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導語：
IPP研究員趙巍指出，目前中國電池企業已具有核心技術能力，正通過特定的企業戰略形成競争優勢，并逐漸重組傳統的汽車價值鍊。從長遠來看，大規模制造電池的核心技術能力也将深刻影響電動汽車整車制造商的戰略選擇和競争力。文章還為整車企業向新能源轉型提出了一種戰略線索。
新能源車電池産業鍊是一個涉及多個關鍵環節的複雜系統，包含原材料的開采與處理到最終産品的回收再利用。 圖源：新華社
我們對中國本土電池公司核心競争力的性質和特征的深度學術研究，發現電池企業的垂直整合和細分專業化戰略都是基于“核心能力”這一發展邏輯的。這為了解電動化背景下的全球和中國汽車行業的一些更廣泛的問題提供了一個有利的視角。
目前，中國電池企業的出現正在重組傳統的汽車價值鍊。而從長遠來看，大規模制造電池的核心技術能力也将深刻影響電動汽車整車制造商的戰略選擇和競争力。
垂直一體化：電池廠商對核心技術能力的擴張
長期以來，為了擴大或深化所獲得的核心競争力，中國電池企業采用“垂直整合”戰略或“細分專業化”戰略進行發展。
“垂直整合”戰略的幾個典型例子就是比亞迪、億緯锂能、欣旺達等電池和電池組制造商。所謂垂直整合的戰略，就是盡可能控制整個電動汽車電池價值鍊，從采礦、材料加工、電池元件制造的上遊活動，到電池、子產品、BMS（電池管理系統）生産，再到下遊的電池組組裝和在各個行業的應用。電池制造商甚至可以在下遊進一步整合其他關鍵電氣部件供應，例如電動發動機和電子控制系統等，以供應給整車廠，或直接參與電動汽車的生産群組裝。
億緯锂能（EVE Energy）作為中國領先的電池制造商，通過收購和投資、簽署合作協定等方式穩定锂電池生産材料供應。圖源：新華社基于其在電池生産領域的核心技術和專業知識，億緯锂能和欣旺達都已将自己定位為綜合新能源系統的提供商。在早期發展過程中，欣旺達曾計劃實作全産業價值鍊參與，在原材料和電池元件方面，欣旺達都與主要供應商簽署了戰略合作。而對于電池生産、BMS、元件組裝、電機和控制系統，欣旺達直接擁有和營運這些活動。它甚至規劃通過股權投資或技術服務合同從事電動汽車制造、電動汽車共享和公共交通以及電池回收。
欣旺達擁有自主知識産權的電池管理系統(BMS)且擁有高度自動化的電池模組組裝和電池包裝生産線。圖為欣旺達電池生産工廠中的房間 圖源：新華社垂直整合的另外一個典型例子就是比亞迪的戰略。現在的比亞迪幾乎整合了電動汽車電池價值鍊的所有環節，但在比亞迪開始全面生産電動汽車之前，它是一家锂離子電池和消費電子産品生産商的零部件供應商。2008年，比亞迪斥資2億多元收購了一家半導體制造公司甯波中微，進而獲得了開發和生産電動發動機的能力。如今，比亞迪擁有自己的電池工廠，從電池、子產品、BMS到汽車組裝的包裝和用品，加之又收購了電池原材料、電池元件和汽車零部件的上遊生産商，其外包的零部件和材料已經很少了，隻有電池粘合劑等補充材料。
通過自主研發和生産電池，比亞迪能夠更好地控制成本、優化産品性能，并快速響應市場變化。圖：新華社電池組本身的标準化批量制造包括內建電池、子產品和BMS，需要穩定一緻的原材料、電池元件和其他相關部件供應。這些用品必須符合電池制造商的品質和技術要求，供應的價格必須得到控制，因為整車生産商總是将成本壓力轉嫁給電池公司，而電池公司不得不擠壓生産成本。同時，電動汽車電池大規模生産過程中積累的技術知識，使電池企業能夠掌握更多關于電池價值鍊上下遊活動和企業的知識。電池公司利用其在制造電池、子產品、BMS和電池組方面的核心能力，可以在合并、收購和投資其他公司方面具有優勢。是以，垂直整合通過延伸到上遊和下遊領域，擴大了這一核心制造能力。這就是為什麼比亞迪盡管被視為最具綜合性的電動汽車公司，卻仍将其根本戰略定位為“能源公司”，即其業務涵蓋新能源汽車、移動儲能等細分市場，但始終基于使用源自消費電子電池的锂離子電池技術。
