近年，笔者做人力资源管理咨询项目，经常会有企业询问是否使用O-KR绩效管理法来做绩效考核。而在诸多的企业交流中，也发现许多公司在绩效管理中盲目引用O-KR绩效管理法，忽视O-KR绩效管理法与绩效管理的相悖属性，引起了一系列管理问题。本文试图逐本溯源，澄清绩效管理与O-KR绩效管理法的差异，并试图探讨O-KR绩效管理法在企业中的合理运用。
一、绩效管理的底层逻辑是期望理论
首先，我们回顾绩效管理的定义——“一种通过绩效计划(Plan)、绩效指导(Do)、绩效考核(Check)、绩效结果应用(Action)四个循环，激励和帮助企业和员工进行持续的绩效改进并最终实现企业的战略和目标的管理活动”。绩效管理的关键是PDCA四个循环。这四个循环为一个系统整体，其底层逻辑是美国杰出管理学家维克多·弗罗姆(Victor Vroom)的期望理论（Expectancy theory）。这个理论用公式表示为：激励力量=期望值×效价。激励力量指调动个人积极性，激发人内部潜力的强度；期望值是根据个人的经验判断达到目标的把握程度；效价则是所能达到的目标对满足个人需要的价值。这个理论阐释了个人工作努力程度的大小，取决于个人对内在、外在奖酬价值的主观评价，以及对努力—绩效关系和绩效—奖酬关系的感知情况。
绩效管理各个维度的设计能否达到激发员工动力，提升员工/组织业绩的目的，重点考虑三个关系。
1、努力和绩效的关系。员工根据个人经验判断，能否通过努力达到绩效目标的把握程度。我们经常说，绩效目标设计，一定是员工跳一跳能够得着的程度。如果目标设置过高，很多员工会有“躺平”心理，索性放弃向目标努力。同时，绩效评估应该客观公正，让员工明确努力达到绩效目标，就有好的绩效结果，否则也将影响期望理论中的期望值因素，从而削弱激励力量。
2、绩效与奖励的关系。员工在达到预期成绩后，组织应该给与适当的激励，如奖金、提拔机会、赞赏等，以强化员工做出高业绩的行为，加强行为出现频率。如果缺乏物质和精神奖励的强化，久而久之，员工的积极性就会丧失殆尽，组织目标也无法达成。
3、奖励和个人需要的关系。奖励要与个体的需要相符合，才能有激励效果。这是为什么近年来许多企业热衷于采用多元化的激励和福利体系设计的原因。只有采取多种形式的奖励，满足各种不同的需要，才能最大限度地激励个体的工作积极性，挖掘其潜力，最大限度提高其工作效率。
这三个关系在员工动力激发过程中的联系，揭示了PDCA四个部分是无法割裂的整体。PDCA循环中，目标在期望设置、考核、结果应用的整个循环中贯穿一致，即企业要求什么，就考核什么，达到目标，即给与激励。因此企业给员工设定的目标具有某种契约的意义，员工一旦达到，企业需兑现承诺给与激励。如此反复，才能在组织内部形成员工行为的正向强化关系，激发员工不断挑战目标，提升个人能力，实现组织业绩，从而达到绩效管理的目的。
二、O-KR绩效管理法源于目标管理（MBO）
O-KR绩效管理法全称是Objectives and Key Results，即目标与关键成果法，其核心在于确保达成企业目标的关键结果分解与实施。这个方法论基于德鲁克的目标管理（Management By Objectvies，简称目标管理），于20世纪70年代在Intel成型，由约翰.杜尔在1999年引入Google，并开始推广。目标管理强调以到达的目标为依据，员工进行自我管理、自我控制，而不是由他人来指挥和控制；以自我控制的管理，来代替由别人统治的管理。在这个理论基础上，O-KR绩效管理法强调管理者应该充分信任下属员工，提倡组织内信息流通，提高员工对公司目标的知情权，加强责任感，以激发员工的“参与管理”。O-KR绩效管理法管理工具鼓励员工设置高目标，并自主参与目标的制定，强调员工在业绩创造过程中的自我驱动，从而达到动力激发与提升业绩的目的。O-KR绩效管理法管理工具在互联网企业萌芽并推广应用，与大型互联网公司的组织环境不无关系：如外部环境多变，创新孵化业务多，难以按周期确定稳定的业绩目标；组织规模大，部门墙严重，灵活调整的组织目标难以在不同部门、岗位实现快速协同。在组织环境让公司内目标对齐成为棘手问题的同时，互联网企业所具备的平等、公开透明、鼓励员工参与的组织文化作为良好的土壤，激发了O-KR绩效管理法的孕育和诞生。
