家樂福在台灣市場的商品企劃政策及營運創新之路，是全球戰略與本地市場相結合的優秀範本。
作者：高志萍 編輯：RBF内容組
出品：零售商業财經 ID：Retail-Finance
今年是法國零售商“家樂福”進入台灣市場的第三十五周年，自1988年進入該地區以來，家樂福已成為當地消費者日常購物不可或缺的管道之一，相比之下，家樂福近年來卻在大陸地區頻頻遭遇滑鐵盧，令人好奇的是，為何兩岸家樂福命運如此不同？
本文旨在分析家樂福在台灣地區的市場政策及營運創新之路，為零售企業及全球供應鍊合作的營運更新提供有效經驗與啟發。
01 三大市場政策
家樂福在台灣的發展政策主要有三：本地合作與品牌塑造、定位中高端市場、深耕供應鍊。
第一，本地合作與品牌塑造。
家樂福在進入台灣市場後，便選擇與台灣（最大的食品及零售通路集團）統一集團建立長遠且緊密的合作夥伴關系，這不僅有助于家樂福快速适應本地市場，也能借助合作夥伴的人力資源、本土及法國至全球的供應鍊體系提高商品選品的競争優勢、品牌知名度和市場占有率。
圖：台灣家樂福
第二，定位中高端市場。
在門店選址和商品組合上，家樂福在台灣地區定位中高端市場，以滿足台灣消費者對品質和服務的追求。
第三，深耕供應鍊。
尤其注重供應鍊的優化和整合，台灣家樂福通過與本地供應商的深度合作，確定商品的新鮮度和品質，同時降低營運成本。
02 可借鑒的營運創新之策
為何家樂福進入台灣市場後能夠逐漸打敗當時最大的荷商“萬客隆”（量販大賣場形式），并使之退出台灣市場？筆者認為，台灣家樂福的營運創新之策可以總結為以下幾點：
1、可行性研究
家樂福通過判斷是否進入新市場的一系列名額，來分析台灣地區的市場條件。
2、尋求合作夥伴的重要性 （勝利的關鍵因素）
台灣統一集團等優質合作夥伴為家樂福在台發展提供了強大的商品力和供應鍊支援，增強了其市場競争力。事實上，家樂福在台灣地區的高效發展，不僅表現為第三年即取得盈利，更展現在家樂福和其他零售企業一同改變了當地居民的消費習慣。
3、家樂福适應台灣地區的消費特性
家樂福并未照搬在法國或其他區域市場發展的成功經驗，而是結合台灣本土消費特點，不斷調整商品結構、優化供應鍊管理及經營形态，以适配本地消費者的需求和習慣，為之提供更好的商品和服務。
4、個人零售彈性分裝分量模式
與萬客隆的會員批發銷售模式不同，家樂福在台灣市場采取了個人零售彈性分裝分量模式。這種模式允許消費者根據自己的需求靈活選擇商品的數量和包裝，無需成為會員即可享受購物便利，進而吸引了更廣泛的消費群體。
5、品牌形象和營銷政策
家樂福在台灣市場尤為注重品牌形象的塑造和營銷政策的運用。通過廣告、促銷活動等手段提高品牌知名度和美譽度，由此吸引更多消費者關注和信任。
另外， 家樂福在台灣的競争優勢來源于它的核心概念：免費停車、一站式購物和有競争力的價格。
圖：台灣家樂福
以上五點構成了家樂福在台灣市場脫穎而出的關鍵，在發展20餘年之後，家樂福又順勢開啟了十年的營運創新之路，主要包括以下幾個方面：
1、數字化和智能化轉型
電商興起的浪潮之下，家樂福迅速投身數字化轉型，推出線上購物平台、移動支付、無人自助結賬系統、智能貨架等，以滿足消費者日益增長的線上購物需求，提升購物體驗和營運效率。
圖：家樂福快速配送“家速配”
家樂福在台灣在注重線下門店的營運的同時也積極拓展線上管道，通過電商平台、社交媒體等實作線上線下融合。家樂福由此收獲了較為亮眼的數字化轉型成果：前期短短三年間， 電商訂單數成長十倍、電商營收從每年8億新台币飙升至40億新台币。
2、優化本土及全球供應鍊
家樂福以消費者為中心的經營導向，注重供應鍊的優化和管理，通過與供應商建立長期合作關系、采用先進的物流管理系統等方式，提升供應鍊效率和靈活性，確定商品品質和供應穩定性。
圖：台灣家樂福
3、持續深化經營自有品牌和進口品牌
台灣家樂福目前主要經營本土品牌、自有品牌和進口品牌商品，且歐洲商品占比達四、五成，未來歐洲商品占比會更多。
圖：家樂福自有品牌及進口食品
