編者按：本文節選自《相處之道》（Getting Alone，華齡出版社，颉騰文化出品，2023），作者是職場專家，關注性别、人際動态、困難對話、回報和有效溝通等話題。本書解析了難相處之人的心理背景，并就如何在工作中應對來自上司與同僚的為難和打壓，給出了實踐指導。我們沒法選擇每個老闆和同僚，但是我們可以修煉自己，直擊問題，更快擺脫壞關系。
“我受苦，是以你也應該受苦”
朱莉娅還記得，申請一家連鎖酒店的營銷經理職位時，接受完酒店主管西萊斯特的面試後，她回家告訴丈夫，西萊斯特在面試中一次也沒笑過。她猜未來的老闆不會是一個熱情的人。也許這隻是她的風格，甚至是因為企業文化？對此她解釋說：“我和不同國家的人一起工作過，我明白不能期望别人和我有一樣的工作風格。”
然而被錄用後，她發現西萊斯特在“冷落她”。朱莉娅上班第一周一次也沒見過西萊斯特：“我基本就是做一些調查，找工作需要的資訊。”她很清楚，西萊斯特不信任她，“她總是很快就否定我的想法”。
朱莉娅還是堅持了下來，一年後她覺得自己赢得了西萊斯特的尊重。但西萊斯特依然會提很多要求，而且希望朱莉娅随時待命。“她讓我取消假期，在休假的時候去辦公室，甚至讓我在度蜜月的時候工作。”她告訴我。當朱莉娅拒絕這些不合理要求時，西萊斯特告訴她：“個人的事情永遠不該成為阻礙你工作的理由。”
西萊斯特似乎為自己堅定不移地獻身工作而感到自豪。她吹噓自己每次生完孩子後休的産假都很短，還說自己從醫院回家後就開始工作。她明确表示，自己在這個行業一路走來并不容易，而且她也不會為朱莉娅鋪平道路。
朱莉娅是在和一個“施虐者”工作——一個通常做出很多犧牲、靠自己的努力爬到高位，然後虐待下屬的高層人士（有時是你的老闆，有時是其他人）。他們這麼做的動機似乎出于這樣一種想法：因為他們受過苦，是以你也應該受苦。
“施虐者”（tormentor）這個詞聽起來似乎有些極端，但用來形容那些我們本期望成為“師者”（mentor），最終卻讓我們過得很痛苦的高層人士，再恰當不過了。
下面是一些常見的與施虐者有關的行為：
· 直接或間接指責你對工作不夠投入
· 設定幾乎不可能達到的标準
· 給你配置設定不必要或不恰當的瑣碎工作，或學術界所說的“不合規任務”（illegitimate tasks）
· 自豪地分享他們在職業生涯中做出的犧牲，而且認為你也應該做出類似犧牲
· 貶低你的成就，尤其是與他們的成就相比的時候
· 拒絕批假或對非工作事項的靈活處理
· 将消極特征歸于某一代人（“千禧一代懶惰且為所欲為”或“Z 世代非常脆弱，無法承受哪怕一丁點的不适”）
· 否認系統性障礙的存在，如性别偏見或根深蒂固的種族主義（“我能做到，不知道你為什麼不行”）
· 将自己的虐待行為稱為對性格塑造的鍛煉
施虐行為的産生背景
如果上司質疑你對工作的投入，對你很嚴厲，堅持要你吃苦才能赢得認可，那麼你很容易就會把他們的行為歸咎于代際差異，甚至認為他們就是想讓你痛苦。不過這裡可能有其他原因。
缺乏同理心。來自凱洛格管理學院和沃頓商學院的教授團隊發現，與處于你曾經所處困境的人共情，難度往往更大。他們的研究結果表明，面臨過重大挑戰的人，比如經曆了離婚，同時兼顧工作和養育小孩，或者失業過的人，不太可能對其他經曆相同困境的人表現出同情。
相關研究提供了兩種解釋。第一，雖然我們也許還大概記得某一特定經曆是多麼有挑戰性，但我們往往會低估當時感受到的痛苦和壓力。第二，我們會假設，既然我們能夠克服困難，那麼其他人應該也可以。
