戰略制定的三大核心作用——最大化核心業務價值、發掘新業務機遇、平衡新舊業務關系，貫穿了公司的發展曆程，也蘊含了其對公司各階段發展的精準把控，及應對不同挑戰時超常的戰略引導能力。
對英特爾公司沿革的研究告訴我們，戰略制定會起到三個方面的作用：發揮核心業務的最大功效、開辟并利用新業務帶來的機遇、平衡現有和新業務間的關系。
一
規則1: 充分發揮核心業務的功效
與引導型戰略相關的規則1，對那些生存下來的公司不會陌生。為了更好地了解這一規則，不妨考察一下公司從起步到成熟所走過的路程。初創公司通常面臨來自外部的嚴峻的淘汰壓力一一嚴酷的競争對手、百般挑剔的客戶、勢利的供應商等，必須克服新創帶來的問題，如缺乏業務往來記錄、公司名稱不為人所知、客戶與供應商捉摸不定等等。一旦新創公司生存下來，它将從其經曆中尋找出生存下來的原因進而形成一套引導型戰略制定過程。這種戰略制定過程有一個固有特點，就是避免公司處于波動變化之中。這種思路還是有效的，因為公司滿足客戶需求而在嚴酷的環境中得以幸存，仍然想照此發展下去。其結果是制定一套戰略和營運結構，使得公司業務運作變得可靠、可預測、可衡量，這就是戰略引導規則1的内涵。
有一種被學者們稱之為狹窄業務的戰略，能夠促進戰略規則1的進展。狹窄業務戰路應該會使CEO對公司戰略的領悟更為深刻，能夠有效地把其精髓轉達給公司各個層次以及外界夥伴，如市場分析師。這種方式會使CEO集中精力制定戰略而且會使他發揮自身能力建立激勵機制，使得公司戰略與各級主管在行動上保持一緻。
在英特爾公司第二個時期，安德魯·格羅夫就是借助于注重微處理器業務建立營運結構（包括戰略計劃、組織設計、資源配置、績效評估和獎勵機制），使得戰略與行動步調一緻等措施，才加強了引導型戰略的影響力。這種做法使他能清楚地了解中高層主管們對待新戰略的接受程度，以此對關鍵位置的人選進行滾動性調整。
二
規則2: 利用核心業務之外的新機遇
1、拓寬業務戰略的益處
還是上述那些學者們，他們于近期把公司演化模式化，将引導型及自發型戰略過程全部囊括其中。在他們的數學模型中，公司聘用的CEO頗具長遠眼光，對某些業務一直非常偏好而對其他業務持排斥态度，但是并沒有把路堵死，允許對其他商業機遇進行有益探索。
此模型的研究表明，這種模式可能會比從事狹窄領域的業務更利于利益最大化，同時也表明，沒有偏見的中層主管在探索新機遇中的重要作用還有非常重要的一點，CEO在對新業務項目配置資源時，絕不可幹擾這些中層主管們的自主權。是以，這個模型展示出自發型戰略制定在公司成功路上的潛在價值。
戰略引導規則2是關于資助型（自發型）戰略過程的，關注的是将現行戰略之外的新創意變為新業務領域。自發型項目探索的是在公司現有能力與産品市場邊界處存在的商業機遇，它們可能是對核心業務的補充或潛在的替代者，到底是哪一種并非總是能較早地預料到。考慮到自發型項目的重要性，高層管理者們就必須對這類項目和戰略規則2予以高度重視。很多公司都認為他們已經對規則2有所了解，但是他們的自發型戰略制定經常陷人泥沼，因為沒有認識到探索（産生新創意） 與開發（将創意變成新業務）之間的不同之處。
2、戰略内容決定過程的作用
這一點對自發型項目能否變成新業務很關鍵。戰略内容的确立取決于從自發型項目産生的不可預計的創新中尋找利用價值的中高層主管們，他們要使公司高層相信并支援那些會成功的項目。高層主管們必須清醒地認識到一個特殊的自發型項目在戰略上的重要性，以及與核心業務發展能力之間的聯系。這對于那些已承受來自核心業務壓力的人來說，轉變觀念是非常不易的，而且需要時間。
