数字化Planning
何为数字化Planning？
很多企业供应链的数字化转型都以数字化大脑Planning为核心展开，那么到底啥是数字化Planning呢？有很多的不同理解，让人很迷惑. 下边引用Gatner的调查先来说下什么不是数字化Planning。这让我不禁莞尔想起信息化时代的ERP，ERP本是Gatner提出从MRP II发展而来，面向企业上下游供应链的管理，其核心是计划和控制。由于’ERP’厂商的炒作，ERP的定义已经被普世理解成进销存生产+财务。Gatner 不得以提出另一个概念ERP II(其实跟ERP概念没啥区别）来区分ERPII和被误解的ERP图片。在数字化时代新技术新概念漫天飞舞的今天，Gatner又不得不出来正名了。
- 一些公司错误地认为，通过应用一些数字技术，他们已经完全数字化了他们的规划。 例如，公司可以将RPA应用于现有的规划过程。这有助于消除规划者的一些手工工作。但是，它是否提高了规划决策的质量？同样的决定，在质量相同的情况下，只是在规划人员不太直接参与的情况下才作出。这是数字规划吗？
- 另一个例子可能是一家公司正在使用一些新的ML算法来提高其需求预测的准确性。但该公司随后对改进后的预测做了什么？如果它将其纳入现有的供应计划能力，该能力由一堆离线电子表格和ERP系统中的一些材料需求计划逻辑组成，该公司是否实现了数字计划？
- 最后一个例子是目前围绕控制塔的炒作。 一家公司可能会相信，通过部署某种形式的基于云的控制塔，它正在提高其协调供应链的能力。然而，除非“控制塔”能够支持水平和垂直对齐的决策，否则它只是对“控制塔”中的警报作出反应。许多这些警报的根本原因是供应链其他地方的质量规划决策不佳。这是数字规划吗？
Planning的本质是高质量地决策, 高质量的决策应该体现在以下几个方面：
- 更准确地预测未来
- 更有效地利用有限资源的最佳决策
- 更适当地在关于未来的不同选择之间作出决定，以更好地与公司目标相匹配
- 更快地作出决定，以便在正确的时间采取行动
- 更多的协作性决定，以便纳入不同的见解和观点，并使之协调一致
- 更多的自动决定，以便规划者能够专注于增值活动
- 更多的端到端决定，以确保整个供应链的更好平衡
- 更好地作出反映未知可变性程度的决定在供应链的某一时刻
- 使用不同数据的不同决策
- 与组织中作出的其他决策相一致的决策
数字化Planning是利用数字技术推动更高质量的规划决策。数字技术的使用优化了计划人员的时间来聚焦到重要的事情上。数字Planning有助于解决降低规划决策质量的四个关键因素，即：
- 可变性-使用数字技术更好地理解和减轻可变性
- 偏见-使用数字技术来减少人类偏见的程度引入决策
- 数据-使用数字技术减少计划错误，因为决策中使用的数据质量低(例如，丢失、错误或迟交的数据，以及数据集之间的相关性缺乏可见性。
- 模型-使用数字技术通过模型本身的准确性（即使其成为更好的现实世界表示)或模型的范围(即模型涵盖的供应链或组织的多少来理解整个供应链的相互联系)来提高决策模型的质量）
数字化Planning产品
供应链管理是按照不同产品/地区/客户类型等设置供应链的战略即指标KPI, 设计业务流程和规则（模型+算法）支撑战略KPI，并按照设计的流程和规则执行，过程中监控快速优化调整并不断地迭代。这些都必须要有数字化Planning产品来支撑，这个产品是供应链规划理论+供应链实践积累+IT技术的结晶。需要统一的模型设计，这样才能横向和纵向集成，才能规划的时候就知道KPI结果，原因和可选的解决方案（Planning各个level是不可分割的，控制塔和Planning也是不可分割的）；需要有足够多的优化算法帮助我们平衡供需可执行落地；需要有好的性能和协同模拟分析能力，帮助我们快速协同获得分析结果并做出决策；这个产品要可以灵活配置，在供应链网络变化和战略调整时快速部署。
Planning 能力流程
需求计划DP经过统计预测，一直性预测和预测分解把需求传递给主计划。主计划经过预测与订单的冲减, 现有资源的匹配(考虑库存，采购需求的计划到货，能力约束通过协同模拟技术优化分配)以及净需求的计算输出给产品，地区和客户群维度的可承诺量ATP，给供应商推动的物料需求计划，给制造中心主生产计划，分发中心分销计划以及物流运输计划。
物料需求计划包括已有采购需求的重新规划即计划到货的重新计划（只调整需求日期）以及新的采购需求，供应商根据调整的采购需求和新需求安排主生产计划回应中长期交期。根据拉料计划和库存策略执行生产和交付更新计划到货即ETA。
当我们在销售阶段某些客户渠道希望通过某一手段知道什么时间可供应或者替代方案。供应方也希望通过这种手段来平衡实际订单和预测的偏差，提高客户满意度。这一手段我们称之为可ATS即可售卖，ATS通过ATP来执行供应链供应的分配策略即计划到货的预留以及提供给客户可靠的交期。
订单计划，工厂和分发中心根据订单的优先级（其中已经通过ATS给出交期的订单优先级较高，ATS Date作为DueDate）和遵守ATP的供应链规划即带着需求编号的预留，物料（库存，供应商计划到货）和能力的最大化分配来批量给出订单承诺，可执行的生产计划创建工单（建议生产提前内或者1-2个班次），可执行的运输计划安排发运，以及拉动的物料需求计划给到供应商。
生产控制团队安排这些工单的排程，仓储物流根据排程安排物料到产线，产线安排生产执行，如有异常反馈重新规划排程。
拉动的物料需求计划应该包括中长期承诺对应的拉动情况和ETA的调整。
数字化Planning建设路线
这么多Planning的能力，需要一起建设么？局部建设也会是端到端的变革，例如订单计划涉及到供应商协同，物控，生产，订单管理等。如果所有部分一起变革，很难控制，而且中国也没那么多的人才。建议统一规划，分步实施, 不断迭代。
阶段之间串行，阶段内可串行或并行。
第一阶段：DP, MRP,供应商协同和订单计划及响应控制塔
订单计划（产出订单承诺，生产计划，供应商补货计划和运输计划）和MRP都是供应链规划的基础并且实施会带来很大收益。订单计划已经考虑了物料和能力约束工单已经自动化产生，排程已经不难。
第二阶段：MPS(Supply Plan,与订单计划协同),排程,运输计划及响应控制塔。
第三阶段：ATS, SOP及响应控制塔。
数字化Planning产品的运行机制
Planning产品的运行机制中我们可以看到有四部分的内容，企业应用集成，数据整理，Planning引擎和技术平台（工作流，UI和报表）。这四部分都需要按需配置和开发，企业都需要掌握和控制。Planning是企业的大脑，企业要有控制权。
建议技术选型的时候充分考虑这四部分是否有权限驾驭，是否能驾驭。每一部分的性能，准确性，扩展性，可利用的优化模型都需要重点考量。也由此可以推断数字化Planning产品建设不仅要对Planning,ERP, MES，PLM等企业应用有全面深入的理解和实战经验，同样需要对系统构架，数据库和面向对象开发有同等的经验和技能。