战略制定的三大核心作用——最大化核心业务价值、发掘新业务机遇、平衡新旧业务关系，贯穿了公司的发展历程，也蕴含了其对公司各阶段发展的精准把控，及应对不同挑战时超常的战略引导能力。
对英特尔公司沿革的研究告诉我们，战略制定会起到三个方面的作用：发挥核心业务的最大功效、开辟并利用新业务带来的机遇、平衡现有和新业务间的关系。
一
规则1: 充分发挥核心业务的功效
与引导型战略相关的规则1，对那些生存下来的公司不会陌生。为了更好地理解这一规则，不妨考察一下公司从起步到成熟所走过的路程。初创公司通常面临来自外部的严峻的淘汰压力一一严酷的竞争对手、百般挑剔的客户、势利的供应商等，必须克服新创带来的问题，如缺乏业务往来记录、公司名称不为人所知、客户与供应商捉摸不定等等。一旦新创公司生存下来，它将从其经历中寻找出生存下来的原因进而形成一套引导型战略制定过程。这种战略制定过程有一个固有特点，就是避免公司处于波动变化之中。这种思路还是有效的，因为公司满足客户需求而在严酷的环境中得以幸存，仍然想照此发展下去。其结果是制定一套战略和运营结构，使得公司业务运行变得可靠、可预测、可衡量，这就是战略引导规则1的内涵。
有一种被学者们称之为狭窄业务的战略，能够促进战略规则1的进展。狭窄业务战路应该会使CEO对公司战略的领悟更为深刻，能够有效地把其精髓转达给公司各个层次以及外界伙伴，如市场分析师。这种方式会使CEO集中精力制定战略而且会使他发挥自身能力建立激励机制，使得公司战略与各级主管在行动上保持一致。
在英特尔公司第二个时期，安德鲁·格罗夫就是借助于注重微处理器业务建立运营结构（包括战略计划、组织设计、资源配置、绩效评估和奖励机制），使得战略与行动步调一致等措施，才加强了引导型战略的影响力。这种做法使他能清楚地了解中高层主管们对待新战略的接受程度，以此对关键位置的人选进行滚动性调整。
二
规则2: 利用核心业务之外的新机遇
1、拓宽业务战略的益处
还是上述那些学者们，他们于近期把公司演化模式化，将引导型及自发型战略过程全部囊括其中。在他们的数学模型中，公司聘用的CEO颇具长远眼光，对某些业务一直非常偏好而对其他业务持排斥态度，但是并没有把路堵死，允许对其他商业机遇进行有益探索。
此模型的研究表明，这种模式可能会比从事狭窄领域的业务更利于利益最大化，同时也表明，没有偏见的中层主管在探索新机遇中的重要作用还有非常重要的一点，CEO在对新业务项目配置资源时，绝不可干扰这些中层主管们的自主权。因此，这个模型展示出自发型战略制定在公司成功路上的潜在价值。
战略引导规则2是关于资助型（自发型）战略过程的，关注的是将现行战略之外的新创意变为新业务领域。自发型项目探索的是在公司现有能力与产品市场边界处存在的商业机遇，它们可能是对核心业务的补充或潜在的替代者，到底是哪一种并非总是能较早地预料到。考虑到自发型项目的重要性，高层管理者们就必须对这类项目和战略规则2予以高度重视。很多公司都认为他们已经对规则2有所了解，但是他们的自发型战略制定经常陷人泥沼，因为没有认识到探索（产生新创意） 与开发（将创意变成新业务）之间的不同之处。
2、战略内容决定过程的作用
这一点对自发型项目能否变成新业务很关键。战略内容的确立取决于从自发型项目产生的不可预计的创新中寻找利用价值的中高层主管们，他们要使公司高层相信并支持那些会成功的项目。高层主管们必须清醒地认识到一个特殊的自发型项目在战略上的重要性，以及与核心业务发展能力之间的联系。这对于那些已承受来自核心业务压力的人来说，转变观念是非常不易的，而且需要时间。
