正略咨詢：電子音像出版數字化轉型——融合與創新之路

引言：在數字化浪潮的推動下，電子音像出版行業正站在轉型的十字路口。面對數字出版的興起，傳統出版社必須重新審視自身的定位和發展政策。本文将探讨電子音像出版與數字出版的發展曆程、業務相似性，以及電子音像出版社如何有效利用現有資源和優勢進行數字化轉型，同時從組織和人員管理的角度，提出轉型政策。

一、電子音像出版與數字出版發展曆程

電子音像出版起源于20世紀末，随着CD、DVD等數字存儲媒體的普及，音像内容得以數字化存儲和傳播。然而，随着網際網路和移動裝置的興起，傳統的電子音像出版正面臨着數字化轉型的壓力。數字出版，作為新興的資訊傳播方式，以其便捷性、互動性和可定制性迅速占領市場，成為出版行業的新寵。

目前，電子音像出版正努力适應數字化浪潮，而數字出版則在不斷創新，尋求更多元化的内容表現形式。盡管兩者在技術和傳播方式上有所不同，但電子音像出版和數字出版在内容創作、編輯、分發和版權管理等方面存在共通之處。這種業務上的相似性為電子音像出版社的數字化轉型提供了可能,同時也面臨着同質化競争的挑戰。

二、轉型的必要性與可行性

面對數字出版的挑戰，電子音像出版社有必要進行轉型，以适應市場的變化和使用者的需求。轉型并不意味着放棄傳統優勢，而是通過整合傳統出版的深度與數字出版的廣度，可以帶來資源整合、成本節約和市場競争力的提升，實作内容的創新和價值的最大化。

共存的潛力在于各自的市場定位和特色。電子音像出版社可以專注于特定領域的深度開發，而數字出版則可以探索更廣泛的内容表現形式和分發管道。行業内的成功案例表明，通過有效的轉型政策，兩者可以實作互補和共赢。

三、管理機制的融合與創新

在轉型過程中，電子音像出版社需要建立更加靈活高效的組織結構，打破傳統的部門壁壘，實作跨部門的協同工作。在人才培養上，應重視數字技能的提升，吸引和培養一批懂技術、懂内容、懂市場的複合型人才。

根據公開資訊梳理，江蘇鳳凰電子音像出版社通過改革管理模式和經營方式，提升工作效率及團隊創新研發能力，逐漸實作社内運作與市場運作的統一。2008年開始轉企改制，至2017年底釋出決定加強與江蘇鳳凰數字傳媒有限公司的業務整合，實行“五統一”要求，即統一規劃、統一管理、統一營運、統一名額和統一考核，并保留兩家公司獨立法人主體的同時成立音像數媒管理委員會負責全部管理營運工作。同時，注重人才培養，截至2017年9月有在職員工67人，其中高學曆人才占多數，年輕化團隊建設顯著，中青年成為中堅力量，平均年齡34歲。運作機制上實施“三個增強”制度，推進崗位考核、改進績效考核以增強激勵效應；調整組織、統一資源以增強團隊運作和大項目運作能力；培育引進策劃、營銷人才以增強自主策劃、營銷能力。這些措施形成了效率和業績為先，拼搏和奉獻為榮的良好工作氛圍。

清華社采用多種經營管理機制，引進和培養高素質複合型人才。該社通過成立書問公司和投資北京兆泰源資訊技術有限公司，積極推動數字化轉型。設立融合出版工作委員會，由高層上司主導，并建立融合出版實驗室探索前沿技術。為了應對新興的網際網路産品和教學服務的發展，清華社在積極引進外部人才的同時，也注重提升現有員工的能力，通過激發管理層與員工的參與熱情，選拔并安排有才能、責任心強且思維靈活的中青年核心成員擔任新業務關鍵職位。旗下的書問公司和兆泰源子公司采取獨立的營運方式，緊跟網際網路行業的薪酬體系，主動吸納具備關鍵技術能力的專業人士，并實施流行的崗位分工、采納業界廣泛認可的技術方案及産品架構，使得這些公司在較短時間内達到行業先進水準。在培養員工方面，清華社一方面利用其企業文化塑造新進人才的價值觀念，另一方面強化内部的知識分享，鼓勵員工間互相學習，以便在實際工作中不斷提高自身技能。

四、電子音像出版與數字出版融合發展對策建議

01、轉變傳統出版觀念，推動數字化轉型

在數字出版的興起中，傳統出版社需從"是否轉型"轉向"如何轉型"的問題。必須積極改變觀念和生産方式，整合創新資源，适應新的業态并重構産業鍊。轉型不是放棄原有業務，而是生産并有效傳播優質内容，堅持"内容為王"的原則。要重塑出版流程，實作紙質與數字的同步發展，并在策劃階段就考慮内容的多用途和多管道營運。

