一文講透飛鶴奶粉的品牌定位

飛鶴奶粉和王老吉涼茶、哈弗汽車一樣，是定位理論打造的現象級品牌。

三大案例各有特點。

王老吉的特點是它把一個區域性的飲料打造成全國性的的品牌。并且經曆了品牌持有人變更後依然能從0起步開創百億的銷量，這在世界品牌史上也是獨有的案例。

哈弗汽車的特點是它通過預判SUV車型的趨勢性增長、以品類聚焦的戰略最大程度享受了趨勢紅利（甚至推動了這個趨勢的演化），幫助長城汽車從國産汽車倒數第二躍升為頭部之一。

飛鶴奶粉面臨的競争壓力要遠遠大于王老吉和哈弗汽車，它的競争對手不隻是外資奶粉，更有來自顧客認知中三聚氰胺事件導緻的負面印象。這幾乎是一個不可能完成的任務。

然而飛鶴奶粉在定位理論的幫助下，帶領整個國産奶粉從極度危險的困境中走出來。實作連續五年全球銷量第一的壯舉。

本文的構思曆時三年，收集了近二十萬字的資料，并且和服務飛鶴的咨詢專家多次交流，最終建構出飛鶴奶粉品牌定位的全貌。

正确品牌定位：戰略直指人心

飛鶴的品牌定位家喻戶曉：更适合中國寶寶體質。這句話跟 “沒有中間商賺差價” 一樣成為了國人的日常口語，你會在很多場景裡看到這兩句話的變種。

在公衆話語中，能夠通過人為的推動而實作這個效果的，除了頭部定位公司，就隻有葉茂中和趙本山了。

不要小看一句話，它背後是大量的思考和精準的設計，接下來我就為你解析其中奧妙。

三聚氰胺事件之後，國産奶粉全線下滑。飛鶴奶粉是少數幾個未涉事的企業之一，這明顯就是飛鶴奶粉的優勢所在，是以飛鶴打出了 “一貫好奶粉” 的廣告。

如果不做事後諸葛亮，你覺得這個做法有效嗎？如果無效，原因是什麼？恐怕很多人無法回答。

事實是：飛鶴奶粉是事實上的安全奶粉，但是顧客認知中飛鶴奶粉是不安全的。這種時候多數企業的心态是：那麼讓我們來教育顧客吧，相信公道自在人心。這是錯誤的，在事實和認知産生沖突的時候，赢的一方常常是認知。

《烏合之衆》《硬球》和《影響力》早就論證過了，我們這裡就不再多說。

可能更多人不知道的是，飛鶴的奶粉工廠要比歐美很多工廠更先進，原因很簡單，因為它是後建的，可以率先使用先進技術。這就像為什麼青島的地鐵比上海更先進，因為後建設的地鐵技術更先進。對上海地鐵和歐美奶粉工廠來說，改造的成本太高，除非整個推倒重建。

飛鶴奶粉是安全的、技術是先進的，然而顧客的反應是國産奶粉是有毒的。

2013年3月，為限制搶購奶粉，香港特别行政區甚至頒布了“奶粉限購法令”，規定離開香港的16歲以上人士每人每天不得攜帶超過兩罐嬰兒配方奶粉，違者最高可被罰款50萬港元及監禁兩年。

定位理論認為，要把顧客認知當作事實來看待。那麼到底什麼是顧客認知？這裡就要引入品類的視角：顧客對飛鶴的不信任，本質上是對國産奶粉的不信任。顧客認知的特點是，它會把事物進行分類，然後以品類的邏輯來思考。

在顧客認知中，奶粉首先被分為國産和外資品牌，然後才是在國産奶粉和外資奶粉裡選擇某個品牌。這樣的認知也造就了事實：很多超市管道把奶粉直接分類為國産區和外資區。顧客進入管道後直奔外資區，國産奶粉直接忽略掉。