为了弄清战略内容过程的重要性，只需考察在这一过程未启动的情况下，自发型战略项目会走向何方？第一种可能是公司缺乏兴趣，项目提议者产生厌倦感，项目本身也就无疾而终。第二种可能是提议者离开公司，转而寻求风险投资的支持这对某些特定类型的项目可能是最好的结局，但做出这种决断仍然需要战略内容确定过程的参与。
第三种可能是从有益于核心业务的角度去评估自发型项目，在这种情况下，自发型项目也很有可能会因与核心业务项目发生冲突而被淘汰出局。
最后公司内部的创业者们往往会直接向管理高层寻求帮助。人们可能听说过通过这种途径取得成功的例子，但实际上这是相当不稳妥的一种做法，因为高层管理人员通常没有能力对技术和市场的不确定性以及早期牵涉到的危险进行正确的评价（他们离这些领域太远了）。
由于所有上述渠道都有潜在的缺陷，因此对战略内容过程的重要性必须有充分的认识。通过这一过程，在提供价值信息、商业机遇优势评价、如何在公司进行这一过程等方面，无论是对项目提议者还是对高层管理者们都是有益的。
3、对缺乏定论的容忍
如果高层管理者对不确定性难以容忍，就会对新业务战略内容过程产生不利影响，而新业务的商业机遇在起始阶段往往难以明确，新业务领域的战略制定也不如核心业务那样清晰明快。尽管规则2与规则1有不同之处，但规则2没有规则1那么严战略内容过程为考察规则2的苛刻性提供了一个试验场，但是各层管理者应当意识到在初始阶段，规则2存在一定程度的不确定性，而且应当允许随着情况变化进行相应的调整。
一方面，来自管理高层的战略评定可以作为命令来执行，以维系新业务发展规则，另一方面，要在发展过程中允许存在不确定性。不过，管理高层应该适度控制他们的直接影响，给新业务领导制定发展战略留有空间。
4、强化公司创业精神
自发型战略项目在创造性破坏的内部熊彼特过程中起种子作用。在动态环境中外部变化经常甚于内部变化，有时会对公司未来产生很大影响。为了掌握公司的命运，与其被这些变化拖垮，不如将这些变化引人内部。这意味着公司不仅要把握住自己内部的创业投资项目，还要学会引入相应的外部创业投资项目，这将拓展规则2带来的挑战。
外部创业投资必须对内部创业投资起补充作用：辨识确定、资助、整合来自外部的合作机遇。公司的风险投资在初始阶段是一个很重要的工具：确定并资助有关的外部项目。第二个发展时期就要将这些环节予以整合，形成一个范围较宽的公司战略推动力。这又牵涉到战略内容过程，以便优化内部与外部项目间和现存的能够提高贡献率的合作之间的关系。
5、保持联系往来
受逻辑的因果关系支配，领导者们会把自发型战略过程看成取得事业成就的一种渠道。他们可能在以往的引导型过程中业绩不佳，或者他们觉得其他有眼光的人已经提取了最好的机遇。最有可能的是他们从使命感这一角度看待这一向题，认为是天降大任于斯人也，当然，这与公司其他人在看法上会有距离。战略的制定也涉及制定者及其情绪。只要时间足够长，在冲突中总会有代表引导型和自发型战略过程的主角们亮相登场。即使建设性地解决了问题，情绪上的不愉快仍将徘徊于心中，不免在高级主管间的关系上留下阴影。
出自动机和情绪化的紧张关系，加剧了自发型战略过程方面人士头脑中固有的固执倾向，认为他们与公司其他人就是格格不人，心理上形成了“我们对他们”的看法，这几平总是令人踏然神伤。
高级和最高层管理者是应当为自发型项目提供保护伞，但不应将它们孤立于公司其他部分。如果说步调一致是规则1的驱动力，那么规则2的驱动力则是相互间的关系。然而这种关系并不是那么容易就建立起来的，就像一位组织学理论家谈到的那样：
