导言
创业柔道旨在先攻占一个“滩头堡”，也就是领先企业忽略或轻视的环节。
现有企业有五种相当常见的坏习惯，使得新进入者可以采用创业柔道战略对付这些老牌企业，并从它们手中夺取行业领导地位。
1.第一个坏习惯是美国俚语所说的“非我发明的”。这种傲慢会使企业或者产业认为，如果一个新事物不是自己发明的，就没有价值。这样，新发明就会遭到轻视。美国电子制造商就是如此对待晶体管的。
2.第二个坏习惯是从市场撇脂，即只关注高利润领域。正是由于施乐公司采取了这种做法，复印机才成为日本模仿者的目标。施乐公司瞄准大客户——批量设备或者昂贵的高性能设备的购买者。它虽然没有拒绝其他客户，但不主动寻找它们。特别是，它认为给那些客户提供服务是不合适的。最后，小客户对施乐公司的服务（或者是根本没有服务）不甚满意，进而转向竞争对手。
“撇脂”的做法违背了管理和经济的基本原则，最终总是会受到失去市场的惩罚。的确，施乐公司的成功是巨大的，也实至名归，但企业不会因为过去的成就而获得回报。“撇脂”就是试图从过去的成就中获利。这个习惯一旦形成，企业这样持续下去，将很容易遭受创业柔道战略的攻击。
3. 第三个坏习惯更为糟糕，就是迷信“品质”。产品或服务的“品质”不是供应商投入的东西，而是客户所能利用并愿意为之买单的东西。很多制造商认为，制造的难度大和成本高就是“品质”。其实不然。那是无能。客户只会为那些能够为自己所用并带来价值的东西买单。就“品质”来说，除此之外，别无其他。
20世纪50年代，美国电子制造商深信，具有很棒的真空管的收音机才是有“品质”的产品。这是因为，经过30年的努力，它们才制造出更复杂、更庞大、更昂贵的收音机。整个过程需要大量的技术，赋予了真空管收音机更高的“品质”。相比之下，晶体管收音机如此简单，仅仅靠不熟练的流水线工人就能生产出来。但是，从消费者的角度来看，晶体管收音机的“品质”更高。它足够轻便，可以随身携带去海滩或去野餐。它也很少出故障，不需要更换晶体管。它的价格要低得多。从接收范围和接收效果来看，它很快就超越了拥有16根真空管的超外差式收音机。更何况总是在需要使用收音机的时候，那些真空管会烧坏一两根。
4.第四个坏习惯与“撇脂”和“品质”紧密相关，就是对“高价”的错觉。“高价”容易创造竞争对手。
自法国萨伊和英国大卫·李嘉图所处的19世纪初期开始，200多年来，经济学家普遍认为，除了垄断，获取高额利润的唯一方式就是降低成本。通过抬高价格来获取高额利润，往往会弄巧成拙。这为竞争者撑起了“保护伞”。在位的领先企业看似获得了高额利润，实际上是在补贴新进入者。几年后，这些新进入者就会掀翻领导者，自己取而代之。“高价”并不是享受胜利的方式，也不是提高股价或市盈率的方式，它会引致攻击行为，遭受威胁。
尽管“高价”会为竞争对手采取创业柔道提供可乘之机，但为获取高额利润而迷恋“高价”依然是普遍行为。
5.最后一个坏习惯是力求最大化而非最优化。这个坏习惯常见于现有企业，它会导致企业失败，施乐公司就是一个很好的例子。随着市场的发展，现有企业往往会试图用同样的产品或服务来满足每个客户的需求。
举个例子，用于测试化学反应的新型分析仪器，起初，它的市场有限，假定为产业实验室。随后，大学实验室、研究机构和医院都开始采购这种仪器，但它们的需求有些许不同。于是，为满足不同客户的需求，制造商数次增加产品的功能，直到原本简单的仪器变得异常复杂。制造商将仪器的功能最大化，最后却无法满足任何人的需求。为了尽力满足每个人的需求，结果却适得其反。这种仪器变得非常昂贵，而且难以操作和维护。制造商却以此为傲，用整页的广告列出该仪器的64种功能。