是以第一個洞察是，首先要解決國産奶粉這個品類的危機，然後才能解決飛鶴的危機。

定位理論祭出的第一個法寶是 “外部思維”，它帶來的洞察是從品類的角度思考問題：飛鶴是安全的，這是事實。國産奶粉不安全，這是認知。認知大于事實。

是以 “一貫好奶粉” 是錯誤的做法，因為顧客不相信。

顧客認知難以扭轉，怎麼辦？定位理論祭出的第二個法寶是 “競争思維”，它強調以競争的視角看待顧客認知，尤其是瞄準競争對手無法克服的弱點。

例如對百事可樂來說，可口可樂的無法克服的弱點是它太老邁。老邁，正是正宗的背面。例如對寶馬汽車來說，奔馳無法克服的弱點是它太笨重。笨重，正是尊貴的背面。

現在我們知道飛鶴是把外資奶粉當作競争對手。但是在當時當地，國産奶粉全線撤退的時候，你憑什麼實力把外資當作對手？

這就要回到 “外部思維”，它的洞察是你不能以事實出發看待競争，而是以認知出發。事實上看，真功夫也打不過肯德基，但是認知上看，真功夫确實有肯德基做不到的地方。這裡就又回到了 “競争思維”，這兩個思維是一體的。很多人說定位理論強調競争，忽視洞察，是沒有真正了解什麼是定位。

既然把外資奶粉當作競争對手，那麼它的無法克服的弱點是什麼？一個是不新鮮，外資品牌都是從海上運輸至少三個月才能到中國，而且要經過高溫的熱帶國家，奶粉會更不新鮮。一個是不上火，外資奶粉會讓寶寶拉綠屎、有口臭。

那麼問題來了，為什麼飛鶴沒有選 “更新鮮的奶粉” 這個定位？為什麼沒有說自己是 “不上火的奶粉” ？

因為前者是可以解決的，在極緻競争的情況下，外資奶粉可以在中國設廠解決這個問題。這就是從競争角度看待顧客認知。

在這方面犯錯的品牌很多，例如某友善面品牌說自己是 “中國面”，并且投放了很多廣告資源，然而它并不是品類銷量第一。

試想一下在某個時刻 “統一” 跳出來說：統一才是中國面，中國面必須統一。或者 “康師傅” 跳出來說：康師傅友善面銷量第一，領先才是中國面。

請問它如何應對？

同樣的原因，飛鶴沒有選 “不上火的奶粉” 也是如此。因為從競争的終局來看，它是一個可以解決的問題。外資品牌完全可以在技術上解決上火的問題。

當外資品牌和國産品牌都宣布自己是不上火奶粉的時候，顧客更願意相信誰？顯然是更有認知優勢的外資。

如果回到理論層面看，不上火或者更新鮮是一個獨特銷售主張，是實體層面的差異化。而 “更适合” 是認知層面的、對手無法回應的差異化，這才是一個定位。定位理論和獨特銷售主張理論微妙的差異就在這裡。

因為認知中的差異化一旦建立，就形成了認知偏差。認知偏差是非常頑固的。就像明明飛鶴産品事實上是安全的，但是顧客就是不信，這就是認知偏差。

如果你要問我打敗認知偏差最好的方式是什麼，那肯定不是講道理。而是用新的認知偏差去打敗它（這也是很多知識分子吵架吵不赢的原因，因為總想講道理。其實再深點想，總想用講道理教育顧客也是一種認知偏差）。

也就是說，一旦形成了國産奶粉更适合中國寶寶的認知，就會非常牢固。這個牢固程度，就像顧客曾經認為國産奶粉不安全一樣。

安全問題也要解決，但它是防守性的戰備動作。強調更适合，才是戰略性的進攻動作。

很多品牌也在這地方犯錯，例如對于辣條來說，安全衛生是防守性的戰備動作，戰略進攻的動作是強調辣條的爽快口感。

就像對于可樂來說，無糖可樂是防守動作，強調含糖可樂的爽是進攻動作。對槟榔來說，強調提神是進攻動作，不上瘾是防守動作，而不是搞一個 “不上瘾的槟榔” 出來。

綜合外部思維和競争思維來看，飛鶴要解決國産奶粉的信任危機問題，也要解決國産奶粉其他品牌的競争問題。就是說，它在解決國産奶粉問題的時候，要始終代表國産奶粉。

我們前面說過了品類思維，分析了顧客是以品類的方式做選擇，飛鶴奶粉正是在品類角度上重新定位外資為不适合中國寶寶的品類。這是品類理論和定位理論的綜合運用。

品類理論的另一個貢獻是：隐去品牌推廣品類更有效。顧客對品牌推廣是天然的感到厭煩，對品類推廣則有天然的好感。

飛鶴同時要做的是管控品類内的競争。

飛鶴在2015年确定更适合的定位之後，在2017年獲得了飛速增長。這時候幾乎全行業都是模仿飛鶴，紛紛建立母乳研究實驗室、宣布自己添加更适合中國寶寶的營養成分、宣布和國内外知名實驗室或專家建立合作、宣布自己在某個管道或品類銷量領先等等。

