摘要：本文是智扬团队对多个制造业就物料齐套问题的应对方法的思考、实际BI案例和总结，文中围绕整个供应链相关部门，上至管理层，下达执行层，对物料齐套、缺料一类的业务痛点提出了从事前、事中、事后到执行四个方面全方位解决方案，构建对物料按需、按时供应，实现多重保障机制的制造业物料齐套体系。
事前：风险提前精准定位。
事中：实时获取并优化缺料追料。
事后：复盘缺料原因，提升/优化供应链。
执行：明确每日追料优先级。
缺料（又称物料齐套）是制造业供应链领域共通性最大的、需求急迫度最高的业务痛点；受限于多源业务系统信息拉通程度、内部供应链信息整合缺失、系统执行效率低下、BOM层级多、订单变化频繁等诸多因素，生产计划部门每日忙于协调物料供需部门开会，拉通物料齐套信息，安排急料追料工作等，工作效率低下，无暇他顾。供应链所有相关部门每天都忙的焦头烂额却只是重复工作，企业整体供应关系不见好转，订单交付频繁延期，客户满意度差。
1. 供应链各环节的日常工作对缺料信息都有不同程度的需求，我们来一一细说。
1.1 计划/物控部门：工单是否齐套释放？工单缺料了找谁？
计划部门在不同企业承担着不同的角色，但逃不脱的一个职责是对物料的控制角色。如果企业信息化程度较高的话，计划部门的同事能够通过系统获取一份客户下的订单根据BOM推衍出的总的物料需求清单及数量，再获取一份系统中已有的正常库存清单及数量，将两份数据按照物料号逐一匹配，已有库存小于需求清单的就是目前缺料的内容，再根据缺料的情况去系统中获取采购订单相关信息，找在途、在检等状态的物料，看时间与数量是否能够匹配。
都没有的，就赶紧找人去下采购；供应商还没交货的就赶紧安排责任人跟进。每天都不停的有新订单下来，每天也都不断有原材料入库，于是计划人员从早忙到晚，周而复始看不到头，他们迫切的需要一套系统，能够及时告诉他们，接下来几天要排产的工单是否都齐套，能否正常安排生产；如果有缺料，应该找谁跟催？当然，如果系统能一步到位全部帮他搞定是最好不过了，这样计划人员可以有更多时间去拉长物料齐套的分析周期，进一步分析供应商供货能力。
1.2 生产计划部门：工单哪天排产？是否可以开始备料？具体到各工序是否缺料？
说完计划部门，接下来到生产端，他们接到具体要开工的工单开始备料，是否现在就能开始备了？如果有好几笔工单同时安排下来，哪一个是最急的工单？这些工单已经给到排产，是否各工序的物料都齐套了，会不会跑到一半发现缺料，把产能占着，原材料堆着又没有实际产出，对一些瓶颈设备而言，因为缺料导致的闲置会很大程度上影响产能利用率。
1.3 采购部门：供应商能否按时按量交货？手头有多个缺料在催，应该重点追哪个料？
计划部门排出缺料后，把各产线的所有缺料信息一股脑给到采购，包括那些催供应商交货的任务；采购同事拿到这么多任务，如何安排工作的优先级？要是跟催的料不是最急用的，把一两周后才要排产的料先追回来了，而明天即将要排产的工单的原材料反而没去追料，也会导致产线停工，产能利用下降，客户交期延误，客户满意度下降等等一系列问题，毕竟所有产线的缺料都会说自己是最急的，实际是不是真的最急就不得而知了。
1.4 进料检部门：很多产线都在催料，应该先检谁的料？
进料检部门同事面临和采购部门类似的问题，每天安排了一堆质检的任务，有没有优先级的差别？哪些是今天的订单需要检的料？哪些是后天甚至是两天后才需要用到的料？
1.5 仓储管理部门：工单哪天排产？是否可以开始备料？具体到各工序是否缺料？
仓储管理员也发愁，他们和厂端的同事类似，已经到给产线派料阶段了，整个完整的工单所有工序跑下来是否会中途有工序发生缺料的风险？要是到生产后半段有工序缺料了，一来交期延误了，二来大量原材料被锁在产线上，其他急需的产线也拿不到，只能干等，既浪费产能又浪费原材料；如果因为延期过久导致客户取消订单，这些在制的“半成品”可能还会导致有大量原材料废弃，即便有物料可回收也需要相应回收成本，一笔笔的废料、回收成本等等都是费用。
急料从入库到质检再到备料，各流程都延误一些时日，整个订单的延误周期就长了。
1.6 销售部门：订单承诺什么时间合理？哪些订单有交付风险？
销售部门直接面对客户，最需要知道的就是他手头下单的客户订单是否按期排产了，是否在哪个环节卡住了？正常交付是否有风险？应该承诺客户什么时间点能够完成订单？如果已经发生缺料了，最终会导致哪些订单、哪些客户受到影响？
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制造业供应链缺料风险，解决物料齐套问题？
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作者简介：
李珺：深圳智扬信达实施部门总经理，技术研究院副院长，数字化项目总监，制造业数字化产品经理。10+ 年大数据与企业数字化咨询及管理经验，擅长制造行业的数字化解决方案及数据中心架构设计，对企业经营管理、财务分析、供应链管理数字化等方面有较为深刻理解。