一個理想的高層上司團隊：即一組非常有才華且彼此能互補的個人，并能作為真正的團隊開展工作。團隊中不同角色的互補與協作，通過共同承擔戰略上司任務，推動組織的持續成長與變革。
一
星巴克的上司分子團隊
1、作為團隊來執行關鍵戰略任務
星巴克公司的上司團隊作為一個集體機關，而非一組個體集合來實施5項關鍵戰略上司任務即戰略願景、企業文化管理、營運、組織發展與系統、創新與變革管理，在星巴克公司，核心高層上司團隊的每位成員，包括霍華德·舒爾茨、霍華德·比哈和歐林·史密斯，都有自己的正式崗位角色。舒爾茨是CEO，比哈是零售營運主管，史密斯是CFO。正式角色是一種誤稱，隻部分反映（并部分掩蓋）了這三人中每個人的實際角色。
每位團隊成員，事實上主要（但并非隻）負責戰略上司職能。
霍華德·舒爾茨主要（但并非隻）負責星巴克公司的企業願景和企業文化，也在一定程度上參與星巴克公司的營運和系統。
作為進階副總裁和零售業務主管的霍華德·比哈主要負責零售業務（在所觀察的1994年，這一業務約占星巴克公司收入的95%）。然而，他也在一定程度上參與建立星巴克公司的企業願景和企業文化及其系統。
最後，作為正式CFO的史密斯參與了星巴克公司所需主要系統的開發工作——不隻是金融系統，還有資訊系統、計劃系統、人力資源管理系統和其他系統。他還參與打造星巴克公司的企業願景和企業文化，并在一定程度上參與營運。這三個人都參與了星巴克公司的創新和變革事務。
總之，舒爾茨、比哈和史密斯并非作為一組分離個體行使獨立角色，他們是一個真正的團隊（不隻是一個名義上的團隊）來履行一組互補但有些重疊的崗位職責。他們構成我們所謂的上司分子。
2、上司分子建構的催化劑
1994年年初，星巴克公司仍然是一個相對較小的公司，筆者受邀對星巴克公司的三名進階上司人（包括霍華德·舒爾茨、霍華德·比哈和歐林·史密斯）進行教育訓練。最初的任務是對他們每個人進行單獨教育訓練，并與他們合作以化解迅速建設公司所帶來的壓力及出現的一些沖突和分歧。經過這一初步工作，他們成為了一個非常有效的上司團隊。筆者開始視他們為一個理想的高層上司團隊：即一組非常有才華且彼此能互補的個人，并能作為真正的團隊開展工作。
上司分子概念起源的催化劑是：人們觀察到，在星巴克公司内部，人們稱他們三個人為“H2O”，即“水”，這巧妙運用了每人名字的頭一個字母：H、H和O。顯然，在星巴克公司，人們将這三個人視為一個團隊，而不僅僅是運作一家公司的3個人。
這一名稱讓筆者之一弗拉姆豪茨想到了在其他公司觀察到的團隊：有些團隊綽号為“三個火槍手”“三駕馬車”“四個強盜”“蝙蝠俠和羅賓”，還有“幽靈和黑暗”。他認識到，綽号可充當真正上司團隊的“标記”或招牌。
對這一現象初步觀察後，他開始更加系統地對此進行研究。基于對數百家企業的分析，那些有“真正團隊”的公司，其業績往往十分優異；而缺乏“真正團隊”的公司，業績往往走低，甚至非常糟糕。這催生了上司分子模型和上司分子假說這樣的概念。
二
上司分子在組織中的出現與發展
上司分子往往作為公司發展（成長）階段的一項職能而出現。在最初創業階段，上司者通常是自己一人（某男士或女士）來行使全部必要的戰略上司職能。無論單一個人是否具有執行這些上司任務的各式技能，這一情形都會發生。
随着組織的發展，需要管理專業化，并發展一組人來行使這些職能，而非由一個人去做所有事情。即使一個人具有執行全部上司任務的能力，随着組織規模的擴大，行使所有職能也會越來越困難。
是以，會出現一組人來執行這些任務，其中一人通常側重願景和文化使命，另一人負責營運，第三個人關注系統開發，而團隊作為一個整體，一起來履行創新和變革任務。如果這組人未作為一個團隊來運作，那麼每個人即是一個獨立的“原子”。有時，這組個體變成擔負重疊和互補責任的真正團隊。隻有當這組個體原子轉變成真正團隊或“分子”時，才堪稱所謂的上司分子。
1、上司分子的核心作用
如上所述，上司分子由某些核心角色構成，這類角色涉及單個戰略上司任務或戰略任務組合的實施。如星巴克公司的案例所示，這些核心角色趨于将某些戰略上司任務組合起來。此外，既定戰略上司任務的各個方面可以由多人來執行。結果，構成上司分子的個人通常互有重疊，如圖1所示。
▲圖1 上司分子的經典形式
願景和文化角色
一個經典的核心角色是某人同時執行“願景”和“文化”使命，這經常（但不總是）由公司的CEO實施。有時願景與文化并非由同一人實施，這取決于他們的能力和性格（在某種程度上如此）。然而，一般都是由CEO同時履行願景和文化使命。
營運角色
另一個經典核心角色是“營運”，這也許是COO的角色或另一名負責監督日常運作的進階管理者的角色。例如，霍華德·比哈，其負責星巴克零售店，是上司團隊中負責營運的成員，盡管他從未擔任過COO。
系統角色