咨詢公司建議飛鶴連續6年每年不低于5億的投放，這個數字在今天的飛鶴來說不算過分。但是媒體報道顯示，在2016年飛鶴全年經調整後淨利潤不過才2.69億元，光在廣告上就砸了5.5億元。

這也是超出常理的做法，它的邏輯也是外部思維。這個時候如果不占據 “更适合中國寶寶體質” 的标簽，就很可能被别人搶走。你是品類的開創者，不一定就等于品類的代表者。在行業内，人人都知道你是開創者，但是在廣譜顧客那裡，他們并不知道誰是代表者。

品牌力才是真正的利潤力。國産奶粉行業有一個 “50億魔咒”，原因就是當品牌沖擊50億銷量的時候，很多經銷商會用降價的方式沖擊銷量。降價帶來的後果就是價格戰，價格戰的後果是低質低價，行業陷入惡性内卷。

典型的案例是曾經的王者貝因美：

2016年起由于受到假奶粉事件及奶粉新政配方注冊制的雙重的沖擊，作為上市公司，業績承壓之下開始了瘋狂的促銷活動。此前，貝因美的銷售費用率從未超過45%，2016年飙升到了62.13%。

銷售費用不斷激增，銷售額卻并沒有增長。縱使貝因美的産品毛利率在行業中已經算比較高的，在多年不斷參與價格戰之後，也沒能挽救其由盈轉虧的業績。（增長黑盒）

2019年的飛鶴銷售額137.22億，利潤39.35億，已經擺脫了價格戰。最大的原因就是做到了 “品牌等于品類”，提到更适合中國寶寶的奶粉，顧客想到的就是飛鶴。

飛鶴所作的一切，始終是堅持外部思維，站在顧客角度看待自己。其實外部思維不隻是一個品牌思維，更應該是一個戰略思維。因為企業存在的本質，就是由外部顧客決定的。

德魯克曾說，“‘我們的事業是什麼’并非由生産者決定，而是由顧客來決定；不是靠公司名稱、地位或規章來定義，而是由顧客購買産品或服務時獲得滿足的需求來定義。是以，要回答這個問題，我們隻能從外向内看，從顧客和市場的角度，來觀察我們所經營的事業。”

尋找有效戰術：戰術發現人心

細心的讀者可能會發現，“更适合” 這個戰略是從一線市場的調研中發現的，而不是靠某個創意天才在辦公室裡想出來的。

這是定位理論的又一個洞察，它認為戰略是以有效戰術的形式存在于一線市場中的。戰略家要深入一線，深入顧客的心智中去尋找一個有效戰術，然後把它更新為戰略。

事實上，這個戰略哲學來自戰争。

二戰中德國的坦克數量不如法國，但是它卻在戰場上碾壓法國。因為德國是把坦克這個有效戰術更新為戰略，為它配置了無線電、火車、坦克營等戰備，而在法國坦克是一個戰術性存在，坦克被分散到每個步兵營中使用。

在德國，是步兵配合坦克營。在法國，是坦克配合步兵營。戰場上常常出現50輛德國坦克對戰5輛法國坦克的局面。

坦克并不是第一個被發現的有效戰術。馬、大炮、飛機、無人機都在不同時空裡以有效戰術的形式存在，率先将之更新為戰略的一方都戰勝了對手。

不隻是飛鶴，王老吉涼茶、哈弗汽車的戰略也是從有效戰術裡更新來的。應該說，有效戰術的本質是尚未成為流行的趨勢。而任何趨勢在成為趨勢之前，都是以小趨勢也就是有效戰術的形式存在的。

戰略家的任務就是去發現它，發現趨勢尚未流行之前的狀态。

我們回到飛鶴的案例，如果回到2015年甚至更早之前的曆史現場，就會發現貝因美、三鹿等國産奶粉都曾經使用過 “更适合中國寶寶” 這個有效戰術。

在貝因美那裡，是“國際标準、華人配方”。在三鹿那裡，是“專為中國寶寶研制”。不同之處在于，隻有飛鶴把這個有效戰術更新為戰略。不知道三鹿和貝因美後來看到飛鶴的成果之後會不會大呼後悔。