此外，台灣家樂福打造“永續”平台，優先上架涵蓋生鮮、食品及家庭日常所需的約2500個永續商品，包括營養飲食、無添加物、有機産品、生态農業、地方創生、動物福利、永續漁業、永續發展、減少塑膠和森林保育等十類價值的永續品類，并定期檢視及增加品項。
4、門店創新
台灣家樂福設立了大型超市、中型超市、小型便利店等不同店型，主要是為了滿足不同消費者的需求和适應不同的商業環境。同時，門店内也引入了自助結賬、智能貨架等新技術，提升購物體驗。
圖：家樂福台灣門店
台灣家樂福還推出便利店品牌“24h便利購”，為消費者提供日常所需的各類商品，門店通常設定在人口密集或商業繁華的地區，滿足快速、便捷的購物需求。
另外，自2019年成立第一家台灣家樂福“影響力概念店”以來， 為了提高永續商品能見度及消費者購買之便利性，家樂福将台灣300多家門店轉型更新為概念店，且通過雙标合一讓消費者更為清晰認知“永續商品”品牌。
5、持續完善會員制度與精準營銷
通過積分、優惠券、會員專享活動等方式，家樂福不斷吸引新會員和留住老顧客，由此提高客戶黏性和消費頻次的轉化率。
圖：家樂福台灣會員活動
6、深化本地化政策
針對台灣市場的特點和消費者需求，家樂福深化本地化政策，如引入台灣特色商品、與當地企業合作推出聯名商品等，以增強品牌認同感和市場競争力。
圖：家樂福台灣名産等特色産品
十年營運創新之路，從後端供應鍊優化到前端會員政策深化，家樂福在台灣市場的步步為營，也造就其不可撼動的格局。
03 營運更新啟示
首先，家樂福在台灣市場強調本地化合作、深耕供應鍊與品牌塑造，這是零售企業發展必要的基本功。
其次，家樂福在台灣地區瞄準了中高端的市場定位，這對商超大賣場在激烈的市場競争中尋找差異化定位具有指導意義。
聚焦國内消費市場變化，現階段，越來越多的消費者既要高品質、又要低價格，還要舒适的購物環境和優質的服務體驗。尤其在追求“極緻成本效益”的風潮之下，零售企業可以通過優化商品組合和定位篩選，提供更多符合中高端市場需求的商品選品，同時提升服務品質和環境體驗，以吸引并留住中高端消費者，進而提高市場占有率，而不是以犧牲商品品質為前提的盲目價格戰。
再者，家樂福在台灣的數字化與智能化轉型，以及線上線下融合的政策，持續深化經營自有品牌和進口品牌，并進行門店形态創新，也為零售企業提供了借鑒思路。
在網際網路和移動技術高速發展的今天，數智化是零售業轉型更新的必然趨勢，自助結賬、智能貨架、AI大資料分析等都是提升營運效率、改善消費者體驗的有效途徑。
同時，拓展線上管道，實作線上線下融合，滿足消費者多樣化的購物需求。特别是在門店形态創新和經營自有品牌方面，台灣家樂福通過持續深化經營自有品牌和進口品牌，打造獨具特色的門店形象。他們注重品牌故事的講述，通過獨特的陳列和設計，将自有品牌和進口品牌的獨特魅力展現給消費者。
這種門店形态的創新不僅提升了品牌形象，還增強了消費者對門店的認同感和忠誠度，為商超大賣場在門店經營和品牌塑造方面提供了有益參考。
最後，法商家樂福在台灣市場經營超過30年功成身退，投資獲益，從1988年一開始投資約7000萬新台币，到30多年後，最終以235億新台币将60%股權全數賣給本土合作夥伴，這有利于減輕财務負擔，優化資源配置，并專注于目前其他更具潛力的市場如巴西等拉美地區新興市場，其成功經驗也為其他國際零售企業進入國内市場提供借鑒和啟示。
在全球化背景下，家樂福在台灣地區的市場政策及營運創新之路，無疑為國内零售企業提供了如何适應市場變化、提升競争力、實作可持續發展的寶貴啟示。
值得一提的是，台灣家樂福被台灣統一集團并購也有一定好處：
1、擴大市場佔有率
台灣統一集團通過收購家樂福，可以進一步鞏固在台灣零售市場的地位，擴大零售業态，進一步擴大市場佔有率。
2、多元化投資組合及可持續發展 (ESG)
收購家樂福有助于統一集團在零售業領域建立更廣泛的投資組合和管道管理，降低經營風險。
圖：家樂福台灣ESG政策
3、提升品牌影響力且拓展零售商業業态和矩陣