嫉妒。同僚的施虐行為也可能是出于嫉妒。我為寫作本書采訪的許多人都曾懷疑，上級之是以貶低他們，僅僅是出于嫉妒。研究證明了這一點。當下級擁有一些上級想要的東西，無論是強大的社交技巧、與同僚的親密關系、有趣的想法，還是特定的技術能力，都會導緻上司者産生學術界所說的“下行嫉妒”（downward envy）或“代際嫉妒”（generational envy）。施虐者感到脆弱時，就會有意或無意地設定障礙。
學者阿拉亞·貝克（Araya Baker）表示，反複認定下屬不具備晉升能力，是有下行嫉妒心理的人常用的政策。他寫道：“前輩可能會不斷改變規則或提高标準，讓後輩遵循不斷變化的标準。後輩永遠不會‘準備好’，因為無論取得多大的進步都不夠。與此同時，他們不會受到指導，而且還會因為詢問情況什麼時候才能改變，而被貼上沒有耐心的标簽。”
不過将施虐者的行為歸因于代際差異時，也要小心。盡管媒體對各代人的刻闆印象進行了大量報道，但幾乎沒有證據表明，不同世代的人在工作中的行為方式或想要的東西有明顯不同。現在25歲的人關心的事情，和現在50歲的人在他們25歲時關心的事情是一樣的。是以，即使施虐者會對“你這個年紀的人”泛泛而論，我們也不要對他們做同樣的事。
社會認同威脅。上級可能還會試圖與你保持距離，尤其是你們屬于職場中一向被低估的群體，或者所在行業或領域很少有像你們這樣的人時（例如，工程界的女性或學術界的黑人學者）。
研究人員将之稱為“社會認同威脅”（social identity threat）：相信和被貶低的群體産生聯系，會傷害自己。例如，由于隻有極少數女性可以擔任高層， 她們可能會将性别視為一種負擔。正如一位受訪者告訴我的：“我一直因為自己沒有給予其他女性支援而感到内疚，我會這樣做是因為一種無意識的想法，那就是另一位女性的成功會搶走我的成功。”
鑒于上司崗位上一直少有女性，這種稀缺心态是可以了解的，特别是在高層職位競争激烈的地方。在針對男同志者、擔心被視為落伍的老年人，以及少數民族和種族的研究中，也有相似傾向。
不幸的是，這一擔心并非毫無根據。一組研究表明，在公司努力提倡多元化的女性和有色人種，在能力和績效方面都被上司給予了更差評價。研究的作者寫道，他們的研究結果“表明地位低下的群體幫助同類是存在風險的。這可能會導緻女性和少數群體在獲得權力後，選擇不為其他女性和少數群體發聲，因為不想被視為能力不足、表現不佳的人”。同時他們也想保持高标準，想要表明即使偏見存在，你這樣的人依然可以在公司取得成功。
對上司力存在基本誤解。幾十年來，職場中一直存在着一種錯誤觀念，即上司者必須專橫、苛刻、冷漠無情。從長遠來看，這種“指令與控制”（command and control）的管理方式在産生高績效方面效果有限，不僅對員工不利，對濫用職權的上司也不利。也許你的同僚還不了解這一點，依然抱着過時的觀念，認為要想成為一名成功的上司者并赢得他人尊重，就必須表現得像個惡霸，欺負下屬，讓他們屈服。
可以嘗試的政策
同僚會對你有極端競争意識或無法實作的期望，可能是受到了自身壓力或有害文化的影響。即便如此，隻要他們的行為是卑鄙或有害的，就需要解決。我們可以嘗試以下政策。
激發同理心。如果在某些方面認同他人，我們就更有可能了解對方。與其試圖與施虐者保持距離，不如想辦法讓他們知道，你與他們的相似性比他們想象的更多。可以問問他們進入這個行業時是什麼感覺，或者他們在職業生涯早期面臨的鬥争或必須克服的障礙。然後認真傾聽，表現出感興趣，讓他們卸下防備。