細分專業化：電池廠商對核心技術能力的深耕
掌握标準化制造的工藝技術為進行設計改進、新産品開發和更多的研發創造了有利條件，這些活動可以使公司在有限的利基市場中與競争對手區分開來。與大型電池制造商流行的垂直化戰略相比，細分市場專業化是大多數本土中小企業的選擇，因為它們屬于上遊細分市場或小型企業。“細分市場專業化的”戰略的代表包括德賽藍微新能源等小型電池組制造商以及貝特瑞、赢和科技和科達利等專業産品供應商。貝特瑞公司生産原材料和電池元件，選擇更加專業化地提取和精煉陽極材料，努力在中國陽極材料技術中占據領先地位。德賽藍新能源後來決定放棄其電池組裝配線，專注于BMS生産，已成為BMS的利基市場專家。科達利和赢和科技都選擇在各自的特定市場中保持“隐形冠軍”的地位。科達利已成為電動汽車锂電池精密結構件等金屬件的一線供應商。赢合科技開發了锂離子電池制造全過程的內建裝置系統，包括前端電極裝置、中間階段電池組裝和後端電池精加工的所有裝置。億能公司始終停留在電動巴士和專用車輛的袋裝電池領域。其差異化戰略是通過為混合動力電動汽車提供定制電池，成為基于工程活動的專業供應商。
億能集團有限公司（EVE Energy Co., Ltd.）是一家專注于電動巴士和專用車輛電池領域的公司。該公司主要生産袋裝電池。圖源：新華社這些當地小公司利用積累的經驗和專業知識，開發出針對更高品質和價值的差異化産品線，并在特定供應鍊細分領域成為更具創新性的參與者。它們不僅加強了現有的制造能力，而且加深了這種能力。
核心技術競争與電池制造商的戰略抉擇
目前而言，核心技術競争力這一概念與中國電池企業未來的增長戰略具有高度的相關性。從理論上講，垂直一體化的程度是由技術進步的速度決定的，而不是由市場的增長速度決定的。當資訊密度很大、當産品的功能和市場不明确、零部件的标準化/子產品化程度較低時，公司不得不依賴内部供應。而随着産品及其生産流程變得更加明确和标準化，外部供應商出現，原創性公司便可以專注于其認為最具戰略意義的産品或流程的任何方面。從短期來看，由于沒有股東要求利潤最大化，中國電池制造商将在電池價值鍊的許多領域過度擴張。目前電池價值鍊垂直化的趨勢将繼續下去，中國大型企業試圖通過擴大上下遊規模來搶占電池價值鍊的更大份額。但從長遠來看，他們可能不得不重新聚焦于最初的核心競争力——電池設計和制造。比亞迪最初是一家消費電子産品的電池制造商，已經有了一些“重新聚焦”電池核心競争力的迹象。它将自己定位為“能源公司”，而不是“電動汽車公司”。
比亞迪與中國第一汽車集團（FAW）成立的合資企業已經開始大規模生産電池，這些電池将用于FAW的紅旗品牌。圖源：新華社從2018年開始，它開始放開向其他整車制造商供應比亞迪電池組，不限于自己使用，這将導緻與規模比現在更大的企業集團的合并。随着産業集中，電池制造商的數量将減少。即使這些大公司沒有财力在其所在的所有領域調動足夠的資金，他們也會在研發方面投入越來越多的資金。
局部一體化：整車制造商核心能力轉型的開始
核心競争力的概念對汽車制造商也具有戰略意義，尤其是那些從ICE（内燃機）向電動汽車轉型的汽車制造商。