第三個經典的核心角色是“系統”，涉及啟動各種營運系統和管理系統的開發需求，并對此系統進行監督的責任。系統涵蓋從預算和計劃系統到人力資源管理系統和物流系統等各個方面。此角色甚至永遠不會出現于組織結構圖中，但它存在于非正式組織和上司分子中。它常由CFO擔任，因為這類人傾向于以系統的視角思考問題。也常由人力資源進階副總裁擔任，有時也會有其他人選。此角色不一定是指系統的設計者，也可能是指負責監督系統開發的人。
我們預測，更為正式的系統上司職能角色，會在接下來的幾年裡出現。這個角色将由一個具備強大技術背景和能力的人擔任。
例如，2015年，星巴克公司宣布，已聘請了凱文·約翰遜（Kevin Johnson）作為總裁，凱文是瞻博網絡（Juniper Networks）的前CEO，且有在微軟公司的任職經曆。約翰遜是星巴克公司的董事會成員，曾涉足公司的數字化營運。作為總裁，他負責監管數字化營運，以及資訊技術和供應鍊營運。這符合星巴克公司的觀點，即該公司必須“将從食品到服裝的一切都轉移到網上采購，借助發現新的數字化政策，幫助消費者接觸星巴克品牌，并購買其産品”。
創新與變革角色
這并非針對創新和變革職能而專門界定的角色，相反，它往往由上司分子作為一個整體來擔任。
2、上司分子的結構變化（形式）
正如自然界中的任何分子一樣，在組織中可以産生各種各樣的結構形式。雖然最常見的結構是三人一組構成的上司分子，但“3”并非神奇數字。有時一個團隊有兩個人，偶然情況下有4個人。
分子由兩人組成時，被稱為“動态二人”組，這一詞起源于蝙蝠俠（Batman）和羅賓（Robin）的故事。微軟公司的比爾和史蒂夫·鮑爾默這組搭檔是一個很好的例子。另一個例子是谷歌公司創始人謝爾蓋·布林和拉裡·佩奇這對搭檔。
雖然理論上一個上司分子可由5個或更多的人組成，在實踐中我們從未觀察到這一情況。最常見的是，3個人組成核心團隊，執行5項關鍵戰略上司任務。鑒于此，我們将三人式上司分子當作“經典”形式或結構。
這一經典形式中，前4個戰略上司任務（願景、文化、營運和系統）作為一個整體機關，由這3個人執行。第五項戰略上司任務——創新和變革未被展示（如圖1中經典上司分子所示一樣），因為它需要團隊作為一個整體來執行，而不是單一個體的主要關注點。星巴克的H2O分子是這種形式的經典例子。
三人式分子的另一個案例是谷歌公司的營運。由創始人謝爾蓋·布林、拉裡·佩奇和被聘為CEO的埃裡克·施密特（Eric Schmidt）組成被世人所稱的“三駕馬車”（源于俄式三馬雪橇）。
與圖1所示的上司分子不同，很多時候，三人會組成一個高層上司“小組”（但并非真正團隊）。圖2對此有所示意，此時，這三人構成的是“正在尋找分子的三原子”。
▲圖2 正在尋找分子的上司三原子
當三個原子不是一個“分子”時三原子未一起作為一個分子時，會對組織效能産生重大影響，組織成功的程度會減弱。缺乏一個分子，不僅會在高層上司團隊的成員中引發重大沖突，還會在整體組織的人員中導緻重大沖突。由于三大“組織巨頭”之間缺乏一緻性，人們會趨于謹慎。他們不想與高層上司團隊中的任何人交鋒或對其冒犯，進而傾向于保持沉默并謹慎行事。顯然這會令整個組織的創新有所減少，還會導緻政治行為或“組織派系”（筒倉）。
還有一種“井水不犯河水”的文化，這會令組織缺乏協調和合作，還會令組織内部缺乏溝通。鑒于有組織巨頭“交火”的危險，人們會抵制改變。這些症狀是自身的問題，而且，它們也是深層的系統性問題引發的症狀，即缺乏一個有凝聚力的上司分子。
我們觀察到與此現象相關的一些真實案例。在某執行個體中，董事長和CFO是一緻的，而CEO自己一個立場。他最終被排擠出了組織。在另一個案例中，創始人兼CEO被其他兩個高層上司者——COO和CFO孤立。後來兩人被組織成員稱為“幽靈和黑夜”，形象地以肯亞察沃地區的兩隻食人獅的綽号來命名，它們由于同名電影《黑夜幽靈》而為人所知。
3、完整的上司分子
我們認為，為了發揮最佳效能，上司分子必須包括執行5項關鍵上司任務或職能的人士。然而，一個分子也無須執行所有關鍵上司任務，可由二人式單元執行某些關鍵任務。
例如，蘋果公司由史蒂夫·喬布斯和史蒂夫·沃茲尼亞克（Steve Wozniak）創立。史蒂夫·喬布斯是願景和文化領袖，沃茲尼亞克則是蘋果電腦技術的開發人員，他既非營運人員也非系統領域的人員。是以，蘋果公司沒有一個真正的或完整意義上的上司分子，這被稱為“不完整分子”，無法發揮最佳效能。同樣，在Ben and Jerry’s（本和傑瑞）冰激淩公司，本和傑瑞都屬于創業類型，一個是夢想家，一個是“産品迷”，他們并不具備形成完整意義上上司分子所需的其他技能。
作者：埃裡克·G·弗拉姆豪茨，管理系統咨詢公司總裁
來源：《成長之痛：建立可持續成功組織的路徑圖與工具（第五版）》