騙，無非是他和我的期望值有一些差距而已。
把這件事當成一項日常就好，因為你沒有辦法百分之百看準人，也沒有誰具備這種能力，即便是那麼優秀的阿裡體系也有看錯人的時候。
傑克·韋爾奇曾經說：找到合适的員工是非常困難的，當我是一名年輕的經理時，我選對人的機率大約是50%。30年後，也僅僅提高到了大約80%。
還是要把所有經曆當成饋贈——既然避免不了，那我們應該思考的是怎樣做一些總結和複盤，争取以後不要再犯這個錯誤。
浪潮新消費：你現在在做個人IP，包括拍抖音、參加媒體活動、接受采訪。在你看來，做創始人IP的必要性在哪，為什麼你要選擇這條路？
汪潔：隻要有優秀的人願意追随，你做任何事情都能成，是以我渴望優秀人才的加入。但如果跨界挖人，他們可能連檸季是什麼都不知道，溝通成本、取信的時間成本都會很高。
是以，雇主品牌建設勢在必行。
盡管IP打造是另外一個領域，我也仍在摸索的過程中，但我想得挺明白的，對粉絲量這些沒有要求，隻要把品牌、價值觀和用人标準傳播出去就好了。
成果也是顯而易見的，在我做這件事之後，人才投遞量已經翻了三番。