類似的商戰有很多，例如網際網路技術在小仙炖那裡是戰略級使用，它充分發揮了網際網路快速反應的特點，開創 “線上下單4小時發貨，15天保存期限” 鮮仙炖燕窩。而在其他組織裡，網際網路技術隻是一個線上管道。

對網際網路技術充分使用的還有小米和海爾，小米用網際網路技術極大降低了管道成本和傳播成本，開創了超高成本效益的手機。海爾則更進一步，它把新技術應用于企業管理，開創了 “人人都是創業者” 的新的管理範式。它有望克服科層制的弊端，實作 “大規模定制” 的工業制造新時代。

尋找有效戰術，并更新為戰略。這個戰略哲學在《營銷革命》中稱之為 “戰術決定戰略、戰略推動戰術”。

其實，戰術不隻是決定了戰略，也決定了戰備和戰役。也就是說，企業營運的所有活動都應該來自有效戰術。這是外部思維的真正執行，因為是外部顧客認知狀态決定了企業的成果，而不是企業内部管理者的想象來決定。

戰術決定了戰略、戰備和戰役。這是本文在行業内首次提出的概念，也是定位理論體系化和中國化的縮影：對定位理論的充分實踐不是發生在它的誕生地美國，而是中國市場。

同時這也帶來了新的挑戰，并不是所有的戰術都可以更新為戰略。例如對飛鶴來說，更新鮮就沒有更新為戰略。

如此一來，戰略家就存在一種可能的誤判：把應該更新為戰備或戰役的有效戰術當作戰略來推動。事實上，在飛鶴身上也出現了這個誤判，我們會在最後一節詳細解讀。

獨特營運活動：戰備塑造人心

戰争哲學對定位理論的啟發，是發現有效戰術。演化論對定位理論的啟發，是占據生态位。

這個生态位存在于顧客認知中，例如對汽車來說，“安全”、“駕駛”、“電動”、“尊貴”、“小型”等都是真實存在的生态位。占據它們的品牌都取得了顯著的成果。

類似的還有洗髮乳品類的 “去屑”、“柔順”、“防脫”、“營養”和“黑發”等生态位。在手機品類有 “時尚”、“商務”、“拍照”、“音樂” 和 “成本效益” 等生态位。

發現有效戰術，就是發現一個生态位。把有效戰術更新為戰略的必然環節，就是根據這個生态位重新調整營運活動。隻有根據定位（生态位）重塑營運，定位才是戰略，否則你隻是發現了一個定位，不可能占據它。

獨特營運活動的第一個要素是“空位”。

飛鶴在人群、市場、定位、産品、價格、管道、推廣的環節都找到了空位。

首先是管道空位。在外資奶粉全線占據一線市場的時候，一線外市場的是外資暫時觸及不到的地方，這成為飛鶴和國産奶粉的空位機會。

媒體報道顯示，下沉市場對國産的好感高于一線市場。外資暫時沒有下沉，顧客對國産尚有好感，下沉市場的管道空位給了國産奶粉一線生機。

管道空位給國産品牌的機會不止于此。

2015年中國嬰幼兒奶粉配方從備案制改為注冊制，自2018年1月1日起，所有嬰幼兒配方奶粉如果要在中國市場銷售，必須進行産品注冊。這個政策的最大好處是貼牌、代加工、假洋牌和雜牌産品被逐漸清出市場，在以獨幕喜劇牌為主的三四線及以下城市，配方奶注冊制的實行帶來了大量的市場空白。

專注下沉管道空位的品牌最大的利好，應該是二胎政策開放後河南山東市場的出生人口暴漲，而這兩個市場本身就是飛鶴的大學營。

其次是價格空位，和很多人的常識判斷不同的是，下沉市場的高端消費需要非常猛烈。

東興證券指出，飛鶴推出的高端産品并沒有打入一二線城市的使用者群體：2019年低線城市奶粉零售價值1344億，飛鶴占201.2億元，市占率約為15%；一二線城市奶粉零售價值1158億元，飛鶴占67億元，市占率在6%左右。就連星飛帆和至臻有機這兩款售價高達300-400元的超高端産品，都是選在三四線城市鋪開，而非一二線城市。

