悉尼歌劇院的建造如何斷送了設計師的前程？
皮克斯動畫工作室為何成為電影業的傳奇？
畢爾巴鄂古根海姆博物館的建造又為何成為大項目的典範？
失敗的項目都是相似的，成功的項目也都是相似的。這裡面有規律。大項目管理專家傅以斌統計了來自136個國家的16000個項目，得出研究結論：隻有47.9%的項目達到了預算目标，隻有0.5%的項目在成本、時間和效益這三項上都達到了預期目标。
本期新增長小課｜成事兒的科學，摘編了傅以斌的著作《怎樣做成大事》中的精彩案例故事和案例規律，一起看看超級大工程能背後的“成事兒”科學。
增長金句
·項目本身并不是目标，項目隻是實作目标的途徑。
·你首先要盡可能詳細地描述理想的未來狀态，然後再向前反推出需要做些什麼才能讓那個想象中的未來成為現實。
·你必須從使用者體驗開始，然後回溯到技術……你不能從技術開始，然後再試圖搞清楚你怎樣才能向使用者推銷它。
弗蘭克·蓋裡設計的最著名的建築是西班牙畢爾巴鄂古根海姆博物館（Guggenheim Museum Bilbao）。憑借這座建築，他完成了飛躍，從一顆冉冉升起的業内明星進入了全世界最頂尖建築師的行列。
項目，從最簡單的一個問題開始
20 世紀 90 年代，蓋裡應邀加入這個項目時，他第一時間飛到了畢爾巴鄂，會見了西班牙北部巴斯克地區的政府官員。當地政府制訂了一個計劃，将與所羅門·R. 古根海姆基金會（Solomon R. Guggenheim Foundation）合作，在巴斯克地區最大的城市畢爾巴鄂興建并營運一座博物館。官員們當時已經標明了一座建築作為博物館的館址，它是一座始建于 1909 年的優雅建築，原本是一處葡萄酒倉庫，但已經廢棄很長一段時間了。蓋裡會同意對舊建築進行改造嗎？
如果是其他建築師，可能會直接留下一句“不，謝謝”，然後徑自走開；也可能說“好的”，然後開始工作，就像大衛和黛博拉雇用的那位設計師一樣。蓋裡沒有這樣做；相反，他提出了很多問題，而且是從最簡單的一個問題開始的：“你們為什麼要做這個項目呢？”
蓋裡多年後回憶道，“它的鋼鐵業早就消失了，航運業也消失了，看起來像是一座沉浸在悲傷中的城市。” 畢爾巴鄂不但到處鏽迹累累，而且地處偏遠，幾乎沒有多少外國人聽說過它，是以也無法從每年湧入西班牙南部和馬德裡的大量遊客中受益。官員們希望，古根海姆博物館能吸引遊客來到畢爾巴鄂，振興當地經濟。
官員們告訴蓋裡，他們想要一座能為畢爾巴鄂和巴斯克地區的發展做出貢獻的建築，就像悉尼歌劇院為悉尼和澳洲所做的那樣：讓畢爾巴鄂聞名于世，并讓巴斯克地區的經濟恢複增長。
蓋裡很快就有了另一個想法。他在河邊發現了一處廢棄的工業區，從很多方向都可以看到它。是以他說：“忘了重新改造舊倉庫這件事情吧，我們應該在河邊建一座全新的、令人目眩神迷的博物館。”
巴斯克地區的政府官員們同意了，當然，這也是有原因的。他們雄心勃勃地立下了提振經濟的目标，是以迫切需要發展旅遊業。讓全新的古根海姆博物館坐落在一座翻新後的舊建築中，理論上或許可以實作上述目标，但是這種可能性到底有多大呢？無論翻新後的建築多麼華麗，可是有哪項裝修工程曾經在全球引起過轟動、吸引了來自世界各地的大批遊客呢？實在很難想出一個例子。
相比之下，在令人深刻印象的地點建立一座引人注目的建築，确實更能吸引人們的注意力，其中有一些建築甚至吸引了全球的大量遊客，比如悉尼歌劇院。當然，這肯定是一個巨大的挑戰，但是這似乎更有可能實作巴斯克人的願望，至少蓋裡是這麼認為的。
弗蘭克·蓋裡的成功：畢爾巴鄂古根海姆博物館最終建成的建築讓建築評論家和普通群眾都興奮不已，畢爾巴鄂古根海姆博物館一夜成名，遊客們湧入這座城市，同時也帶來了金錢的洪流。
僅僅在博物館投入營運後的前 3 年裡，就有将近 400 萬人到訪畢爾巴鄂這個曾經默默無聞的西班牙偏遠城市，按 2021 年的物價計算，這座博物館為巴斯克地區帶來了接近 10 億美元的收入。
從根本上說，這座建築的成功終究是由這個項目的目标所決定的。正如蓋裡本人記錄的那樣，他完全有能力設計出與現在看到的畢爾巴鄂古根海姆博物館相比更樸素、更低調的建築。事實上，就在幾年後，他在費城完成了一個低調的博物館翻新項目。但是，因為想要通過畢爾巴鄂古根海姆博物館實作的遠不止這些，是以他才把這個博物館設計成了現在的樣子，因為這樣才能最好地實作項目目标。