為了弄清戰略内容過程的重要性，隻需考察在這一過程未啟動的情況下，自發型戰略項目會走向何方？第一種可能是公司缺乏興趣，項目提議者産生厭倦感，項目本身也就無疾而終。第二種可能是提議者離開公司，轉而尋求風險投資的支援這對某些特定類型的項目可能是最好的結局，但做出這種決斷仍然需要戰略内容确定過程的參與。
第三種可能是從有益于核心業務的角度去評估自發型項目，在這種情況下，自發型項目也很有可能會因與核心業務項目發生沖突而被淘汰出局。
最後公司内部的創業者們往往會直接向管理高層尋求幫助。人們可能聽說過通過這種途徑取得成功的例子，但實際上這是相當不穩妥的一種做法，因為高層管理人員通常沒有能力對技術和市場的不确定性以及早期牽涉到的危險進行正确的評價（他們離這些領域太遠了）。
由于所有上述管道都有潛在的缺陷，是以對戰略内容過程的重要性必須有充分的認識。通過這一過程，在提供價值資訊、商業機遇優勢評價、如何在公司進行這一過程等方面，無論是對項目提議者還是對高層管理者們都是有益的。
3、對缺乏定論的容忍
如果高層管理者對不确定性難以容忍，就會對新業務戰略内容過程産生不利影響，而新業務的商業機遇在起始階段往往難以明确，新業務領域的戰略制定也不如核心業務那樣清晰明快。盡管規則2與規則1有不同之處，但規則2沒有規則1那麼嚴戰略内容過程為考察規則2的苛刻性提供了一個試驗場，但是各層管理者應當意識到在初始階段，規則2存在一定程度的不确定性，而且應當允許随着情況變化進行相應的調整。
一方面，來自管理高層的戰略評定可以作為指令來執行，以維系新業務發展規則，另一方面，要在發展過程中允許存在不确定性。不過，管理高層應該适度控制他們的直接影響，給新業務上司制定發展戰略留有空間。
4、強化公司創業精神
自發型戰略項目在創造性破壞的内部熊彼特過程中起種子作用。在動态環境中外部變化經常甚于内部變化，有時會對公司未來産生很大影響。為了掌握公司的命運，與其被這些變化拖垮，不如将這些變化引人内部。這意味着公司不僅要把握住自己内部的創業投資項目，還要學會引入相應的外部創業投資項目，這将拓展規則2帶來的挑戰。
外部創業投資必須對内部創業投資起補充作用：辨識确定、資助、整合來自外部的合作機遇。公司的風險投資在初始階段是一個很重要的工具：确定并資助有關的外部項目。第二個發展時期就要将這些環節予以整合，形成一個範圍較寬的公司戰略推動力。這又牽涉到戰略内容過程，以便優化内部與外部項目間和現存的能夠提高貢獻率的合作之間的關系。
5、保持聯系往來
受邏輯的因果關系支配，上司者們會把自發型戰略過程看成取得事業成就的一種管道。他們可能在以往的引導型過程中業績不佳，或者他們覺得其他有眼光的人已經提取了最好的機遇。最有可能的是他們從使命感這一角度看待這一向題，認為是天降大任于斯人也，當然，這與公司其他人在看法上會有距離。戰略的制定也涉及制定者及其情緒。隻要時間足夠長，在沖突中總會有代表引導型和自發型戰略過程的主角們亮相登場。即使建設性地解決了問題，情緒上的不愉快仍将徘徊于心中，不免在進階主管間的關系上留下陰影。
出自動機和情緒化的緊張關系，加劇了自發型戰略過程方面人士頭腦中固有的固執傾向，認為他們與公司其他人就是格格不人，心理上形成了“我們對他們”的看法，這幾平總是令人踏然神傷。
進階和最高層管理者是應當為自發型項目提供保護傘，但不應将它們孤立于公司其他部分。如果說步調一緻是規則1的驅動力，那麼規則2的驅動力則是互相間的關系。然而這種關系并不是那麼容易就建立起來的，就像一位組織學理論家談到的那樣：