内燃機汽車行業的價值鍊包括材料和零部件、一級供應商、原始裝置制造商、經銷商和分銷、售後服務和使用等細分市場。内燃機汽車的全球化生産網絡，具有等級供應商結構，由來自歐洲、美國和日本金字塔的跨國品牌汽車制造商（俗稱“豐田模式”）主導和控制。電動汽車的出現，即電氣化、數字化、人工智能和網際網路連接配接（智能駕駛艙和網際網路連接配接車輛）的結合，将内燃機汽車行業垂直分解為獨特但相關的子行業或行業，每個子行業都有自己的價值鍊和專業化過程：電池制造、動力總成和駕駛系統、汽車軟體、汽車半導體、電動汽車設計群組裝、電動汽車合同制造、 數字化、智能制造，甚至智能出行服務等。全球供應鍊不再是自上而下的結構，而是多元的，即控制不同細分市場的分布式創新中心和工業參與者。由此，全球汽車制造商不再是汽車行業無可争議的上司者。在這些專業産業中，電動汽車電池是迄今為止最發達的，從原材料到電芯元件、電芯、BMS、電池組、應用、充電和回收等，價值鍊相對完整，每個行業都有形成自己的生态系統的趨勢。電池技術對汽車很重要，電池在汽車成本中占有很大份額。人們曾經一度認為主導汽車市場意味着控制電池價值鍊。從這個意義上說，中國電池制造商正在重新洗牌全球汽車生産網絡中的權力等級，進而從低層位置颠覆汽車全球價值鍊。面對電池制造商日益增長的實力，汽車制造商是否應該探索電池制造的新能力？電池制造是否應該成為他們新的核心競争力的一部分？汽車制造商應該在多大程度上整合電池價值鍊？電池材料知識是否與電池材料的制造和成本控制能力以及電動汽車設計知識同等重要？對于大型汽車制造商來說，将電池制造能力和電池設計整合到内部是有意義的。但到現在為止，整車廠對電池制造的整合隻能用“部分”來形容。汽車制造商的主要做法是與電池制造商簽訂長期和大規模的合同，以保證采購并避免短缺。另一種越來越多地采用的方法是與電池制造商建立“”綠地“”或“”棕地“”合資企業，在其主要組裝工廠附近制造電池。很少有人進入電池制造領域，甚至進入采礦和精煉領域。
部分整合的原因在于技術能力。電池制造本身正在成為一個獨立的行業，包含許多細分市場。首先，中國電池生産商的核心技術競争力主要集中在電池化學、電池制造以及将電芯、子產品、BMS和TMS等內建到電池組或系統中的過程。相關技術還包括電力驅動、電氣控制系統、電力電子和電機控制。電池技術的知識是關于電化學-化學品的，相對較新且跨學科，與内燃機汽車零部件不同，也超出了内燃機汽車制造商的獨家控制範圍。其次，中國電池制造商的核心競争力實際上是強大的制造和基于批量生産的成本控制。這種制造技術主要是通過工廠中的房間層面的經驗積累來學習的。由于缺乏大規模制造能力的積累，許多汽車制造商已經放棄了電芯或電池組業務，轉而涉足BMS、電驅動、電力電子元件等特定領域，或将自己的生産活動限制在将電池組組裝到車架中，即使是電池組組裝，将電芯封裝到子產品和電池組中也需要開發必要的軟體， 制造電池控制系統、熱控制、底盤和電動發動機等一大堆新的能力。
鹿死誰手？打造未來汽車産業競争的核心能力
在電動汽車電池以外的其他專業行業，特别是在智能網聯化的新競技場上，整車制造商必須決定他們需要建立什麼樣的新能力。而這，很大程度上選擇取決于對汽車行業和電池行業未來結構的預測。在電池行業内，大生産商的垂直化和小生産商的專業化都鞏固了他們在電池行業邊界内的核心競争力。如果垂直整合繼續下去，汽車制造商将面臨更大的電池制造商，這些制造商采用子產品化大規模制造，在産能、電池傳遞量、傳遞時間和車輛安裝量方面占據主導地位。是以，整車制造商-供應商關系将基于标準化和子產品化開放，而不是專屬互動。
中國最大的新能源電池制造商甯德時代。甯德時代通過其創新的技術和大規模生産能力，與多家國際和國内汽車制造商建立了合作關系。 圖源：新華社另一方面，整個汽車或電動汽車行業最有可能的結構是其價值鍊繼續劃分和專業化為幾個子產品化的細分市場：标準化電池組和撬裝式換電子產品、标準化架構子產品、電子控制和自動駕駛子產品等。
