在《雷布斯曾炮轟KPI，小米SU7還會考核銷量嗎？》一文中，我們已經論證了“KPI無罪，隻是企業用不好KPI”這個話題。由此引出了一個新的問題——KPI雖然有用，但實施KPI考核是否成本過大？與其如此，是不是應該把精力放在做事上，而非考核上？
一些創業公司由于業務尚未穩定，認為自己很難定出合理的KPI，于是幹脆放棄，提倡創業情懷，聚焦“指數級增長”。而另一些成熟企業則是認為自己閱盡千帆，認為KPI考核根本無法理想化實施，幹脆投入到幹部上司力打造，對員工則強調價值觀，想要“以文化來管企業”。看來，都是殊途同歸。
這兩種偏執的了解造就了現在咨詢教育訓練市場上的一片虛假繁榮。談增長的、論上司力的、喂心靈雞湯的……百花齊放，每個内容生産機構和企業都要用一個個打上自己标簽的大詞來“重新定義組織”，就是沒有幾個企業願意去談這吃力不讨好的KPI應該怎麼考核。
玄學管理在企業上能否成功，主要看企業的業績是不是夠好，如果企業業績突出，自然有資格總結自己的管理玄學，也會有一大幫的信徒。但問題來了，現在是經濟寒冬呀，玄學管理似乎打不了硬仗，該做的KPI考核還得做。
要正本清源，我們還得駁斥“投入精力做KPI不劃算”的謬論。
01 荒謬的“去KPI”
首先，做KPI考核一定會投入成本，但要算算這個事情劃不劃算，我們不妨反過來想想，如果“去KPI”會有什麼危害？
第一個危害是，員工可能會失去了工作的明确目标和傳遞要求，工作作風變得松懈。
談到這裡，很多人可能會反對，他們認為正是那些僵化的KPI，才造成員工喪失了工作熱情，進而失去了創造力。問題是，一個企業裡的絕大多數崗位，需要的是執行力，企業要的是穩定達成預期；隻有極少部分創造性的崗位，才需要創造力，就算如此，這些崗位上真正能夠去創造的有幾個呢？有意思的是，大量的人，無論在什麼崗位，把自己的架勢弄得都像馬斯克一樣，每樣工作好像都需要創造，都是要去火星。這不是十足的表演藝術家嗎？
絕對自律的人是鳳毛麟角，絕大多數人在缺乏限制的情況下，都會松懈，這是人性使然。您很清楚如果不給孩子任何要求，再扔一部手機給他，他大機率不會認真學習。假期作業的意義就在于形成一定的限制，KPI的意義也是如此。
第二個危害是，企業可能會失去判斷員工貢獻的标準，導緻組織的“江湖化”。
當沒有明确的KPI來判斷員工的貢獻，那麼，上司就可以完全按照自己的喜好來評價員工，他既不用向員工解釋，也不會受到上級的追溯。
沒有客觀公允的KPI，上司又需要有個“好用”的說法來評價員工。于是，這類企業會出現很多莫名其妙的人才判斷标準。例如，國企喜歡評價某個員工是不是“踏實”。什麼是踏實？上司也說不清楚，但說你不踏實，即使你能力再強，也是最低評價。再如，網際網路企業喜歡評價某個員工是不是比對企業的價值觀。企業的價值觀是什麼？幾句短語裡總能找到你的問題，一旦說你不比對公司的價值觀，即使承認你專業過硬，也是最低評價。更有企業衍生出了若幹玄而又玄的說法，如“XX範、XX味、XX人……”
有了這些玄學标準的加持，這個上司管轄的部門就成為了藩國。在這個國度裡，員工都很明白，做再多的事情也不如拍好上司的馬屁。長此以往，企業還有戰鬥力嗎？
不僅如此，這種過于玄學的人才評價方式還會帶來大量的勞資摩擦。當下，若幹社交媒體上都出現了一類“離職部落客”，每個人幾乎都對被公司裁員忿忿不平，幾乎都認為自己是做事的反而被裁掉了，其他人是拍馬屁的反而能留下，他們的吐槽更能引起評論區極大的共鳴。試問，這裡真的沒有人是被企業錯誤“優化”的嗎？即使有部分人被裁不冤，企業給出的解釋也不能讓他們認可，給到了他們吐槽的機會，這本身就說明了人才評價标準的問題。
02 “去KPI”背後的保皇黨
偵探小說裡，分析一個事情是由誰發起的，一般都會分析這個事情發生了對誰最有好處。不考核KPI，對誰最有好處呢？
