凱德商用華北區域總經理 陳子威
【地産中國網·原創報道】你站在橋上看風景，看風景的人在樓上看你，明月裝飾了你的窗子，你裝飾了别人的夢。
在商業地産領域，凱德以專業化的營運管理而著稱，自打進入中國以來，凱德在資本運作以及精細營運上落地了不少經典案例，為行業提供了很多可借鑒的經驗與模式，真真是“裝飾了别人的夢”。然而，總是被拿來參照、比較和模仿，但似乎并沒有一家開發商能夠真正學到凱德模式的精髓。
所謂凱德模式，即将投資開發或收購的項目，打包裝入私募基金或者信托基金，自己持有該基金部分股權，另一部分股權則由諸如養老基金、保險基金等海外機構投資者持有。待項目營運穩定并實作資産增值後，以REITs的方式退出，進而進行循環投資。
2006年7月15日，凱德在中國的第一個商業地産項目——嘉茂購物中心·望京(2011年後正式更名“凱德MALL·望京”)正式開業，成為望京地區首個集購物、餐飲、娛樂、休閑為一體的一站式購物中心。以此為起點，經過十年的戰略布局和拓展，凱德旗下購物中心已遍布北京城的東西南北。
凱德進入中國20餘載，從“外來和尚”蛻變為深谙中國商業地産運作規則者，循序漸進地成功營運了多處購物中心、綜合體、寫字樓、服務較高價的電梯大廈等商業物業。在投資标的選擇、硬體設施的更新、智能化的推進、品牌業态的調整等方面都有着豐富的經驗。相比之下，本土開發商在商業地産的精準化和專業化營運上，仍然有所欠缺。尤其在電商沖擊和商業地産紅海競争格局下，更加顯得捉襟見肘。
那麼，凱德十多年來布局北京的邏輯是什麼?它又是如何在激烈的競争中去突圍購物中心營運的?近日，地産中國網專訪了凱德商用華北區域總經理陳子威。從參與收購凱德在北京的第一個購物中心至今，他親曆了多個凱德購物中心在北京的落地、發展與成熟。
地産中國網：十年前，凱德是如何看中望京這個貌似沒有什麼優勢的區域來落地自己在北京第一個購物中心的？
陳子威：确實，2004、2005年的望京，商務和社群氛圍還沒有完全建立。當時不像今天交通這麼便利，記得每次乘計程車從機場高速出四環，要經過一大部分煤沙路，才可以到達項目的所在地。
但盡管如此，凱德還是已經注意到了望京的投資機會，因為當時已經有諸如諾基亞、西門子、摩托羅拉等多家跨國公司在該區域設定了辦公室。
望京的定位就像是新加坡的淡濱尼，也就是“副CBD”，不需要付CBD的高昂租金，卻能夠享受到CBD般的資源優勢。新加坡的淡濱尼做得非常成功，我們認為望京就是在朝這個方向發展。我們通過實地考察、向同行和大衆了解、研究市場資料等方法進行多方位的研究，看到了整個望京的投資趨勢。
地産中國網：如今，您在北京做購物中心的營運已經十餘年了，您覺得現在的商業地産營運跟十年前有什麼不同?面臨的最大挑戰是什麼?有沒有明顯的危機感?
陳子威：整個市場已經比十年前更成熟了，經營環境所帶來的競争也越來越激烈。從我們的角度來看，精細化的管理越來越重要。從租戶的角度來看，他們已經進入一個時代：選擇購物中心開店已經不能隻考慮地理位置和租金了，需要整盤考量，業主是否了解整個市場?業主的經營模式是什麼?開店一般有3到5年的周期，前期租金可能比較關鍵，後期如何吸引客群是核心。在後續的經營中，購物中心能否幫助店鋪分析客群的需求并做相應推廣，是品牌能否成功的關鍵。
我們把經營購物中心作為長期的生意來做，不會隻是為了招商、填滿鋪位、得到很高的出租率就潦草地找租戶進來，這不是我們的經營理念。我們會選擇最好的業态組合、最合适的品牌加入我們的商場，來服務每個人。
事實上，業主和租戶的關系越來越像是合作夥伴關系，而不單單是甲方乙方的關系。
從我個人來講，壓力肯定是有的。但是在整個競争過程中，市場的整體水準是在提高的，隻要我們保證自己處在優質區間，提升就會比較明顯。對于我們自己來說，怎麼在這種環境中提高自身優勢，在競争中讓客戶知道選擇我們是正确的，很有必要。
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地産中國網：凱德Mall·望京從開業到現在已經十年了，我們看到，十年來，商場從内部業态、硬體設施到外立面都在不停地改造更新，這種改造是基于什麼樣的考慮?是因為客戶、租戶的需求?還是超前一步進行調整?
陳子威：從管理的角度來說，我們是帶着積極的資産管理理念主動去調整，不會等到租戶回報資訊的時候再做調整，那樣就太被動了。
首先是了解市場，了解我們的商場在客群心中扮演的角色是什麼。這是一個需要去頻繁、持續做的事情。每一年、每個月我們都會仔細觀察每個業态、每個鋪位的表現，以便更好地了解哪些業态、品牌做得比較好，市場上的趨勢是怎樣的，哪個品牌是在上升周期，哪種品牌是在下滑等問題。我們希望抓住上升品牌的機會點，緊密溝通，把品牌的優勢發揮出來。
此外，我們每年都會在商場的軟硬體上做些更新，讓消費者看到商場每年新的變化，這也是我們的管理理念，不要等人家已經厭倦了才去改變。
地産中國網：住宅随着價格的上漲利潤會翻倍，但商場的租金漲幅不會這麼快。從投資人的角度講，即使商場營運很好，每年還都需要去創造增值點，在這方面，凱德是如何去做的?
