此学习笔记的主要内容来源于《PMBOK》第5版。主要是对书中的内容进行了整理，增加了一些自己的理解。
组织对项目管理的影响（影响因素）：
- 组织文化与风格——组织文化是一种事业环境因素
- 组织：是对实体(人员和/或部门)的系统化安排，以便通过开展项目等方式实现某种目的。
- 文化规范：是文化和风格是经过长期积淀而形成的群体现象，包括既有的项目启动和规划方法、可接收的工作执行手段，以及公认的决策制定者或决策影响者。
- 组织文化：由组织成员的共同经验积淀而成。基于长期实践和共同经验，大多数组织已经形成自己独特的文化。
共同经验包括：
- 共同的愿景、使命、价值观、信念和期望
- 规章、政策、方法和程序
- 激励和奖励制度
- 风险承受能力
- 对领导力、层级体系和职权关系的看房
- 行为准则、职业道德和工作时间
- 运营环境
- 会对项目实施产生影响。如果涉及外部企业的项目，会受到不止一个组织的影响。
- 文化和风格是可以学习的,是一群人共享的，可能对项目达成目标的能力有很大影响。项目经理应该了解可能对项目产生影响的不同组织风格和文化。项目经理应该知道谁是组织中的决策者或影响者，并通过与他们合作来提高项目成功的可能性。
- 组织沟通
- 在一个组织中，项目管理的成功高度依赖于有效的组织沟通风格。
- 组织沟通能力对项目的执行方式有很大的影响。
- 沟通方式：
- 多样：电子邮件、短信、即时信息、社交媒体、视频和网络会议
- 组织结构——事业环境因素
影响:
可能影响资源的可用性和项目的执行方式。
组织的结构分类：
职能型：
特点：
- 典型的职能型组织是一种层级结构，每位雇员都有一位明确的上级；
- 人员按照专业分组，各专业还可进一步分成更小的职能部门；
- 在职能型组织中，各个部门相互独立地开展各自的项目工作
项目型：
特点：
- 在项目型组织中，团队成员通常集中办公，组织的大部分资源都用于项目工作，项目经理拥有很大的自主性和职权。
- 经常采用虚拟协同技术来获得集中办公的效果。
- 经常有被称为“部门”的组织单元，但它们或者直接向项目经理报告，或者为各个项目提供支持服务。
矩阵型：(位于职能型和项目型之间)
特点：
- 矩阵型组织兼具职能型组织和项目型组织的特点
- 根据职能经理和项目经理之间权利和影响力的相对程度，矩阵型组织分为：
- 弱矩阵：项目经理的角色更像协调员或联络员——联络员作为工作人员的助理和沟通协调员，不能亲自制定或推行决策；协调员有权利做一些决策，有一定的职权，向较高级别的经理汇报。
- 平衡矩阵：虽然承认全职项目经理的必要性，但并未授权其全权管理项目和项目资金
- 强矩阵：拥有掌握较大职权的全职项目经理和全职项目行政人员
复合型组织：
在不同的组织层级上用到上述所有的结构
特点：
TODO;
一个组织可以采用强矩阵结构管理其大多数项目，而小项目仍由职能部门管理
在很多组织结构中，都有战略层、中级管理层和操作层。项目经理与这三个层级的协作互动取决于下列因素：
- 项目的战略重要性
- 干系人对项目施加影响的能力
- 项目管理成熟度
- 项目管理体系
- 组织沟通
项目经理与上述三个层级的协作互动决定了项目的特征：
- 项目经理的职权水平
- 资源的可用性和管理
- 项目预算的控制者
- 项目经理的角色
- 项目团队的组成
- 组织过程资产——大部分规划过程的输入
定义：
是执行组织所特有并使用的计划、流程、政策、程序和知识库，包括来自任何（或所有）项目参与组织的，可用于执行或治理项目的任何产物、实践或知识。
包括：
- 执行组织所特有并使用的正式和非正式的计划、流程、政策、程序和知识库
- 组织的知识库，如经验教训和历史信息
- 完整的进度计划、风险数据和挣值数据
分类：
流程与程序
包括：
- 启动和规划
包括：
- 指南和标准，用于裁剪组织标准流程和程序以满足项目的特定要求
- 特定的组织标注，例如政策（如人力资源政策、监控与安全策略。。。。。）
- 模版（如风险登记册、工作分解结构、项目进度网络图及合同模版）
- 执行和监控
包括：
- 变更控制程序，包括：
- 财务控制程序
- 问题与缺陷管理程序，包括：
- 组织对沟通的要求：
- 确定工作有限顺序、批准工作与签发工作授权的程序
- 风险控制程序，包括风险分类、风险描述模版、概率和影响定义，以及概率影响矩阵
- 标准化的指南、工作指示、建议书评价准则和绩效测量准则