首先應該是對管理者們有好處。不用KPI評價他們的下屬，而用玄學标準，他們自然可以固化威權。想想，其他人的命運都掌握在你一個人的手上，不爽嗎？
管理學家大衛·麥克萊蘭曾經提出過人的三種需求，即成就、權力和親和。其中，權力需求占據了重要地位。當然，現實中不會有多少人承認自己有權力欲，但我相信，大多數人是“缺什麼，就喊什麼；越想什麼，就越極力否認什麼”。
當所有人都唯上，權力帶來的快感就會層層放大，最終集中在企業家的身上。想想，他們是喜歡這樣，還是反感這樣？有的企業家會說，我們要的不是馬屁精，是要能創造價值的人。這話不對，對絕大多數企業家而言，業績好的時候，他們需要拍馬屁的人，業績不好的時候，他們需要創造價值的人。當然，拍馬屁的人如果會創造價值，那就更好了。雖然這個可能性不大，畢竟術業有專攻嘛！荒謬的是，有的企業家和管理者還把這些玄學标準冠以“灰階”之名。
現實中，我們接觸的大量管理者對KPI的态度都會經曆這樣一個過程。最初，他們才履職管理崗位，害怕權威不夠，于是希望借助KPI來實施管理。而後，他們在使用KPI的過程中發現了這反而限制了他們的權力，正好通過一段時間的管理，他們的權威開始建立，于是，他們會默默放棄KPI，轉而使用玄學标準。最後，當企業發現KPI缺位帶來了諸多問題，想要重塑這個體系時，他們又會成為十足的保皇黨，痛陳KPI的諸多不便。
其次應該是對被管理者們有好處，尤其是那些平庸的被管理者。
對于絕大多數企業來說，其薪酬體系相對固化，一旦确定了員工崗位對應的應發工資，基本就會相對固定地發放。即使這個企業真刀真槍地實施考核，現有的績效考核技術也很難拉開員工之間的薪酬差距，換言之，員工的貢獻很難被有效激勵。如此一來，很少有人會為那一點象征性的激勵去賣力了。
既然薪酬發放都差不多，那麼用KPI把大家考核出三六九等，弄得人心惶惶，破壞團隊的和諧氛圍，這不是瞎折騰嗎？既然薪酬發放都差不多，大家都工作得輕松點不香嗎？這樣的工作成本效益才叫高呀，這樣的公司才是“神仙公司”呀。
當平庸的被管理者們達成了默契，當團隊的這種基調被定下來，那些少數的能力突出且想奮鬥的被管理者自然不敢反對。但凡他們嘗試努力，就會被周圍人扣上一頂“卷王”的帽子，認為他們不合群，甚至霸淩打壓。可問題是，一個團隊裡，能力突出的隻會是少數，絕大多數人都是平庸的，前者要想光明正大地當奮鬥者，必須要有企業的強力支援。沒有嚴謹的KPI，他們師出無名，久而久之甚至會忘了自己有心有力要當一個奮鬥者。沒有嚴謹的KPI，那些耗在公司混加班費、免費宵夜的戲子也可以扮演奮鬥者。
再說得簡單一點。一所學校裡，哪些人盼望考試？哪些人不想考試？
是以，績效考核幾乎是每個企業最難的變革之一（另一個是組織轉型）。每當我們發現一個企業由于缺乏績效考核而病入膏肓時，我們也會驚訝地發現除了企業家想改革，所有人都在反對。有時，企業家嘴上喊改革，内心未必想做考核。做着做着，他們突然會想，這麼折騰有必要嗎？每年把幹部們聚到一起，大家簇擁着老闆，看似“其樂融融”。老闆再在每個幹部敬酒時，語重心長地表示看好、進行提點、讓幹部在語言和藝術中向自己緊密靠攏，争取成為親信，不是來得更快嗎？
在這樣反複拉抽屜之後，敵人的堅船利炮如約而至，企業亡了。
03 KPI繞得過去嗎？
保皇黨有他們的利益所在，但不做績效考核的損失企業也無法承受，于是，問題變成了——有沒有什麼方法可以繞過傳統的KPI來做“更輕快”的績效考核？
至今為止，我們已經見識了太多所謂的“發明創造”“重新定義”，但遺憾的是，KPI依然沒有被繞過去。
在“去KPI”的潮流中，OKR無疑是支主力軍。大量的企業紛紛投入實踐OKR，仿佛說明KPI已經過時。想來也是，按照OKR的邏輯，員工自己基于目标（Objective），思考應該取得什麼關鍵結果（Key Results），大家以創業精神自己尋找努力方向，再加上各級團隊的對齊、拉通，這不就是最合理的績效考核方式嗎？加上某些輿論強行将谷歌和位元組等企業的增長與OKR挂鈎，這股趨勢自然愈演愈烈。