同時，需要強化以使用者為中心的思維，不僅滿足使用者需求，還要利用回報改善産品和服務，引導和創造新需求，推動數字化轉型。加快技術融合，與網際網路技術公司合作，提升内容制作和傳播能力，對電子音像出版社來說，也要加強人才培養和複合型人才的儲備，支援數字出版的持續發展。最後，所有員工都應認識到市場營銷的重要性，并在工作中實踐這一理念，以推動出版社在數字化轉型過程中的品質和效率提升。

02、加強合作，跨界融合

随着媒體形式的多樣化和技術的疊代，電子音像出版行業在面臨挑戰的同時，也迎來了新的發展機遇。多媒體融合成為行業發展的關鍵所在。這種融合不僅僅是産品方向的改變，更是一場涉及思維、戰略、技術、設計、團隊建設、流程和盈利模式的全面變革，核心在于體制和機制的創新。

為了促進傳統與新興出版的融合，傳統出版機關需要整合數字出版産業鍊的各個環節，包括内容創作、技術支援、營銷推廣和服務衍生，同時探索與其他行業的結合。電子音像出版社應與圖書出版社、制作公司緊密合作，新媒體業務更要依賴技術供應商、平台營運商的合作。外部合作是電子音像出版社發展的關鍵途徑。

電子音像出版社需要創新思維，整合資源，将内容與技術有效結合，并利用行業和政策支援，積極參與大型數字化項目，确立跨行業、跨媒體的發展政策，加強管道建設和市場化合作。重視跨媒體業務的發展，擴充内容資源、技術支援、營運管道和資本合作，以推動傳統媒體與新興媒體的深度融合，實作社會和經濟效益的共同提升。

03、資源和管道整合

電子音像出版社憑借其豐富的内容資源，在數字出版産業鍊中占據核心競争優勢。為了充分發揮這一優勢，它們需要在資源、技術和管道等方面與其他産業和行業進行合作，以增強資料處理和資源整合的能力，并塑造适應新媒體時代的内容特色。首先，出版社應尋求與機構資源的合作夥伴，包括現有的作者團隊、高校和社會資源，特别是結合地方特色、政府和公共資源，以確定内容的多元化來源。其次，需要加強對現有内容資源的整合，根據不同的項目需求、平台特性和使用者偏好，對資源進行有效的整合和加工，實作從内容生産向内容服務的轉變，以滿足需求并有效利用資源以實作盈利。最後，出版社應持續強化融合發展的理念，優化生産和營運流程，打通内部資源和出版環節，建構适應新媒體環境的全媒體生态系統。

管道方面，對于教育産品，電子音像出版社應結合傳統管道如政府采購和新華書店，與招投标采購、網際網路營運等新管道。針對教育系統的不同層級使用者，利用B2B模式成為教育解決方案供應商，同時注重産品功能優化以滿足實際體驗需求。對于大衆産品，出版社需要融合新華書店、民營代理等傳統管道和電商平台、社群平台等數字管道，以适應數字産品的多樣化。随着閱讀消費習慣的變化，應快速适應并發揮内容策劃和多媒體制作能力，在不同平台靈活營運，提升産品知名度。數字出版物的盈利模式多樣，包括内容銷售、廣告、點選量和增值服務等，出版社應根據内容選擇合适管道和銷售政策。

04、人才隊伍建設

全媒體發展關鍵在于培養精通業務、技術的人才隊伍。國家新聞出版廣電總局的“數字出版千人教育訓練計劃”強調了人才培養對行業轉型的重要性。出版業的數字化帶來的變化需要更多高品質的複合型人才。

在融合發展時期，應關注五類人才：多才多藝的編輯，知識多元的項目型人才，創新管理模式的管理人才，專注線上線下營銷的營銷型人才，以及具備強執行和溝通能力的溝通型人才。

電子音像出版社應結合内部培養和外部引進兩種方式來培養人才。内部通過教育訓練提高數字出版的綜合素質，鍛煉實踐能力，并重視隊伍建設，為年輕人才提供成長空間。外部則引進具有網際網路等非傳統領域經驗的專業人才，完善薪酬體系以吸引和激勵人才。

人才是出版業競争的核心，電子音像出版社要創新機制，培養适應新時代的複合型人才，創造吸引人才的工作和機制環境，并吸納外部優秀人才，建構适應融合發展的人才隊伍，為出版社的融合發展打下堅實基礎。

五、結語

電子音像出版社的數字化轉型是一個複雜但充滿機遇的過程，涉及到戰略規劃、資源整合、文化融合和人員管理等多個方面。通過明智的決策和有效的執行，出版社可以在激烈的市場競争中占據有利地位，為使用者提供更加豐富和多元的内容體驗。轉型不僅是對現有業務的提升，更是在探索一條可持續發展之路，抵禦未來複雜多變的市場環境。