庸才淘汰優才——團隊逆向淘汰的三個真相
什麼？庸才淘汰優才？
怎麼可能？
不是說，優勝劣汰嗎？
要是庸才淘汰優才，這樣的組織還有救嗎？
産品品質怎麼保證，技術創新誰來負責？如何培養接班人？
這些本該組織裡的優秀人才來勝任的事，果真要交給績效平平的庸才嗎？
這樣的企業或部門，怎麼可能會有市場競争力？
别着急，在讨論庸才淘汰優才之前，我們先聊一個大家熟悉的話題，那就是劣币驅逐良币。
這是個金融學概念，最早的提出者是16世紀英國财政大臣格雷欣提出，是以也被稱“格雷欣現象”。
指的是當時英國社會有兩種流通貨币，一種是原先發行的，不含雜質的貴金屬貨币，也被稱為良币；另一種是後來發行的，被加入其他金屬雜質的貨币，也被稱為劣币。
雖然兩種貨币在法律上的價值相等，但人們卻能很輕易辨識出哪些是不含雜質的貨币，而将那些含雜質的貨币拿去交易流通。
長此以往，市面上的良币就漸漸被儲存而減少流通，市場上就隻剩下劣币在交易，這就是所謂的“劣币驅逐良币”。
而我們今天所講的庸才淘汰優才，并不是說管理者愛惜人才，遇到好人才就自己用，而把其他的一般人才派給公司其他項目用。
所謂庸才淘汰優才，指的是一個企業或組織，混的好的，容易升職加薪被重用的，并不是那些業務強、技術優、為組織創造最佳績效的人才，而往往是那些善于鑽營，溜須拍馬，欺上瞞下，搶功诿過的人。
這些人并沒有給組織帶來任何價值增值，但卻混的風生水起，時間久了，那些能幹的優才就離開了，組織裡隻剩下這些不能創造業務價值的庸才，這便是所謂的“庸才淘汰優才”。
為什麼會有庸才淘汰優才？我與很多企業的管理者做過深入溝通和交流，大家提到最多的原因有三個：
· 機制問題
正常的企業，當然應該是優才淘汰庸才。
因為市場競争的關鍵，在于誰能以相同的條件和資源，為客戶創造更多價值。
在企業中，誰能承擔這一責任，當然是優秀人才。
然而，很多企業的考核機制，卻并不是獎優罰劣，也不是公平公正，而是喜歡搞平均主義，玩平衡之道。
那個為企業創造最多價值的員工，并沒有獲得應有的回報，而那些躺平擺爛的員工，卻可以旱澇保收，這種情況下，怎麼可能留住優秀人才，更談不上持續增長；
· 文化問題
按照市場經濟的邏輯，優秀的企業往往以客戶為中心。
然而，有一類企業，客戶買也得買，不買也得買，沒得選，這類企業中，客戶價值是個僞命題。
既然客戶沒得選，那麼客戶是否滿意并不重要。
這個時候，員工能夠升職加薪的關鍵，并不是看業績如何，因為業績評價體系失靈了，評價标準變成了上級上司滿不滿意。
長此以往，企業就形成了“一切向上級看”的文化價值觀。
這種文化導向之下，避免不了的就是各種恭維、溜須拍馬、琢磨上意。那些想幹事的人，尤其是不怎麼擅長或厭惡人情世故、溜須拍馬的員工，就漸漸被疏遠、排擠和邊緣化。
時間久了，也就自然選擇離開了，就造成了所謂的“庸才淘汰優才”。
· 和管理者有關
一般而言，重視目标和結果，嚴格按照績效标準考核的管理者，不會出現“庸才淘汰優才”的情況。
反過來，那些動不動就菩薩心腸，或者喜歡當老好人，績效打分的時候，總是念叨“沒有功勞也有苦勞”的管理者，往往會造就“庸才淘汰優才”的局面。
為什麼？原因很簡單。
這樣的管理者，在标準面前，要麼是非不分，要麼各打五十大闆，要麼考慮各種團隊平衡，這種做法會讓團隊中的明星和骨幹很受傷。
說到底，這其實是公平公正問題。
如果遇到一個總是含糊其辭、是非不分、關鍵時刻總妥協、不能主持公平正義的管理者，哪一個優秀員工能受得了？
這類管理者的做法，往往才是導緻“庸才淘汰優才”的主因之一。
如何終止“庸才淘汰優才”——管理者如何“松土壤，換空氣”
事實上，解決“庸才淘汰優才”的問題并不容易，正所謂冰凍三尺非一日之寒，之是以出現“庸才淘汰優才”，一定是一連串因素所導緻的結果。
該如何解決，有三個舉措供大家參考：
· 第一，考核要來真的
說到考核，很多企業面臨的問題，并不是沒有考核制度，而是有了考核制度不執行，或者是表面嚴肅認真，實際上輕拿輕放，沒有真正落實到位。
比如，拿績效考核為例
很多企業明明設定了績效評估的等級，比如ABCD，也給了強制分布的要求，績效評估優秀的A級占多少、良好的B級占多少、及格的C級占多少、有問題要改進甚至要被淘汰的D級占多少等等。
然而，真到了打分那一刻，很多管理者又開始“手抖”了：
一會想到某某員工沒有功勞也有苦勞，非常不容易，不能隻給個C；
一會又想到某某員工有背景，和某某上司有關系，表現再差也不能給個D呀；
