产品经理必知

一、产品需求

产品经理，自然而然需要与产品打交道。但是在这个过程中，我们需要掌握主动权。根据用户的需求和市场的需要，知道要做什么样的产品，以及如何去做。首先，产品经理需要理解市场和客户的期望。市场中的需求，决定了相对应的产品是否有必要存在；由客户的需求情况，定义了相对应产品的价值；当市场中产品的供给关系发生变化时，产品间的竞争关系便会随之变化，因此需要定期做竞争分析结果。在研究产品需求时，除了关注市场的动态变化，聚焦市场问题，也要对客户进行研究。这里的客户，既包括了内部客户，即上司高层领导、营销总监、其他部门总监、客服人员及其他与外部客户打交道的人。

获得客户的需求后，下一步我们需要从这些信息中提取关键点，撰写用户故事。在用户故事中，采用第一人称的口吻书写，并且用通俗易懂的大白话，避免使用过于专业化的术语。明确表达“我”想要什么，“我”最终想要得到怎么样的结果，为什么公司或客户会重视“我”取得的这些结果。这有助于确定你所做工作的价值。

用户的需求有很多，但是我们并没有办法做到一次性去实现全部。马斯洛人类需求层次理论帮助我们分析了用户的不同需求的优先性，为我们安排开发产品时的事项安排，并如何逐步去实现。比如我们需要先去实现访问内容和服务等基本功能，然后再去实现可读性，接下来是交互能力，最后是在实现上述功能的基础上，提高性能和其他增强特性。与之相关的Kano模型则使用三个类别分析客户满意度：基本属性、性能属性、愉悦属性。其中，基本属性是不可或缺的，一旦缺少，便会引起客户的不满；性能属性越多，客户的满意度越高；愉悦属性，一旦提供了，能给客户带来惊喜、喜出望外的结果，因为它不在客户的原本预期内。客户的期望会随着时间发生变化，愉悦属性有可能演变成性能属性后，演变成基本属性。但是我们不能一昧只过于重视性能属性和愉悦属性，因为它们无法弥补基本属性的缺失。

二、最简可行产品

最简可行产品，是指为了测试一个设计假设而需要做的最少量工作是什么。它背后的基本思想是，定义少量你可以完成的工作，而不是纠结于大量永远也完成不了的工作。首先，在用户体验设计的最初阶段，利用白板或者一张白纸绘制一个简单的原型，然后去获取用户的反馈，如果得到了肯定的答案，则坚持使用这些方法。当在白板或者纸上绘制原型测试不再适用，我们可以借助计算机建模工具以建立更复杂的原型。在没有开始验证设计细节和具体的交互环节之前们不要开发正式的原型，避免浪费资源。最后，为设计好的产品构建尽可能少的代码，即MVP原则，然后再增量开发，逐一验证。另外， 我们可以通过以下几种方式获取有关最简产品的反馈。可以与用户进行非正式的谈话，在线上展开调查，利用卡片分类法，即对用户的反馈进行优先排序或者分组，进行现场可用性测试或者在线可用性测试，进行基于实验室的可用性测试以增添权威性。

三、产品成功

完成一个新的产品后，并不意味着产品经理的工作会因此结束。产品经理需要投入到下一阶段的工作，该工作是产品管理工作的关键部分，即衡量产品成功。第一步是回归用户故事，研究该产品的产出、成效和影响，看是否实现了用户故事中的内容。第二步，从外部客户和内部客户的角度看待上述的三个要素。对三个要素进行研究时，首先是从衡量网站、应用的功能或服务开始，探究客户是否按照你期望的方式使用它，其次是它是否为客户带来了预期的成效，最后是衡量该产品对机构的整体战略做出了哪些贡献。

获取与产品有关的信息后，我们需要将它与其他人沟通。有关产品性能和满意度的数据以及可视化方法才能奏效。我们可以将每周的报告及每个季度报告的关键数据分享出去，分享反映客户行为的一系列数据，同时应保证每次分享的度量是一致的，以便能够将当前的信息与之前的信息做比较，周报内容应简明扼要，记录工作的进展，只分享给有限的受众。季报的内容可更详细，更深入，侧重于长期趋势，分享给更广的受众。此外，我们还可以分享竞争力分析，让别人了解你的产品是如何在市场中脱颖而出，这也是新产品创意的源泉。

我们应重视产品管理工作，并把它列入我们的工作日程中。同时，也可以帮助产品团队或者组织中其他的人做同样的事情。