IT服务财务管理：明确IT服务的成本和效益

 来自：翰纬咨询    作者:刘亿舟左天祖  邮箱：[email protected] [email protected]

        如今，通过信息化增强企业的核心竞争力，已是IT界和企业界最响亮的口号了。这是一件好事，说明人们已经认识到信息技术对于企业发展的战略意义。

  可是，当老总们豪情满怀地将巨资投在各种“系统”上，期待着“利润滚滚来”时，他们最后发现，精良的设备和先进的技术有时并没有为企业创造了实实在在的效益、提升企业的竞争力。相反，那些昂贵的“系统”常常让他们骑虎难下。这种尴尬和无奈就是专家们所指的“信息悖论”。

<b>   </b><b>走出“信息悖论”的沼泽地</b><b></b>

  那么，如何走出这“信息悖论”的沼泽地呢？

  专家们给出的答案是：管理重于技术。要改变以往那种“激情澎湃、热血沸腾”式的非理性IT投资方式，就必须对IT项目的投资过程进行理性的管理，研究IT项目投资的必要性和可行性，准确计量IT项目投资的成本和效益，并在此基础上进行投资评价和责任追究。

  IT服务财务管理作为战术性的服务管理流程，可以解决IT投资预算、IT成本、效益核算和投资评价等问题，从而为高层管理提供决策支持。因此，企业要走出“信息悖论”的沼泽地，通过IT服务财务管理流程对IT服务项目的规划、实施和运作进行量化管理是一种有效的手段。

<b>    IT</b><b>服务财务管理“三步曲</b><b>”</b><b></b>

  IT服务财务管理流程，是负责对IT服务运作过程中所涉及的所有资源进行货币化管理的流程。该服务管理流程又包括三个子流程，它们分别是IT投资预算（Budgeting）子流程、IT会计核算（Accounting）子流程和IT服务计费（Charging）子流程。这三个子流程形成了一个IT服务项目量化管理的循环。投资预算

  IT投资预算的主要目的是对IT投资项目进行事前规划和控制。通过预算，可以帮助高层管理人员预测IT项目的经济可行性，也可以作为IT服务实施和运作过程中控制的依据。

  一般来说，IT服务工作量是IT服务成本变化的一个主要原因。因此，在编制预算的时候，要先对未来的IT服务工作量进行预测。

  在预算编制时，各预算项目的成本一般也都是未知的，如加班工资、外部网收费等，因此必须对其进行预测。预测这些成本，是根据以前IT会计年度的成本数据和对未来工作量的估计进行的。值得提出的是，IT服务财务管理必须谨慎地估计那些不可控制的项目成本的变化。

  IT投资预算需要明确组织一定时期内的总目标和各级部门的子目标。预算主要从财务的角度出发，预算的年限跨度通常是1至5年。

<b>会计核算</b><b></b>

  IT会计核算子流程的主要目标在于，通过量化IT服务运作过程中所耗费的成本和收益，为IT服务管理人员提供考核依据和决策信息。该子流程所包括的活动主要有：IT服务项目成本核算、投资评价、差异分析和处理。这些活动分别实现了对IT项目成本和收益的事中和事后控制。

  1. IT服务项目成本核算

  在核算IT服务项目的成本之前，先要对成本要素进行定义。成本要素是成本项目进一步细分的结果，如硬件可以进一步分为办公室硬件、网络硬件以及中央服务器硬件等。成本要素一般可以按部门、客户或产品等划分标准进行定义。而对于IT服务部门而言，理想的方法应该是按照服务要素结构来定义成本要素。

  2. 投资评价

  用于IT项目投资评价的指标主要有投资回报率（ROI，Return on Investment）和资本报酬率（ROCE，Return on Capital Employed）。

  3. 差异分析和处理

  为了达到控制的目的，IT会计人员需要将每月、每年的实际数据与相应的预算、计划数据进行比较，发现差异，调查、分析差异产生的原因，并对差异进行适当的处理。IT会计人员需要注意的差异一般包括成本差异、收益差异、服务级别差异和工作量差异。

<b>服务计费</b><b></b>

  IT服务计费子流程是负责向使用IT服务的客户收取相应费用的子流程。该子流程的顺利运作需要以IT会计核算子流程为基础。

  如果组织需要将IT部门作为成本中心或利润中心（见下文讨论）时，需要通过向客户收费来实现其目标。通过向客户收取IT服务费用，一般可以迫使业务部门有效地控制自身的需求、降低总体服务成本，并有助于IT服务财务管理人员重点关注那些不符合成本效益原则的服务项目。

  因此，从上述意义上来说，IT服务计费子流程，通过构建一个内部市场并以价格机制作为合理配置资源的手段，使客户和用户自觉地将其真实的业务需求与服务成本结合起来，从而提高了IT投资的效率。

<b>   </b><b>角色转换</b><b></b>

  在传统的组织结构中，IT部门只是一个“辅助车间”，而业务部门则是“生产车间”。这种职能定位使得IT部门成为业务部门的“后勤部门”，再加上IT部门自身的技术壁垒，使得IT部门成为名符其实的“IT黑洞”，从而使组织中IT项目的决策、IT项目成本的预算与控制变成一个只有IT人员专属的“暗角”。

  为了改变这种状况，IT服务管理的实施，要求相应地改变IT部门在组织结构中的定位，即将IT部门从一个技术支持中心改造为一个成本中心，甚至利润中心。这样，就可以将IT部门从一个支持部门转变为一个责任中心，从而提高了IT部门运作的效率。

<b>成本中心</b><b></b>

  当IT部门被确立为一个成本中心时，对其IT支出和产出（服务）要进行全面核算，并从客户收费中收取补偿。这种政策要求核算所有的付现和非付现成本，确认IT服务运作的所有经济成本。

<b>利润中心</b><b></b>

  作为利润中心来运作的IT部门相当于一个独立的营利性组织，一般拥有完整的会计核算体系。在这种政策下，IT部门的管理者通常可以像一个独立运营的经济实体一样，有足够的自主权去管理IT部门，但其目标必须由组织确定。

  在实际应用中，将IT部门定位为成本中心或利润中心取决于组织业务的规模和对IT的依赖程度。一般来说，对于那些组织业务规模较大且对IT依赖程度较高的组织，可将其IT部门设立为利润中心，以真正的商业化模式进行运作。而对于那些业务量较小且对IT依赖程度不高的组织而言，将IT部门作为成本中心运作就可以达到成本控制的目的了。

  值得指出的是，不管采取成本中心，还是利润中心的形式运作IT部门，都必须设计合理和有效的考核指标对IT部门的业绩进行考核评价，并制定相应的奖惩措施。