不要忘記目标是一個成功的項目的基礎
項目本身并不是目标，項目隻是實作目标的途徑。人們做各種事情，比如建造摩天大樓、召開會議、開發産品或撰寫文稿等，都不是為了這些事情本身，而是為了完成其他事情。
在項目剛開始時，我們就必須厘清手段與目标，仔細思考我們到底想要完成什麼，以避免受心理因素驅動而得出草率的結論。蓋裡要問“你們為什麼要做這個項目”的原因就在這裡。
不妨想象一下，一幫政客想要建造一座連接配接島嶼和大陸的大橋。建這座大橋需要多少錢？大橋的位置應該定在哪裡？建造它需要多長時間？如果他們詳細讨論了上述所有問題，他們可能就會覺得自己做了一個出色的計劃，但是，他們其實是從“建造一座大橋是最好的解決方案”這個答案開始，然後再向前推進的。
與此相反，如果他們認真探究為什麼要把這座島嶼與大陸連接配接起來，比如說，可以減少通勤時間、增加旅遊業收入，或提供更快捷的緊急醫療服務等，那麼他們就能夠做到首先關注目标，然後再轉向讨論實作目标的方法了。這才是正确的制訂計劃的順序，而這也正是新想法得以浮出水面的途徑：建造一條隧道怎麼樣？渡輪可行嗎？建直升機停機坪怎麼樣？很多方法都可以将島嶼與大陸連接配接起來并實作目标。
根據目标的不同，這個項目甚至可能不需要實體上的連接配接，出色的寬帶服務也可以滿足人們的許多需求，而且成本很低。将這座島嶼連接配接到大陸上可能根本沒有必要，也可能完全不可取。再比如，假設人們的需求是獲得緊急醫療服務，那麼最好的選擇可能是在島上提供醫療服務。但是，如果所有讨論都是從一個答案開始的，那麼這些問題就都不會浮出水面。
在了解情況的基礎上，要對“目标是什麼”和“為什麼要定下這樣一個目标”有一個清晰的認識，并且從頭到尾都不要忘記目标是一個成功的項目的基礎。
在項目計劃階段，流程圖是标準工具，即在從左到右的方框中列出需要做什麼以及何時做，當到達右邊的最後一個方框時，目标實作，整個項目就結束了。這個簡單的流程圖在最初的計劃階段是很有價值的，因為它可以幫我們将項目想象成手段，而不是目标本身，目标則是右邊的方框。
也就是說，項目的計劃必須從弗蘭克·蓋裡的那個簡單問題開始，并深思熟慮應該在最右邊的方框中填什麼。一旦設定好了目标，你就可以轉而考慮應該在左邊的方框中填上什麼，也就是最有可能讓你實作目标的方法。我把這種計劃方法稱為“從右向左思考”。
事實上，在不同領域中探索 的許多人都發現了類似的概念，并使用了不同的語言來描述本質上相同的概念。
例如，在城市環境規劃中，人們稱之為“反推法”（backcasting）。其實，這種方法最早是由多倫多大學教授約翰·B. 羅賓遜（John B. Robinson）為解決能源問題而研究出來的。你首先要盡可能詳細地描述理想的未來狀态，然後再向前反推出需要做些什麼才能讓那個想象中的未來成為現實。以加利福尼亞州用水需求的反推實驗為例，首先設想未來 25 年後加利福尼亞州的理想用水情況，然後再問必須做到什麼——供水量、耗水量和水資源保護等，這樣才能讓理想的用水情況成為現實。
在社會領域，這種方法被稱為“變革理論”（theory of change），政府機構和非政府組織在尋求社會變革，例如提高識字率、改善衛生條件或更好地保護人權時，經常使用它。同樣，它也要從确定目标開始，然後再考慮可能得到這種結果的行動方針。
雖然與上面提到的幾個領域相去甚遠，但是同樣的基本理念也被廣泛應用于科技圈。史蒂夫·喬布斯在 1997 年蘋果全球開發者大會上強調：“你必須從使用者體驗開始，然後回溯到技術……你不能從技術開始，然後再試圖搞清楚你怎樣才能向使用者推銷它。我犯這個錯誤的次數可能比在座的任何人都多，我有無數傷疤可以證明這一點。”如今，“逆向工作”（work backwards）已經成了矽谷人士的一句口頭禅。
傅以斌｜文
新增長小課策劃、編輯｜朱冬
《怎樣做成大事》[丹]傅以斌、[美]丹·加德納 著 湛廬文化 | 浙江科學技術出版社