當下，不管是中國本土的零售巨頭盒馬、永輝、大潤發等，還是來自海外的頭部品牌山姆、開市客等，明裡暗裡都陷入了一場“低價戰”中。
可以說，在各種“價格戰”中“軟折扣”不行就來“硬折扣”。而說起硬折扣，不得不讓人想起“鼻祖”還是來自德國的零售巨頭ALDI（中文名：奧樂齊）。
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ALDI奧樂齊是誰？
ALDI，一個承載着家族傳奇與商業智慧的零售品牌，其背後有着ALDI Nord與ALDI Süd兩大德國折扣超市連鎖的堅實支撐。如今，它已跨越國界，在二十個國家擁有超過一萬家門店，成為了全球知名的連鎖超市巨頭。
故事要從1913年說起，那一年，安娜·阿爾布雷希特在德國埃森市的一隅，開了一家小而精緻的雜貨鋪。這家店的繁榮，為日後ALDI的誕生埋下了伏筆。
時光流轉至1946年，安娜的兒子們——卡爾和西奧，繼承了家族事業，并正式賦予了它新的生命——ALDI。這個名字，簡潔而有力，是“Albrecht Diskont”的縮寫，象征着“阿爾布雷希特家族的折扣店”。
然而，随着業務的蓬勃發展，兄弟倆在政策上産生了分歧。于是，在1960年代初，他們決定将公司一分為二，各自獨立營運：卡爾掌管ALDI Nord，業務遍布德國北部及歐洲多國；而西奧則帶領ALDI Süd，深耕德國南部并向外拓展。
盡管分道揚镳，但兩兄弟在品牌理念和核心價值上卻保持着高度一緻。他們堅持提供高品質商品，并以低廉的價格政策吸引消費者。為了實作這一目标，ALDI采取了一系列創新措施：精簡商品種類以降低營運成本，重視自有品牌以控制品質和價格，簡化商店布局以提高購物效率。
1967年，是ALDI國際擴張的起點。這一年，它收購了奧地利的Hofer連鎖店，并在随後的幾年裡，相繼在荷蘭、美國等地開設門店。其中，最為人所知的便是1979年對Trader Joe's的收購。
如今，ALDI在德國本土已擁有四千多家門店，成為德國人民生活中不可或缺的一部分。在英國，它擁有近千家門店，市場占有率高達9.3%，成為第四大超市品牌。在澳洲，它的門店數量也近六百家，銷售額超過百億澳元，位居超市行業前三甲。
在美國，ALDI Süd 擁有并經營着“ALDI”品牌，而ALDI Nord 則經營着Trader Joe's。這兩個品牌在美國市場上都取得了巨大的成功。ALDI以其高達50%的折扣力度，保持了其作為折扣超市的聲譽；而Trader Joe's則以其獨特的商品和購物體驗赢得了消費者的喜愛。與競争對手相比，ALDI的商品價格甚至比沃爾瑪還要低約15-30%。
02 ■
ALDI奧樂齊的商業模式
ALDI最初隻是一家很小的雜貨店，是如何曆經111年的發展，成長為現在的全球零售巨頭的呢？
ALDI之是以取得了如此巨大的成功，關鍵在于抓住了零售的本質：以最優惠的價格提供優質的商品，在保證商品高品質的前提下将低價政策執行到底。
那麼，ALDI是怎麼将成本效益做到極緻的呢？獨特的商業模式使其能夠以最低的價格提供優質的商品，這一價值源于ALDI在各個層面實作的衆多高效營運和細節創新。
下面我們具體了解一下ALDI的主要商業模式。
（1）目标客戶：定位中低收入階層
ALDI自誕生之日起，就将主要目标客戶鎖定為中低收入者，尤其是那些無固定收入居民、大學生、外籍勞工等收入不高且對價格極度敏感的群體，向他們出售廉價且優質的商品，這也是ALDI“窮人超市”外号的由來。
（2）堅守“低價高質”原則
ALDI超市以“低價高質”為核心理念，其商品價格較一般超市便宜20%~30%，甚至較沃爾瑪便宜高達50%以上。在提供極低價格的同時，ALDI并沒有妥協于商品品質。它通過權威機構認證、獨立實驗室檢測、顧客試銷回報以及嚴格的商品監控等措施，確定每一件上架商品都達到高品質标準。無論是食品還是日用品，ALDI都緻力于為消費者提供物美價廉的選擇。
ALDI還提供無條件退貨服務，對售出的商品安全問題實行召回制度，展現了公司對消費者的誠意與責任感。此外，ALDI緊跟消費潮流，不斷推出健康、新興的産品，吸引中産階層人群的青睐，進一步擴大了客戶範圍。
（3）精選SKU政策
與倉儲會員超市零售企業類似，ALDI也采取精選SKU政策，其SKU隻有1100~1400個左右，相比而言，美國的零售行業平均SKU為14000個左右，沃爾瑪的SKU甚至超過20000個。
ALDI聚焦于食品雜貨（50%）的同時輔以生鮮（36%）等高價格彈性的品類。通過深入了解商品本質，選擇爆款商品上架，并定期淘汰銷量不佳的商品。
這種政策不僅降低了采購成本，減少了品牌選擇程式，還降低了物流成本和貨架規模。盡管SKU數量有限，但ALDI的商品門類齊全，能夠滿足消費者的日常需求。通過規模化采購，ALDI能夠實作單品年采購量高達6000萬美元，進一步提升了其價格競争力。
（4）自有品牌商品占比90%
ALDI不銷售大多數市場品牌的商品，認為這些品牌讓顧客多支付不應該承擔的品牌營銷費用。ALDI消除了品牌中間商這一增加成本的重要環節。沒有中間商賺差價。