此外，可以找機會跟他們聊一聊你做出的犧牲，或者突出你的熱情與幹勁。也可以征求對方意見，羅薩琳德·喬（Rosalind Chow）表示，把對方當成導師或專家，能夠很好地提升對方的自尊，而且“如果能從你身上看到自己，他們就更有可能對你更好”，并希望你成功。如果你取得的個人或團隊成就能夠很好地反映他們的上司能力，就更好了。
專注于共同目标。同樣地，考慮一下你能否與同僚保持目标一緻。有沒有可以讓你們一起完成的項目？或者你可以幫助他們解決的問題？當然，你對于謀求合作可能沒什麼興趣，畢竟誰願意将自己直接置于對方的火力之下呢？但是，有一個共同的目标有助于緩解緊張心理，讓你們朝着一個方向前進。
改變權力平衡。你可以嘗試的另一個政策，是改變你和施虐者間的權力平衡。他們的行為之是以讓你如此痛苦，還讓你付出高昂代價，部分原因是他們擁有更高職位，但不能僅僅因為他們擁有更高的職位，你就必須逆來順受。研究表明，你可以通過增加他們對你的依賴，來緩和對方的消極态度。
當然，這樣做并不容易。畢竟在升職、加薪、擷取資源或項目配置設定方面，你還得依靠他們，至少一定程度上是這樣。然而，權力動态并不是固定不變的，你可以展示價值，特别是在他們最關心的方面。假設你同僚的一個目标是保證團隊正在使用最新的技術跟蹤銷售，你就可以研究相關技術動向，做好功課，然後向施虐者分享資訊，幫助解決他們關心的首要問題。這種政策成功的關鍵在于，關注他們在其他地方難以獲得的技能，進而傳遞這樣一個資訊：“你比你想象的更需要我，是以請對我好一點。”
增強自信。和苛刻的人一起工作非常考驗自尊。重要的是要堅強，不要屈服于“冒充者綜合征”。我采訪過的一位女士說，因為難以和幾位同僚相處，她當時已經準備好辭職了。但後來，她受到一位朋友的啟發：“在他們逼你走之前，不要自己走。”于是，她更加堅定了留下來的決心：“我的工作很辛苦，競争也很激烈，即使其他人對我不屑一顧，我也必須認識到自己的價值和應得的肯定。即使一些高層人士不打算幫我取得成功，甚至可能試圖阻礙我，我也可以自己幫自己。”
做到這點并不容易，但她專注于自己能做的事情，靠自己的努力發展事業。她說，這樣做的好處不僅是維護自尊，“當我開始相信自己，我就開始去尋找那些能夠了解我的努力并支援我的導師。”确實，與他人建立良好關系，永遠都是保護和培養自信以及改善職業前景的好方法。
總結而言
要：
· 找到一個共同目标并專注于此，不要把注意力放在消極關系上。
· 直接問對方你能做些什麼來改善關系。
· 承認他們在職業生涯中做出的犧牲或經曆的艱辛。
· 試着證明你的獨特價值，這樣就可以改變權力平衡，哪怕隻是一點點。
· 确認是否存在偏見和刻闆印象，影響了你對同僚行為的解讀，特别是對方是女性時。
不要：
· 忘記大多數人在工作中都會表現出攻擊性，因為他們感受到了威脅。
· 試圖與競争意識強烈的同僚比拼籌碼；你可以通過拒絕加入競争來更有效地消除敵意。
· 因為施虐者而質疑自己。
· 假設同僚的施虐行為是性格缺陷造成的；相反，可以考慮一下其他潛在原因。
艾米·加洛（Amy Gallo）| 文
艾米·加洛是一位職場專家，畢業于布朗大學和耶魯大學，曾在布朗大學和賓夕法尼亞大學任教。她與個人和團隊合作，幫助他們更好地協作、溝通和轉變文化，觀點多發表于《紐約時報》《快公司》《市場》等媒體，文章多次發表于《哈佛商業評論》，是英文版特約編輯。過去三年，艾米與夥伴共同主持了《哈佛商業評論》廣受歡迎的女性職場播客，探讨了女性在職場中的拼搏與成功。
關鳳霞 | 譯 孫燕 | 編輯
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