當然最重要的是認知中的空位，也就是定位。雖然我們前面的分析說飛鶴的競争對手是外資品牌，但是在執行中是先從外資薄弱的下沉管道空位開始的。飛鶴事實上一直有兩個競争對手，一個是外資一個是國産。首先它要代表國産奶粉迎擊外資，其次它也要管控國産奶粉品類内的競争。

不管是管道、價格還是推廣上的空位，都要圍繞認知中的空位展開。這是定位理論倡導的，以定位為核心展開所有的營運活動。

獨特營運活動的第二個要素是 “聚焦”。

首先是産品聚焦。飛鶴在星飛帆和至臻有機這兩款高端産品上投入了大量資源，甚至為了更好的聚焦戰略，在2015年砍掉了年銷5億的低端産品飛慧。

在核心産品上投入資源，是很多企業都能接受的。為了保證核心産品的足夠投入砍掉尚在盈利的其他産品，這就需要很大魄力了。然而聚焦意味着舍棄，沒有舍棄就沒有聚焦。

這種聚焦意識，更展現在整個企業的戰略管理上。

早在2001年，貝因美雄心勃勃，要做一家囊括0-6歲嬰童“吃、穿、用、行”的全産業鍊公司，但2011年7月，也就是貝因美上市後三個月，創始人謝宏便創下了中國上市公司創始人最快離職紀錄。

很快，貝因美于2012年11月宣布出售嬰童用品相關業務，全産業鍊戰略宣告失敗。

其後，公司主帥開始頻繁變動：常務副總朱德宇幹了9個月就撂了挑子；2011年4月，黃小強走馬上任貝因美第三任董事長，僅三年便因“個人原因”辭職走人；

2014年2月，公司原總經理王振泰轉任貝因美第四任董事長。從戰略層面看，上市後的貝因美雖然專注于奶粉，但也并沒有取得多大的建樹，反而因食品安全問題多次陷入危機，業績連年下滑，已逼近退市。（中國青年網）

因為不夠專注，戰線太長，超出了組織的管理能力。食品安全問題本質上是企業的經營範圍超出了它的管理能力半徑。試想一下，如果貝因美隻專注嬰幼兒奶粉業務，那麼它的管理效率會大大提高，就有更多的資源解決管理問題和食品安全問題。

其次是市場聚焦。

2018年的飛鶴已經北方十個省份銷量領先，但是它并沒有着急進入南方市場。不是不想，而是曾經嘗試失敗過。三聚氰胺事件之後，飛鶴是為數不多的幾個未檢測出問題的品牌，飛鶴認為這是大舉進入南方市場的機會。

然而南方市場并不買賬。原因前面說過了，顧客對國産奶粉的品類不信任的時候，品類中的任何品牌都不被信任。本質不是飛鶴品牌的問題，而是國産奶粉的品類問題。

2009年，本該是飛鶴的高光時刻。在央視，飛鶴豪擲3億多元廣告費，希望收割三聚氰胺後的市場機會。當年銷售額也确實上漲了：2008年9億元左右，2009年增長到接近20億元。

當時飛鶴的優勢市場在北方，2009年時管理層太想鋪開到全國市場了。奶粉供貨有限，他們沒有去鞏固原有的市場和管道，反而冒然進入全新的長江以南市場，還包括北上廣等一線市場。彼時被三聚氰胺吓到的消費者對國産奶粉并不買賬。（棱鏡）

解決這個問題的辦法，就是不惜代價拿下北京市場。因為北京是一線城市，也有很多顧客是從北方十省過去的，他們對飛鶴已經有了信任度。拿下北京市場後，南方的經銷商們才會接受飛鶴奶粉。

這個 “不惜代價” ，本質上也是為了品牌的勢能，從銷售額的投入産出比來看是不合适的。也就是說，如果是從傳統的财務視角看，它非常不合理。隻有從品牌勢能的角度看，也就是從定位的角度看，它才是合理的。

這也是我們常說的，要以定位為核心展開所有的營運活動。

北京市場成就的另一個品牌是王老吉。

在2008年之前王老吉局限于東南和華南市場，主要管道在餐飲管道。2008年發生了兩件大事，北京奧運會和汶川地震。王老吉當時的母公司加多寶集團捐贈1億赈災善款，一下子就震動了全國人民。網絡上發起了 “封殺王老吉” 的号召，呼籲每個人去貨架上買光它，做到王老吉敢上多少貨，顧客就敢買多少。