為了應對這種情況，ALDI與當地供應商合作，以更低的價格銷售自有品牌，提供品質相近的商品，ALDI門店貨架上90％的商品來自自有品牌。
每種商品的其他品牌數量限制為2或3個品牌。這樣ALDI能夠将節省的成本展現在顧客身上，銷售自有品牌也使公司能夠協商價格，削減中間商，并降低營銷成本。
顧客總是希望以低成本獲得優質商品。作為解決方案，ALDI緻力于開發自有品牌商品，而不是其他主流品牌商品，這導緻了不再需要中間商的事實，是以他們能夠節省支付中間商的費用，這些費用變成了他們的收入。
（5）全球化采購
為實作“高質低價”這一經營目标，ALDI堅持全球采購，哪裡産品有競争力，就從哪裡進貨。目前，它在中國、東南亞、印度、澳洲等地設立了采購點，由于門店多、訂單量大、長年進貨，ALDI往往比競争對手具有更高的議價能力，采購成本大幅降低，進而有了讓利銷售的資本。
另一方面，高占比的自營品牌為ALDI争取了足夠多“低價”話語權。現在，全世界都分布着ALDI的“代工廠”，它們按照ALDI的标準生産商品，再将大部分或全部商品賣回給ALDI。通過這些“代工廠”，ALDI不僅能控制價格成本，還能保證“質優”。
（6）門店：選擇租金較低地段，面積小，裝修簡單
在選址方面，ALDI的大部分網點選址于租金較低的居民區、大學生宿舍區和小城鎮，避開最近高昂的繁華地段。
另外，每個門店的面積在500-800平米，最大不超過1500平米，比沃爾瑪最小的社群店（4000平米）還小。
此外，ALDI的門店裝修簡潔，貨架較少，“紙箱式”陳列，很少考慮美觀，裝修成本極低。
（7）門店人員少，降低人員成本
在用人方面，ALDI秉承了精簡的理念。據統計，ALDI平均單店隻有8-10名員工，而且任何時候，當班人員都不超過4人，低于行業平均水準。
員工隊伍精簡的另一面，是每個員工都是多面手，進貨、理貨、配送、收銀、保潔等樣樣精通，這便大大提升了ALDI的人效産出。根據國泰君安的研究報告，ALDI的人效約為沃爾瑪的2倍。
另一方面，奧樂齊建立了一套良好的激勵機制，可提供給員工超過行業平均數10-20%的薪資水準。
并通過“學徒制度”讓員工在培養期間能夠經曆各個崗位的鍛煉，全方位提升個人素質，以此來增強員工的歸屬感，降低人才流失率。其結果便是公司員工平均在職時間超過6年，高于行業平均水準。
（8）物流方面，高效配送加快周轉
ALDI每個地區分公司均設有一個配送中心，向各分店供貨。總公司将采購的商品直接發送到各配送中心，配送中心則根據各分店的訂單定期送貨。ALDI的商場面積有限，倉庫不大，每項商品的平均日銷量都經過精确的計算，是以庫存很少。ALDI在物流配送上積累了豐富的經驗，商品周轉的速度極快，資金占用産生的利息成本很低。
阿爾迪的商品包裝非常合理，沒有任何多餘的包裝，商品在生産廠或在配送中心就碼好，從貨車上卸下後即直接進入貨架或店面，不需另外進行拆封、整理。
（9）營銷方面不打廣告，減少營銷費用
ALDI的總公司沒有新聞部，也不設公關部門，不做市場調研，廣告投入極少(僅占年營業額的0.3％)。不在大衆媒體上打廣告，店堂内外也沒有巨幅廣告牌。宣傳方式是制作最新産品宣傳單，隻在超市任顧客自取。
ALDI還有一個原則，就是禁止公司所有人接受媒體的采訪，它認為接受采訪的時間還不如去理貨，“我浪費了兩三個小時，這都會增加到商品的成本上”。ALDI不打廣告，拒絕上市，因為這些都需要成本，而最終為這些成本埋單的還是顧客。
（10）精打細算，展現在營運的方方面面
ALDI在營運過程中，通過一系列細節措施，實作了成本的極緻控制。客戶需自帶或購買可重複使用購物袋，減少不必要的成本支出；25美分押金使用購物車，鼓勵客戶歸還購物車，節省回收成本；所有包裝直接用于商品陳列，節省陳列時間和資金；限時開放，避免7天/24小時營業帶來的高額人工、電費和租金成本。
更值得一提的是，ALDI的紙箱設計隻使用一半，半截商品裸露在外，既節省了打開紙箱的人工時間，又降低了紙箱成本。這些看似微小的細節，實際上都是ALDI精打細算、控制成本的展現。
正是通過這些細節的持續優化，ALDI成功将運作成本低、進貨價優惠的優勢轉化為低廉的物價，直接惠及顧客。這種物美價廉的購物體驗，使ALDI與消費者建立了強大的品牌黏性，實作了持續快速的發展，并獲得了穩定的利潤。
據統計，盡管ALDI銷售商品價格極低，但其銷售利潤率卻接近3%，遠超一般商業企業的0.5％—1.5％。這再次證明了ALDI在成本控制和營運效率方面的卓越能力。
結語
創立百餘年的奧樂齊（ALDI），能夠穿越多個經濟周期并持續發展壯大，與其說是因始終如一的堅持其商業模式與經營手段，不如說是其始終堅守着零售的本質——更好品質，更低價格。
但是這件事說起來簡單，但要做到持續低價并不容易。想要永遠走在最低價的邊緣，就必須在采購、管理以及物流等各方面都想盡辦法降低成本。
全球零售業的演變中，無論形式如何更疊，零售的核心要素始終未變：成本、價格、品質、效率與體驗。
ALDI的經營模式和成功經驗，值得我們好好學習和借鑒。
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