“你或者拥有自主权，或者拥有专权，但二者无法兼得。专权取决于关系，而关系却是自主权的大敌。”
并不是所有自发型战略过程中的经理们能够或者愿意继续保持已经建立起来的关系，出现这种情况，对人力资源管理和主管们的发展都是严峻的挑战。
6、终止无望的尝试
战略引导规则2也要求高层主管停止那些经认真审视被判无成功希望的自发型项，这些项目或者没有取得显著的成绩，或者对公司来说不适用。终止尝试的愿望可以被看做是整个试验过程的一个有机部分，否则，日益积累的无利用价值的试验终将耗尽公司的资源，而且不利于新试验的开展。
谨慎小心地确定战略内容会避免使从事自发型项目的人士产生误解，他们会认为凡是不利于他们的决定都是草率从事。当有自发型项目被终止后，高层管理者们需要考虑如何重新安排下来的人员这就要看这些人是否被当做优秀员工看待。把来自核心业务而核心业务又不愿收留的人分派到新业务里，这往往是难以终止新项目的主要阻力之一。
三
齐头并进是关键
兼顾好战略引导规则1和规则2对于高级及最高层领导而言是不大容易的事情而且事情还不只这些，他们还必须帮助公司同时推行两种规则。这对公司而言极为困难，在它们的发展进程中的不同阶段，一般是注重一个而忽视另外一个。要做到齐头并进，管理高层要学会如何平衡两种相左的力量，还要意识到引导型战略带来的无时不在的影响。处理好这几方面间的关系会让管理高层顺利地对自发型战略过程予以支持，否则只能靠其自然发展，无主动性可言。最后，成功地亚衡两套规则是对管理高层的一种永无止境的考验，考验他们把战略的制定作为一种管理的能力。
1、影响齐头并进的几种因素
两种力量不利于同时推行两种规则，它们是核心业务的前景和独立的财政资源。有时公司在好年景积累起来的财政资源对自发型项目是一种支持。如果核心业务的前景一直看好，高层管理者们就很难顾及新业务的开辟与发展，因为这个时候人人都忙于现有业务。
在这种情况下，管理高层顶多对自发型项目给予口头上的支持与之相关的事情很容易拖延下去，为数不多的自发型项目可能会徘徊不前。相反如果核心业务的发展不如预期的那样好，管理高层对积极发展新业务的兴趣自然会增强。倘若核心业务的进展看起来可以得到调整改善，那么新业务又将沦落为孤儿或因重新看好核心业务而遭受删砍的命运。
有时公司没有财政资源可用，比如因为行业发展循环因素导致近期公司的核心业务经历严重下挫。如果循环处于上升期，核心业务发展有望，发展新业务的驱动力将会变得较弱。如果情况相反，管理高层可能会抱着背水一战的心态抓住第一个新业务机遇，而这样做就意味着高失败率。
2、内部竞争与合作
当引导型和自发型战略项目争夺公司有限的资源时，它们不可避免地会成为对立面。平衡好两套规则的实施会引入内部友好竞争，使二者同步发展。最终，公司内部竞争的赢家应是那些在外部环境中的成功者。
对新业务而言，需要花费若干时间才可能在它们的产品市场上有所建树，并发展到对公司业绩有显著意义的规模在与其他已经建立起来的业务相比较之前，高级与最高层领导者必须给新业务足够的发展时间，以便让其有立足之地。与此同时，核心业务与新业务之间的协同作用必须纳人进来，对二者的发展过程予以补充。内部竞争应以公司整体利益为前提绝不能成为打压对方和肆意破坏对方的工具。这一议题又牵涉到前面曾讨论过的内部淘汰环境的几个属性。
作者：罗伯特A．伯格曼，战略管理专家
来源：《战略就是命运》