陳子威：從資産管理的角度來講，每年我們都會分析增長的機會點在哪裡，空間在哪裡。例如望京項目，十年前簽的租約，有的五年或者六年到期，有的三年到期，在不同的階段都會給到我們機會點，我們要抓住。
與此同時，有些租戶會根據自己品牌對面積的需求和租金的壓力做自身調整。以前租金低，業主的要求不高，但随着租金的提升，業主的這種效率意識會越來越強烈。作為經營者，我們也在研究怎樣把一些大的面積調整壓縮，或者在同樣的面積注入更多的業态内容。這是我們創造增值點的另一種方法。
回頭看，這十年，我們的資産一直在穩步增長，現在的收入和投資回報基本都翻番了。
地産中國網：現在北京的凱德商業很成熟了，下一步在新區或者其它區域的拓展計劃是什麼?
陳子威：北京是凱德的戰略重心，是凱德集團最早完成全業務鍊布局的城市之一，我們在北京的業務包括綜合體、購物中心、寫字樓、服務式較高價的電梯大廈等。這幾年，我們在北京的投資額度和精力肯定是有增不減。但我們會跟着市場，把握住最佳的機會點，而不是做盲目的投資者。
我們在北京的投資方式也很靈活。這十年來你也可以看到，我們拿過地，收購過工期才到一半的物業，也收購過已完工的物業或者已在經營的商業項目。是以，凱德有能力用自有的資金、持有的資金或信托基金，在不同的階段看不同項目的狀态和情況，決定哪種方式更合适拓展。
随着城市的外擴，我們的投資機會點也在外拓，這很自然。如果北京五環六環有機會點，我們一定會積極抓住。
地産中國網：凱德在傳統的購物中心以外，有沒有其它的戰略部署?
陳子威：宏觀方面，市場一直在變，凱德集團也在緊跟市場形勢做戰略部署。例如，凱德的一些業務會與外部資源進行整合，雅詩閣服務較高價的電梯大廈跟途家的合作就是一個很好的例子。現在是共享經濟時代，隻有采取開放的态度，才能取得共赢。此外，我們也會加緊與品牌商的合作，尋找合适的機會與合适的品牌商達成戰略合作。這種合作可能是在投資方面也可能是在管理方面。
地産中國網：新城購物中心的營運一直是大家都面臨的問題，您本人有多年的營運經驗，能否給行業提一些建議?在商圈氛圍不太完善的情況下，購物中心該如何營運?
陳子威：在整個商圈不太成熟的情況下，一定要把項目預期放得長遠一點。項目初期，一定要把最基本的東西做好，通過兩三年的培養，再作調整。因為客群的入住率進入一個新階段的時候，他們消費的釋放點就會發生變化，一些新的需求将會産生。是以，我認為應該把新城的購物中心營運分為幾個階段，先做基礎，再做品牌進一步的管理和優化。隻有品牌和知名度響亮了，才能吸引更多客群。
地産中國網：您個人以消費者的身份來講，去商場比較喜歡觀察哪幾個方面的細節?
陳子威：硬體的東西很容易搭建，我更關注服務，我認為很多購物中心的服務水準還有提升的空間。我們想要把東西賣得更貴，希望租金能夠持續提高，這種情況下業主和消費者也會更挑剔，他們對服務會提出更高的要求和期望。是以，提高服務品質是購物中心的發展趨勢。
地産中國網：為了應對電商的沖擊，很多實體店都在采取了O2O模式。您認為O2O對于購物中心改變現狀有多大的效果?
陳子威：凱德一直在努力搭建智能硬體設施，打造網際網路大資料，把線上的消費習慣、各種便利帶入實體商店。
一方面，凱德購物星2.0有效整合凱德旗下的會員資源，粉絲在移動端就可輕松獲得各種優惠和福利，而且還與智能停車系統打通，消費者可以用積分兌換停車券、用微信支付停車費，還可以通過智能終端反向尋車。
另一方面，凱德也在跟外部資源整合，積極與百度、支付寶、微信尋求合作點，目前已經與百度展開合作。
在資料方面，我們建立了消費者資料庫，搜集客流、消費頻次、關注品牌、性别和年齡分布等基礎的消費資料。下一階段的工作，則是深入解讀這些資訊，從中提煉出對品牌傳播有幫助的政策和觀點，為商場的租戶提供更多經營上的指導。
地産中國網：最近，很多購物中心采取IP運作，您怎麼看待這個現象?
陳子威：從活動的角度來講，IP對商場肯定是好的，因為它能夠極大地提升消費者對商場的關注度。我們需要注意的是，如何讓這種效應持續下去，而不是變成一次性的行為。我也很關注這個IP與商場打造的主題之間的連貫性，以及這個主題是否能夠為商場帶來更多的機會。