三、O-KR绩效管理法与绩效管理的差异
虽然绩效管理和O-KR绩效管理法都有目标设置的关键环节，但不同的底层逻辑决定了绩效管理与O-KR绩效管理法两个工具各有特点，笔者试图将二者差异梳理如下：
1、从工具使用目的来看，绩效管理和O-KR绩效管理法都具有传递战略、激发动力、提升业绩、培养人才的目的，但是二者实现管理目的的途径有所区别。
首先、传递战略方面，绩效目标分解实现了从战略中推导出部门的关键绩效指标，从而形成横向合力，同时，将各部门的关键绩效指标向岗位分解，形成纵向合力，从而保证组织战略传导至组织各部门、各岗位；而O-KR绩效管理法在战略传导方面更聚焦在目标与关键结果的协同，确保组织上下左右围绕公司目标做正确的事。
其次、激发动力方面，绩效管理通过将绩效考核结果应用在绩效奖金、涨薪、人才选拔和晋升等方面，使公司的价值分配向公司创造价值的员工倾斜，从而提升员工工作积极性；O-KR绩效管理法是通过员工参与和自主管理来提升员工工作积极性；
再则、提升业绩方面，管理者通过绩效目标设定明确向员工传递对其工作和业绩的期望，让员工明白公司想达到什么目标，从而引导员工的行为与公司、部门的战略与方向保持一致；O-KR绩效管理法则是提倡员工设置有挑战的目标，突破自我边界，来取得高业绩。
最后、培养人才方面，绩效管理通过绩效评估，让员工发现公司期望与自身实际业绩之间的差距，了解自己应该在哪些方面得到提高，通过员工绩效改进计划，改进工作，不断提升工作能力；O-KR绩效管理法则是强调员工成为自主管理的人，从而发挥工作潜力，发掘个人智慧和创造力。
1、从工具本身的特征来看，两者相差甚远，有些甚至可以说是难以融合。其中的矛盾冲突部分是企业将O-KR绩效管理法引入公司管理体系，特别是融入绩效管理体系时，需特别关注的。
首先、目标设定方面，绩效管理的目标一般要求员工“跳一跳”够的着。参考前面讲到的期望理论，如果目标设置太高让人难以企及，将影响员工的动力。而O-KR绩效管理法的目标设定要求激进、有野心、有挑战，以鼓励员工突破个人界限。目标设置的不同特性，注定了O-KR绩效管理法和绩效管理体系无法在目标方面进行互通。试想如果企业以O-KR绩效管理法目标直接替代绩效管理目标，对人进行考核，员工可能会因为目标难以企及，直接丧失动力而“躺平”；
其次、在目标与指标的稳定性方面，绩效管理的目标指标在非外界环境未发生重大变化的情况下一般不会调整。而O-KR绩效管理法本身就是为适应VUCA时代外部环境的多变而诞生的工具，因此它的关键属性是快速迭代，组织可以根据环境快速反应，随时调整方向和目标。能随时调整的O-KR绩效管理法目标并不适合纳入绩效管理体系，作为绩效考核使用。试想，企业给一个业务单元设置了年销售额2个亿的目标，因为当年业绩进展顺利，公司在下半年将目标调整到3个亿，员工会怎么想？可能会对公司失去信任，认为公司出尔反尔，从而在下一年不愿意再做出高业绩，以免业绩目标“水涨船高”。
再则、在目标与指标的协同性方面，绩效管理更多的是自上而下分解目标与指标，以确保整个组织步调一致，合力实现组织目标。而O-KR绩效管理法诞生于鼓励创新与员工自主思考的互联网行业，绩效指标与目标在自上而下分解的基础上，也提倡员工有更多参与，自下而上众筹目标。这样的特征，与有考核环节的绩效管理同样有所冲突。毕竟，员工都知道“多做多错”，有多少人愿意主动给自己设立更多的目标和要求去考核自己呢？
最后、在目标与指标的传播方面，绩效管理一般仅限于在上下级之间，而O-KR绩效管理法的目标与指标则提倡公开透明，以促进协同。
绩效管理和O-KR绩效管理法在目标设置方面的某些相悖属性，直接导致了两套工具在企业的融合难题。这也是为何很多企业被O-KR绩效管理法工具所宣扬的优点吸引，但是将O-KR绩效管理法引入企业之后，总觉得有些不对劲。特别是有些企业，考虑绩效管理和O-KR绩效管理法都有目标设置环节，为管理便利，简单地将O-KR绩效管理法嫁接到绩效管理PDCA循环中的P（Plan）环节，打破绩效管理中目标在期望设置、考核、结果应用中的一致性，结果总感觉有些无法适配。