這些子產品中的每一個都将有大規模的制造商。分散的行業分别由控制電池價值鍊的品牌電池內建商、可能是合同制造商的汽車組裝商、控制動力總成電子和高性能半導體的驅動系統內建商等控制。未來的電動汽車行業将類似于電子等高科技行業，如手機或IT産品，在“開放但擁有”的标準下，全行業核心部件的子產品化，産品創新與制造分離，稱為Wintelism（微軟+英特爾的雙頭壟斷模式）。
電動汽車版的“Wintelism”的特點将是電池制造商作為控制技術和生産的核心零部件供應商進行大規模生産，并具有研發和制造能力，并輔以數字傳動系統或軟體供應商的獨立制造商的崛起。這将是一個超級巨大的“大規模子產品化生态系統”，而不是一條線性的産業價值鍊。汽車制造商必須在這兩端之間找到一個位置，這是比亞迪和特斯拉高度內建模式的替代政策。即使是像比亞迪這樣從一開始就采用“完全自給自足”方法的垂直整合公司，仍然依賴于（全球）合作夥伴關系，是以并不意味着回歸大型準自給自足企業集團。比亞迪最終将專注于一個核心能力塊，如果不是完全隻專注于電動汽車領域的一個核心能力塊的話。但不管怎樣，擁有“知道的比做的多”的能力仍将是未來汽車産業中主流玩家的競争力來源之一。說到底，在特定産業結構和發展周期階段上的企業競争力，其基礎是資源與技術能力，産出結果是産品力。在目前汽車産業整體範式變動中，企業的主要戰略行為發生在公司戰略而非單純的業務或職能層面。而在關鍵管理過程的層次，汽車企業因應産業結構變化而采取的行動有兩個過程對戰略實施的成敗起着關鍵作用。一個是對汽車動力系統電動化和駕駛系統智能化所代表的“破壞性技術”（disruptive technologies）變革的管理，即對技術創新的管理方式；另一個是對創業過程的管理（entrepreneurship）或對公司創投過程的管理（intrapreneurship 或 corporate venturing）所形成的組織變革、管理變革、商務模式變革的模式，例如形成多能性（ambidextrous）的組織。更進一步，在上述戰略行為與管理過程的底層邏輯方面，未來車企戰略的成敗将最終取決于創新與戰略管理文獻中所稱為“核心能力”（Prahalad & Hamel）、“動态能力”（Teece & Pisano; Pavitt, Tidd & Bessant等）、“戰略整合能力”（Burgelman）、甚至“技術能力”（Lall, Martin等）、“吸收能力”（Cohen & Levinthal）等一類的與企業的“能力”、“資源”有關的東西。例如，在汽車産業經曆上半場電氣化和下半場智能網絡化的宏觀變革背景下，由企業的核心技術、産品和能力共同構築的競争力将取決于企業整合技術變革、市場變革群組織變革的“動态能力”（如圖一）。但也有可能是一種新的核心能力，更加技術性的、或更加多面性的。
圖一、底層邏輯舉例：未來車企要形成以“動态能力”為基礎的公司戰略
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是以，作為現在中國智能新能源汽車的頭部企業，要思考的問題是：“作為戰略優勢基礎的未來車企所需要的能力究竟是什麼？包含哪些内容？以及車企業應當怎樣管理好自己的核心能力轉型？”這樣的更為根本性的問題。
我們的團隊将通過調研，為企業提供些有啟發的答案。
本文原題為《重塑電動化所需的核心技術能力：中國新能源電池與整車制造商的戰略抉擇》。
★本文作者：趙巍 華南理工大學公共政策研究院 研究員
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