王老吉通過聚焦北京市場，一躍成為全國知名的品牌。這也隻有用定位的視角才能了解。它謀求的是顧客認知中的勢能。

獨特營運活動的第三個要素是 “趨勢”。

關注趨勢，本質上是外部思維的更新。定位理論中提到的外部思維，并不隻是簡單的 “顧客怎麼想”，而是比顧客自身更為本質的洞察。它當然是基于一線市場的調研，但是它調研的是顧客認知。這個認知是超越于具體的顧客行為或顧客問卷的。

簡單說，外部思維是把所有顧客（包括未來的顧客）濃縮為一個人，以抽象的社會一般人去了解它。

例如北方顧客對涼茶的認知是負面的，他們會認為是隔夜茶有害。但是顧客對可以預防上火的飲料是有興趣的，然而這個興趣你通過單純的調研是很難發現的，因為你會在市場上發現很多有效戰術，哪一個能更新為戰略？

在哈弗汽車的案例中，它最大的洞察就是根據美國市場的變化，預判SUV車型會迎來爆發式的增長。聚焦SUV車型的哈弗成為了趨勢紅利中的最大受益者。

在飛鶴的案例中，如果你問三線市場的顧客是否相信國産奶粉，得到的回答大機率是不相信。然而這隻是調研，不是洞察。

什麼是洞察？洞察是你确信顧客相信國産奶粉更适合中國寶寶，你确信顧客看到權威媒體報道中飛鶴未檢測出問題，會多一份信任。更大的洞察是，你發現線下管道從商超轉向了連鎖母嬰店。

德魯克經常會問來訪者幾個問題：顧客是誰？顧客應該是誰？顧客在哪？顧客購買的是什麼？

當電商興起的時候，我們說顧客從線下遷移到了線上。當電商從搜尋電商、社交電商向興趣電商轉移的時候，顧客也随之發生了遷移，率先跟随顧客遷移的品牌就獲得了最好的流量。

過去十年，中國奶粉行業有個巨大變化：線下銷售管道不斷從商超轉向母嬰店，此外，單一的線下管道被打破，線上管道得到發展。

弗若斯特沙利文資料顯示，母嬰店已是中國奶粉行業最主要的銷售管道，其銷量已接近銷售總量的70%。在低線城市，其銷售占比會更高。

母嬰店有一個商超不具備的優勢：可以提供一站式的母嬰類産品消費場景。并且配備了專職人員提供專業服務，可以給初為父母的消費者，提供完整服務支援與體驗。 （華商韬略）

這個時候外資品牌和多數國産品牌都還在大型商超裡攔截顧客，也有部分國産品牌看到了這個趨勢，但是隻有飛鶴把這個有效戰術更新為戰備。

有一個數字可以看出飛鶴對這件事的重視，國内最大的線下母嬰管道孩子王的創始人汪建國持有飛鶴2%的股權。

飛鶴線上下母嬰店裡啟動媽媽課堂，告訴每個顧客使用飛鶴奶粉的效果是孩子不上火，不會拉綠屎，不會口臭。并且也讓顧客親口嘗嘗飛鶴奶粉的味道，和外資奶粉做對比。

因為外資奶粉要經過三個月至少的海上運輸，還要經過熱帶區域，導緻其産品口味的奶香味下降。這就是外資奶粉不新鮮的鐵證。對比之下，飛鶴的奶香味更濃。

我們前面說過，“更适合”的戰略就是從一線銷售的有效戰術更新來的。這個時候戰術決定了戰略。然而我們也說過，戰術也決定了戰備，媽媽課堂就是關鍵戰備。

2016年開始，飛鶴與連鎖母嬰店進行合作，當年開展了近8萬場面對面研讨會活動，在幫助母嬰店引流的同時，也促成了直接的銷售業績。

2017年，飛鶴的營收從上一年的37.24億元猛增到58.87億元，實作了58.07%的同比增長。淨利潤更是由4.17億元增加到11.6億元，同比增長178.24%。這其中，管道的支撐，功不可沒。

2018年，飛鶴在母嬰店的“迷你秀”、立足商超的“嘉年華”“媽媽的愛”各類研讨會活動，一共舉辦了30萬場，到2021年，這一數字更是超過了100萬場。（華商韬略）