- 收尾
- 项目收尾指南或要求（如经验教训、项目终期审核、项目评价、产品确认和验收标准）
共享知识库
组织用来存储信息的知识库包括：
- 配置管理知识库：包括执行组织的所有标准、政策、程序和任何项目文件的各种版本与基准
- 财务数据库：包括人工时、实际成本、预算和成本超支等方面的信息
- 历史信息与经验教训知识库：如项目记录与文件、完整的项目收尾信息与文件、关于以往项目选择决策的结果及以往项目绩效的信息，以及从风险管理活动中获取的信息
- 问题与缺陷管理数据库：包括问题与缺陷的状态、控制信息、解决方案以及相关行动的结果
- 过程测量数据库：用来收集与提供过程和产品的测量数据
- 以往项目的项目档案：如范围、成本、进度与绩效测量基准，项目日历，项目进度网络图，风险登记册，风险应对计划和风险影响评价
- 事业环境因素——是大多数规划过程的输入
- 事业环境因素是指项目团队不能控制的，将对项目产生影响、限制或指令作用的各种条件
- 可提高或限制项目管理的灵活性，并可能对项目结果产生积极或消极的影响
- 包括：
- 组织文化、结构和治理
- 设施和资源的地理分布
- 政府或行业标准
- 基础设施
- 现有人力资源状况
- 人事管理制度
- 公司的工作授权系统
- 市场条件
- 干系人风险承受力
- 政治氛围
- 组织已有的沟通渠道
- 商业数据库
- 项目管理信息系统
项目干系人与治理
项目干系人
含义:
项目干系人:指能影响项目决策、活动和结果的个人、群体或组织，以及会受或自认为会受项目决策、活动或结果影响的个人、群体或组织
包括:
项目干系人包括项目团队成员，以及组织内部或外部与项目利益关系的实体。
不同干系人在项目中的职责和职权各不相同，并且可随项目周期的进展而变化。
作用:
- 在整个项目生命周期中，识别干系人是一个持续的过程。这对项目成功至关重要。
- 项目经理的重要职责之一就是管理干系人的期望，另一个职责就是平衡干系人的不同利益。
- 项目团队需要识别内部和外部、正面和负面、执行工作和提供建议的干系人。
- 项目经理应该针对项目要求来管理各种干系人对项目的影响。
项目干系人的例子：
| 发起人 | 作用： 为项目提供资源和支持的个人和团体，负责为成功创造条件 发起人参与周期： 从提出初始概念到项目收尾，发起人一直都在推动项目的进展 发起人可能来自项目经理所在组织的内部或外部。 项目发起人的职责：
|
| 客户和用户 | 客户：将要批准和管理项目产品、服务或成果的个人或组织 用户：将要使用项目产品、服务或成果的个人或组织
|
| 卖方 | |
| 业务伙伴 | 与本企业存在某种特定关系的外部组织 |
| 组织内的团体 | 组织内的团体是受项目团队活动影响的内部干系人 |
| 职能经理 | 职能经理可为项目提供相关领域的专业技术，或者职能部门可为项目提供相关服务。 |
| 其他干系人 |
项目治理
- 项目治理
- 项目治理是一种符合组织治理模式的项目监管职能，覆盖整个项目生命周期。
- 项目治理为控制项目并确保项目成功提供了一套全面的、一致的方法。
- 项目治理提供项目决策架构，定义项目角色、职责和追责机制，评价项目经理的有效性。
- 项目治理由项目组合、项目集或发起组织来定义，并要与之相适应，但需要与组织治理分开。
- 项目治理框架
- 向项目经理和团队提供管理项目的结构、流程、决策模式和工具，同时对项目进行支持和控制，以实现项目的成功交付。
- 主要内容：
- 项目成功标准和可交付成果验收标准
- 用于识别、升级和解决项目期间的问题的流程
- 项目团队、组织团体和外部干系人之间的关系
- 项目组织图，其中定义了项目角色
- 信息沟通的流程和程序
- 项目决策流程
- 协调项目治理和组织战略的指南
- 项目生命周期方法
- 阶段关口或阶段审查流程
- 对超出项目经理权限的预算、范围、质量和进度变更的审批流程
- 保证内部干系人遵守项目过程要求的流程。
- 项目成功
- 为了确保项目能够实现预期收益，在项目产品移交运营之前，可以在项目共工期中安排一段测试期(如服务器运行)。应该基于干系人批准的最新基准来评价项目成功
- 项目经理负责确定切实可行的项目边界，并且负责在批准的基准内完成项目
项目团队
指南中介绍了项目团队的一些特征：
项目经理负责确定切实可行的项目边界，并且负责在批准的基准内完成项目。