而那位績效表現最優秀的員工，已經連續2次給了A，這次要再給A，是不是太顯眼了，萬一再取代自己的位置怎麼辦？
就是這些亂七八糟的所謂深思熟慮，一下子将績效考核的嚴肅性、公平性全都破壞了。考核，必須來真的，才能避免出現“庸才淘汰優才”的局面
· 第二，文化要來實的
大多數情況下，企業文化給人的感覺很虛，大到企業的使命、願景、價值觀，小到企業的文化手冊與行為規範，文化的呈現方式大多都是偉大的道理，或者良好的期許。
但文化必須落地，才能發揮作用。
文化怎麼落地？
顯然，不能隻靠管理者的日常宣貫，更不能變成牆上的口号，要讓文化走入員工的心裡
避免“庸才淘汰優才”，有三件事非常重要。
一是管理者的以身作則，與其苦口婆心講道理，不如親自示範一遍，行勝于言；
二是打造标杆和榜樣，有了身邊的榜樣，有了具體的案例，文化這件事，員工才能相信是真的，“庸才淘汰優才”就沒有了生存的空間；
三是文化要和員工的升職加薪有關，要和優秀員工的評估有關，這是文化從虛向實的關鍵。
邏輯上講，業務标兵和文化标兵應該是一緻的，如果不一緻，非常考驗企業的人才管理，而如果文化變成虛的，就會讓那些善于表演的人鑽空子，就會出現“庸才淘汰優才”的情況。
· 第三，過程回報要及時
對很多管理者而言，目标設定沒問題，執行落地也沒問題，但往往容易忽略的一個環節，就是過程回報。
過程回報的意思是，如果員工做的好，及時表揚和認可，并告訴他哪裡做的好，如何做的更好，如何保持更好；
如果員工做的不好，及時糾偏和指正，告訴他哪裡做的不好，如何改進提高，哪些環節可能存在問題等等。
隻要過程回報做的及時，員工的行為很容易被糾偏，行為改變了，結果也就可預期了。
而對管理者而言，一旦有了具體的過程回報，就能發現各種問題和真相，也就能避免月底考核時，很多非理性因素對自己的影響，這才能從根本上，降低“庸才淘汰優才”的可能性，讓團隊進入到正向循環。
終極解決方案——從存量到增量，從内耗到進化
考核來真的，文化來實的，過程回報要及時，有了這三點，“庸才淘汰優才”的情況就減少了。
然而，有一種情況會是例外。
什麼情況？
那就是企業增長乏力，或者遭遇增長瓶頸，整個公司都在為那點存量搞内耗。
今天搶客戶資源，明天搶技術成果，折騰了半天沒發展，優秀員工看不到希望，也就會選擇離開，這是另外一種意義上的“庸才淘汰優才”。
從這個角度而言，管理者就能深刻了解，為什麼“發展是硬道理”，是一家企業真正的興衰之道。
沒有發展，沒有增量，沒有持續增長，一個企業最終會陷入隻能分現有的蛋糕，不能做大蛋糕的境地。
而優秀員工更看重增量，更看重企業的持續增長。
他們更在意自己的才華，能否在公司發揮更大的作用，抓住更大的機會，成就更大的事業。
從這一點看，我們也就能了解，所謂的企業需要做強做大，除了企業家精神以及創始人的理想之外，更重要的，不做強不做大，很難留住優秀人才，很難給他們新的機會。
比如，華為從最初的程控交換機，到後來的營運商業務，到智能手機、智能家居，到後來的雲、管、端，再到現在的汽車業務等等，每一步都在擴充華為的業務邊界，每一步也都在為優秀人才拓展施展才華的空間。
再比如，人們更多看到的，是馬斯克旗下各業務線的遍地開花，不僅有特斯拉，還有Space x、腦機接口、擎天柱機器人、XAI、Grok大模型等，但看不到的是，馬斯克在給予優秀人才更多機會平台和施展空間的努力。
确切的說，優秀人才和優秀公司是互相成就的。
專門為某個優秀人才設定某個新崗位的事，在蘋果、谷歌、微軟、亞馬遜發生過，在阿裡巴巴、騰訊、百度、京東也發生過，從這個角度而言，我們會重新了解“因人設崗”，這個在管理學上極其政治不正确的做法，為什麼在很多優秀企業屢屢發生。
留住那些優秀人才為我所用，這才是很多企業的真實想法。
反過來，如果企業沒發展，沒增長，沒增量，沒能打造更好的發展平台和機會，事實上，優秀人才事留不住的。是以，所謂的高薪留人、情感留人、待遇留人、關系留人等等，都比不過事業留人，就是這個道理。很多情況下，我們會看到，企業給優秀人才的待遇并不低，給予的尊重也很高，但為什麼優秀人才還是會選擇離開？本質上，還是因為缺乏好的事業平台。
是以，管理者也就能明白，發展才是硬道理，創造增量才是硬道理。與其想法設法保護優秀員工，不如讓他們承擔更大的責任，承擔更多挑戰性更高的工作。
即便是暫時的失敗，也會幫助優秀員工不斷成長。
同時，增量有了，機會多了，也能吸引外部優秀人才的加盟，才能真正實作良将如雲、人才輩出，這才是企業持續增長的密碼，才是真正走出“庸才淘汰優才”惡性循環的關鍵。
（全文完）