但在幾年的喧嚣後，随着谷歌、位元組開始主動逐漸淡化OKR，投身其中的飯圈企業開始逐漸恢複理智。全盤OKR看似節約了制定KPI的龐大成本，但實際上，後續付出的成本會更大，這類成本也遵循能量守恒。
一是績效計劃成本。由于KR每期都不同，不像KPI一樣定義較久沒有争議，企業必須花費大量的時間進行過濾、對齊、拉通，否則就會有“讀一本世界名著”“健康生活，快樂工作”這樣的KR被放入其中。
二是績效考核成本。由于KR主要考核裡程碑，而不像KPI一樣主要考核資料，其考核過程必然會涉及大量的主觀成分。在回報或複盤時，需要詳細的解釋才能讓被考核者服氣，如果略過這個過程，就會走向前面談到的玄學标準。
三是績效離散成本。簡單說，就是績效目标的設定過于靈活，導緻員工産出的績效不是企業需要的績效。其實，這個部分才是最大的成本，說清楚了這個問題，也就解答了本文最初提出的問題——“投入精力做KPI究竟劃不劃算”。要說清楚這個問題，我們不妨看一個穆勝咨詢某客戶企業的真執行個體子。
某to B企業新進入幾個區域市場，幾個區域負責人在發展客戶上有兩種不同思路：一種是基于能用得上的客戶關系，通過走近客戶的關鍵人物拿訂單；另一種是瞄準企業的目标客戶，通過有效接觸不斷傳遞産品價值擷取訂單。
前者來得快，且訂單額度不低。但問題是，這種合作沒有堅實的共赢基礎，無法建立粘性，後續乏力。而且，由于是靠關系拿下的訂單，客戶還提出了各種各樣的奇葩要求，傳遞履約的成本極高，訂單做下來根本就賺不到什麼錢。
後者來得慢，且訂單額度不高。但好處是，這種合作是基于雙方供需比對才達成的，很容易建立粘性，客戶生命周期極長。另外，由于是基于企業的核心能力提供服務，就可以基于自己的服務标準履約傳遞，不需要就某個訂單一事一議，自然可以最大程度降低成本。再進一步，這種訂單也有很強的燈塔效應，可以吸引其他目标客戶。
如果企業不做KPI，根本沒有績效考核，或者企業使用OKR，都會放出大量的自主經營空間。而面對這種空間，絕大多數業務負責人都會選擇前一種政策，因為這樣見效快，能給企業一個“交代”，能鞏固自己的地位。但如果是選擇KPI，那就應該界定到在“目标客戶”的“目标需求”上達成的“目标體驗”和獲得的“目标業績”，形成如“核心賣點收入”“目标客戶新增”之類KPI，這樣的情況下，努力方向才不會偏移，企業對于這個新區域的投入，才可以在一定程度確定回報。正因為沒有通過KPI界定工作的方向，才會有這種與戰略背道而馳的努力。
其實，做KPI就是在做工作，它本身就是工作的一部分，不是企業額外支付的成本。工作想透了，思路清晰了，合理的KPI自然就出來了，考核也不會有太多的争議。很多人一味索要自主權，實際上就是為了掩蓋自己“腳踩西瓜皮滑倒哪裡算哪裡”的小算盤。他們沒有心思做工作，沒有能力想政策，沒有決心拿業績，隻是在重複表演一些看似努力的動作，用苦勞掩蓋功勞。如果不信的話，可以測試一下他們，在他們業績不達預期的方向上，問問他們有什麼新的政策。您放心，他們的回答和幾個月之前不會有任何差別，他們最後的答案都是讓公司投錢投人，仿佛業績的問題和自己沒有任何關系。
看明白了吧？就是這個群體才會有“KPI沒法做”“KPI沒必要做”的說辭，他們标榜的“做KPI的精力不如用在做事上”，本來就是一個謬論。這相當于，初次相親時某人就說自己沒有心思談戀愛，隻想快點結婚後一心對你好。八字都還沒一撇呢，大家互相都不了解，您這就要厮守終身的愛，也太廉價了吧？
KPI有單向考核的特點，的确限制了許多工作崗位上的靈活，但這種限制是為了導向戰略方向上的靈活，而非讓員工完全自由。自由不是目的，在一個商業組織裡，調動各方積極性，有序協同作戰，創造結果才是目的。