项目经理作为团队领导者的角色是固定不变的，无论项目经理对团队成员有多大的职权
项目团队的角色
| 项目管理人员 | 开展项目管理活动的团队成员 |
| 项目人员 | 执行工作以创造可交付成果的团队成员 |
| 支持专家 | 支持专家为项目管理计划的制定或执行提供支持。支持专家可以全职参与项目工作，或者只在项目需要他们的特殊技能时才参与团队工作。 |
| 用户或客户代表 | |
| 卖方 | 又称为供应商、供方或者承包方，是根据合同协议为项目提供组件或服务的外部公司。 |
| 业务伙伴成员 | |
| 业务伙伴 |
项目团队的组成
- 项目团队的特点：
- 项目团队的组成因各种因素而异，如组织文化、范围和位置等。
- 项目经理和团队之间的关系因项目经理的权限而异。
有些情况下，项目经历是团队的直线经理，能全权管理团队成员；
另一些情况下，项目经理几乎或完全没有管理团队成员的职权，可能只是兼职或按合同领导项目。
- 项目团队的组成会因组织结构而发生变化。
- 项目团队的成员也会因成员所处的地理位置而发生变化，例如虚拟项目团队，虚拟团队可以采用任何一种组织结构和团队组成方式。领导虚拟团队的项目经理需要适应文化、工作时间、时区、当地条件和语言等方面的差异。
- 项目团队的基本组成方式：
- 专职团队：
- 所有或大部分项目团队成员都全职参与项目工作。
- 项目团队可能集中办公，也可能是虚拟团队，团队成员直接向项目经理汇报工作。
- 经常出现在项目型组织中。
- 兼职团队：
- 项目经理和团队成员一边在本来的部门从事本职工作，一边在项目团队从事项目工作。
- 职能经理控制着团队成员和项目资源，项目经理可能同时肩负其他管理职责
- 兼职的团队成员可能同时参与多个项目
- 通常出现在职能型组织中。
- 那些在各阶段有限地参与项目工作的人员，可以被看做兼职项目团队成员。
- 专职团队：
矩阵型组织中既有专职项目团队，也有兼顾项目团队。
项目生命周期
项目生命周期
定义：
项目生命周期指项目从启动到收尾所经历的一系列阶段
生命周期通常记录在项目管理的方法论中。可以根据所在组织或者行业的特性，或者所用技术的特性，来确定或调整项目生命周期。虽然每个项目都有明确的起点和终点，但是具体的可交付成果及项目期间的活动会因项目的不同而有很大差异。
项目通用的生命周期结构：(不能与项目管理过程组相混淆)
- 启动项目
- 组织与准备
- 执行项目工作
- 结束项目
通用生命周期结构的特征：
- 成本与人力投入在开始时较低，在工作执行期间达到最高，并在项目快要结束时迅速回落。
- 风险不确定性在项目开始时最大，并在项目的整个生命周期中随着决策的制定与可交付成果的验收而逐步降低
- 在不显著影响成本的前提下，改变项目产品最终特性的能力在项目开始时最大，并随着项目进展而减弱；做出变更和纠正错误的成本，随着项目越来越接近完成而提高。
指南中特地提了一句：采用适应型生命周期，就是为了把干系人的影响一直保持在比预测型生命周期中更高的水平，而把变更的成本一直保持在更低的水平。
生命周期的类型：
- 预测型生命周期
- 迭代和增量型生命周期
- 适应性生命周期
作用：
- 不论项目设计的具体工作是什么，生命周期都可以为管理项目提供基本框架。
- 在通用生命周期结构的指导下，项目经历可以确定需要对哪些可交付成果施加更为有力的控制，或者，哪些交付成果完成之后才能完全确定项目范围。
项目阶段
- 项目阶段的划分：
- 一个项目可以划分为任意数量的阶段
- 项目阶段是一组具有逻辑关系的项目活动的集合，通常以一个或多个可交付成果的完成为结束。
- 在总体工作范围内，根据财务资源的可用性，按职能目标或分项目标、中间结果或可交付成果，或者特定的里程碑来划分阶段
- 项目阶段的特点：
- 项目阶段通常按顺序排列(进行，但在某些情况下也可重叠)
- 项目阶段的名称和数量取决于参与项目的一个或多个组织的管理与控制需要、项目本身的特征及其所在的应用领域
- 项目阶段通常都有时间限制：有一个开始点、结束点或控制点
预测型(或计划驱动)方法：在项目开始时就对产品和可交付成果进行定义，对任何范围变化都要进行仔细管理。
适应型(或变更驱动)方法：产品开发需要经过多次迭代，在每次迭代开始时才能定义该次迭代的详细范围。
阶段与阶段的关系
顺序
交叠
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