四、O-KR绩效管理法如何与绩效管理并行
对于企业来说，如果既希望保留原有的绩效管理体系，又希望借用O-KR绩效管理法的长处，应该如何将这两套具有相悖特征的管理体系融合，让二者在企业中并存呢？以下分享两种模式。
1、字节跳动模式——强O-KR绩效管理法弱绩效管理
字节跳动是最早将O-KR绩效管理法工具引入国内的公司之一。作为一家互联网创业公司，字节跳动当初在绩效管理的目标设置中曾遇到难题——市场在不断变化，产品也在不断孵化迭代，公司很难确定当年的绩效指标与目标。于是他们借用GOOGLE的方式，以O-KR绩效管理法做目标管理，牵引组织的合力向不断迭代的目标前进。而在绩效管理方面，主要采用360度考评的方式做相对贡献考评。这种考核方式以业绩、字节范（价值观）、领导力（管理层考核维度）、投入度四个维度采用上级、下级、平级综合评估的方式来得出最终绩效结果，弱化了对具体工作任务目标完成情况的评估。因此，虽然字节跳动的绩效管理体系一定程度上能区分绩优者与绩差者，但是绩效目标已经不完全遵照SMART原则，只在一些维度上对员工做方向上的要求，同时，这样的绩效评估也融入了更多主观因素。字节跳动强O-KR绩效管理法，弱绩效管理的模式，让价值创造与价值评估呈现松耦合关系，二者的关联性被削弱，员工个人努力与个人绩效的正相关性也有所弱化，从期望理论的底层逻辑来看，这在一定程度上会降低员工的激励力量（参照前文期望理论）。但是，从权变管理的角度来看，管理没有绝对最优，最好的永远是当下情境之下的权衡适宜选择。字节跳动模式对于本身就难以客观界定员工个人工作产出的IT、高科技研发等企业，相对比较适用，而对于一些业绩目标明确，且易于衡量的企业或者纯业绩导向的考核人群（如销售人员）则会因价值评估与价值创造关联不够紧密直接，业绩考评融入过多主观灰度而对员工动力激发产生一定影响。
2、华为模式——强绩效管理弱O-KR绩效管理法
华为在近期也引入了O-KR绩效管理法，但与字节跳动不同，华为是将O-KR绩效管理法的目标对齐与分解模式融入了原有的绩效管理PBC当中，也就是将O-KR绩效管理法嫁接到了PDCA的Plan环节。这种方式维持了原绩效管理的优点，而在O-KR绩效管理法工具使用方面主要借用了其在上下、左右目标协同方面的优势，一定程度上削减了O-KR绩效管理法在设置激进目标、快速迭代目标等方面的特征。如何鼓励员工设置高目标，而减少在绩效管理环节中的目标博弈？华为主要采用了另一个管理工具——薪酬总控，以获取分享制替代评价分配制，改变价值评价与价值分配的强固化关系（即：业绩目标达成情况对应绩效等级——对应设定好的奖金系数），将薪酬总额与组织业绩规模和效益增长挂钩。也就是，业务单元的奖金与目标脱钩，与干出来的业绩呈正相关关系，无论目标设置到多少，奖金与业绩增量关联，一般情况下业绩干的比往年好，奖金就比往年高（假设人员编制未增加），从而让目标设置的高低不再成为公司与员工博弈的焦点。在华为，目标设置越高，公司为业务单元配备的资源越多，而奖金并没有因为目标设置高而拿的比目标设置低相对更少，只和价值创造呈正比关系。华为的模式维持了绩效管理中目标设置的SMART原则，以及绩效考评基于绩效目标设置做客观评估的特征，保留了绩效管理的优势，更适用于大多数传统企业。因为多数传统企业所在的外部环境相对稳定，业务模式相对固定，业绩目标也相对明确，同时，并太不倚重O-KR绩效管理法的目标快速迭代与自下而上众筹目标等特征。对于传统大规模企业，如采用华为模式，将O-KR绩效管理法与绩效管理合理嫁接，虽然未完全呈现O-KR绩效管理法工具的所有优势，但一定程度上能缓解企业层级多，部门墙严重，绩效目标对齐协同困难的问题。
综上，近几年，管理界像O-KR绩效管理法这样的新概念层出不穷，我们在引入新工具新方法不断升级企业管理体系的时候，应特别关注管理工具的适用性，以及如何与企业现有管理体系融合的问题。作为管理咨询师，在为企业设计管理方案时，更要注意根据企业的实际情况，在理解工具本质的基础上，因地制宜。