通過收購知名連鎖量販大賣場品牌如家樂福，統一集團可以增強自身品牌的知名度和影響力。同時，統一集團作為台灣最大食品與飲料生産商和通路商，擁有廣泛的産品線、豐富的營運經驗和深厚的消費者基礎，其品牌影響力可為收購後的家樂福提供有力支援。
統一集團在長期的經營過程中積累了豐富的經驗，特别是在商品供應鍊和采購成本、物流、品牌營銷等方面具有顯著優勢。這些經驗有助于提升收購後家樂福的營運水準和服務品質。
近期，統一集團積極搶攻早餐即食市場商機，旗下100%轉投資統一夢公園代理進口挪威面粉，已與統一旗下的100%擁有的量販通路家樂福烘焙，成立挪威烘焙面包專櫃，統一預估将推升2024全年家樂福烘焙業績成長逾二成。
圖：台灣家樂福
4、完善的供應鍊體系
統一集團擁有完整的供應鍊體系，包括采購、生産、物流等環節。這使得統一集團能夠在短時間内有效整合家樂福的資源，優化資源配置，提高營運效率。
5、強大的财務實力
統一集團作為上市企業具備雄厚的财務實力，這為收購後的家樂福提供了穩定的資金來源和支援，也確定了公司長遠營運與發展。
04 全球化戰略與本地化營運相結合的
最佳商業模式範例之一
家樂福在台灣市場的商品企劃政策及營運創新之路，展現了其全球化戰略與本地化營運的有效結合。憑借對台灣獨特消費文化、市場環境和競争态勢的深入了解，家樂福實作了快速适應和穩健發展，為其在亞洲乃至全球市場的擴張，提供了寶貴經驗。
圖：台灣家樂福
家樂福在台灣大型量販賣場業績排名中位居前列，其成功關鍵在于堅持以台灣消費者為中心的經營理念，注重商品企劃、采購品質和服務品質，提供多樣化的商品選擇和便捷的購物體驗。
同時，家樂福注重市場調研和商業環境的變化，及時調整和優化經營政策以保持競争力，并注重品牌建設和營銷政策的創新，提高品牌知名度以吸引更多顧客。
35年來，家樂福不斷創新和改進，注重品牌建設和市場拓展，這是其在台灣市場取得成功的重要原因。
05 結語
從中國零售商業的生态系統來看，商品的企劃與營運是兩個重要環節。企劃如同大腦，負責構思和創新規劃；而營運則如同四肢，負責執行和實作。
優秀的營運能夠将企劃轉化為實際成果，推動零售業的持續發展。目前，中國零售業在企劃方面已經擁有了豐富的人才儲備和成熟的體系，但在營運方面，相較于企劃的繁榮，營運人才的匮乏成為一大痛點。這種不平衡的狀态不僅影響了商業政策的有效執行，也制約了整個零售行業的持續發展。
是以，加強營運人才的培養和引進，以及資金的投入，實作企劃與營運的相輔相成，已經成為國内零售業更新的重要課題。
此外，面對市場的不斷變化和經營挑戰，大型量販賣場需展現出高度的營運戰略靈活性，适時從不盈利或不再适應的市場中撤退，或進行必要的轉型更新，以此規避資源浪費，并降低經營風險。
在此過程中，正确尋求合作夥伴的攜手共進顯得尤為重要。
以先前家樂福（法國第一大量販賣場）與統一集團（台灣最大的食品和零售通路商）的合作為例，這兩大零售與食品通路巨頭的聯手，不僅為當今競争激烈的零售商業市場樹立了典範，更為未來零售營運指明了節省成本、提升效率的方向，預示着合作共赢、事半功倍的美好前景。
又例如：雀巢與家樂福的VMI系統營運合作案例，雀巢與家樂福通過VMI供貨商管理庫存系統進行合作，家樂福依據實際銷售及安全庫存需求，由雀巢替其下訂單或補貨。這種合作模式大幅縮短了供貨商面對市場的響應時間，降低了不必要庫存，提高了市場适應性。
《零售商業營運更新系列三部曲系列》
專欄作者：高志萍（Larissa Kao）
荟美歐品商貿（深圳）有限公司旗下Idée by IMAGINE PLUS
項目創始人兼首席戰略執行官CEO
擁有14年大中華區品牌戰略咨詢副總經驗、3年中國區高奢品牌總監、8年全國市場布局的中高端品牌商業地産招商營運高管經驗（跨港資頂奢/外資中高端及大型國企項目--從前期籌備到後期營運的定位，調性和商業品牌力打造）
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