“你或者擁有自主權，或者擁有專權，但二者無法兼得。專權取決于關系，而關系卻是自主權的大敵。”
并不是所有自發型戰略過程中的經理們能夠或者願意繼續保持已經建立起來的關系，出現這種情況，對人力資源管理和主管們的發展都是嚴峻的挑戰。
6、終止無望的嘗試
戰略引導規則2也要求高層主管停止那些經認真審視被判無成功希望的自發型項，這些項目或者沒有取得顯著的成績，或者對公司來說不适用。終止嘗試的願望可以被看做是整個試驗過程的一個有機部分，否則，日益積累的無利用價值的試驗終将耗盡公司的資源，而且不利于新試驗的開展。
謹慎小心地确定戰略内容會避免使從事自發型項目的人士産生誤解，他們會認為凡是不利于他們的決定都是草率從事。當有自發型項目被終止後，高層管理者們需要考慮如何重新安排下來的人員這就要看這些人是否被當做優秀員工看待。把來自核心業務而核心業務又不願收留的人分派到新業務裡，這往往是難以終止新項目的主要阻力之一。
三
齊頭并進是關鍵
兼顧好戰略引導規則1和規則2對于進階及最高層上司而言是不大容易的事情而且事情還不隻這些，他們還必須幫助公司同時推行兩種規則。這對公司而言極為困難，在它們的發展程序中的不同階段，一般是注重一個而忽視另外一個。要做到齊頭并進，管理高層要學會如何平衡兩種相左的力量，還要意識到引導型戰略帶來的無時不在的影響。處理好這幾方面間的關系會讓管理高層順利地對自發型戰略過程予以支援，否則隻能靠其自然發展，無主動性可言。最後，成功地亞衡兩套規則是對管理高層的一種永無止境的考驗，考驗他們把戰略的制定作為一種管理的能力。
1、影響齊頭并進的幾種因素
兩種力量不利于同時推行兩種規則，它們是核心業務的前景和獨立的财政資源。有時公司在好年景積累起來的财政資源對自發型項目是一種支援。如果核心業務的前景一直看好，高層管理者們就很難顧及新業務的開辟與發展，因為這個時候人人都忙于現有業務。
在這種情況下，管理高層頂多對自發型項目給予口頭上的支援與之相關的事情很容易拖延下去，為數不多的自發型項目可能會徘徊不前。相反如果核心業務的發展不如預期的那樣好，管理高層對積極發展新業務的興趣自然會增強。倘若核心業務的進展看起來可以得到調整改善，那麼新業務又将淪落為孤兒或因重新看好核心業務而遭受删砍的命運。
有時公司沒有财政資源可用，比如因為行業發展循環因素導緻近期公司的核心業務經曆嚴重下挫。如果循環處于上升期，核心業務發展有望，發展新業務的驅動力将會變得較弱。如果情況相反，管理高層可能會抱着背水一戰的心态抓住第一個新業務機遇，而這樣做就意味着高失敗率。
2、内部競争與合作
當引導型和自發型戰略項目争奪公司有限的資源時，它們不可避免地會成為對立面。平衡好兩套規則的實施會引入内部友好競争，使二者同步發展。最終，公司内部競争的赢家應是那些在外部環境中的成功者。
對新業務而言，需要花費若幹時間才可能在它們的産品市場上有所建樹，并發展到對公司業績有顯著意義的規模在與其他已經建立起來的業務相比較之前，進階與最高層上司者必須給新業務足夠的發展時間，以便讓其有立足之地。與此同時，核心業務與新業務之間的協同作用必須納人進來，對二者的發展過程予以補充。内部競争應以公司整體利益為前提絕不能成為打壓對方和肆意破壞對方的工具。這一議題又牽涉到前面曾讨論過的内部淘汰環境的幾個屬性。
作者：羅伯特A．伯格曼，戰略管理專家
來源：《戰略就是命運》