毫无疑问，这家制造商将成为创业柔道战略的牺牲品。它自认为的优势，将会阻碍其发展。新进入者将推出针对特定市场（如医院）的仪器。它并不包含医院所不需要的功能，但具备医院所需的全部功能。而且，相比于多功能仪器，它的性能更为完善。随后，这个新进入者将陆续推出针对研究实验室、政府实验室、产业实验室的专用仪器。很快，依靠这些为客户量身定制的仪器，新进入者就会占领市场。它所采用的理念是最优化，而非最大化。
同样，当日本人进军复印机市场与施乐公司竞争时，他们也是针对特定客户群体设计机器，如办公室复印机特别适用于牙医、医生和校长的小型办公室。他们并不推崇产品要具备施乐公司引以为傲的功能（如复印速度快、清晰度高等）。他们为小型办公室提供它们迫切需要的产品，即低价的简单复印机。一旦他们在这个市场站稳脚跟，接着就进入其他市场，即针对每个特定细分市场专门设计产品。
索尼公司也采取了同样的策略，首先进军低端收音机市场，推出价格低廉、接收范围有限的便携式收音机。一旦在这个市场站稳脚跟，它就开始转向其他细分市场。
创业柔道旨在先攻占一个“滩头堡”，也就是领先企业忽略或轻视的环节。比如，花旗银行建立家庭银行时，联邦德国银行置之不理。一旦占领了“滩头堡”，也就是说，一旦新进入者赢得了足够的市场并获得可观的收益，它们将会拓展到其他“沙滩”，最终占领整个“岛屿”。
上述每一个案例中，新进入者都采用了同样的战略。它们针对特定的细分市场设计产品或服务，使之最优化。现有的领先企业很少会应战，甚至很少设法改变自己的行为，直到新进入者取得领导地位和主导市场。
对于下面三种情况，采用创业柔道尤为有效。
第一种情况比较常见，领先企业对意外事件置之不理，无论是意外成功，还是意外失败（要么忽视，要么拒之门外）。索尼公司就是在这种情况下抓住了机会。
第二种情况就是施乐公司的那种情况。一项新技术出现，并迅速发展。但是，新技术（或新服务）的创新者，犹如传统的“垄断者”——利用自身的领导地位从市场“撇脂”，卖“高价”。它们或许是不知道，或许是拒绝接受这一既定事实：只有“仁慈的垄断者”（熊彼特提出的说法）才能保持领导地位，更不必说垄断地位了。
在竞争者有能力降低价格之前，“仁慈的垄断者”会主动降价。在竞争对手推出新产品之前，它就会主动淘汰自己的产品，并推出新产品。有很多例子可以证明这一论点的有效性。多年以来，杜邦公司一直如此行事。贝尔电话公司在20世纪70年代由于通胀而衰败之前，也是采取这种策略。如果领导者通过利用领导地位提高价格而非低成本来获取利润，那么任何创业柔道战略实施者都能将其击败。
同样，快速发展的新市场或新技术的领导者，如果力求最大化而非最优化，也会受到创业柔道战略实施者的攻击。
第三种情况是市场或产业结构快速变化，此时创业柔道尤其有效，这就是家庭银行抓住的那种机会。20世纪五六十年代，联邦德国日渐繁荣，除了传统储蓄或抵押贷款之外，普通群众对其他金融业务也有需求。但是，联邦德国银行却固守先前的市场。
创业柔道总是以市场为中心，以市场为导向。它可能以技术为起点，如盛田昭夫从二战后刚刚复苏的日本前往美国，以获取晶体管的许可权。他瞄准的是便携式收音机市场。这是现有技术最不能满足的细分市场，根本原因是真空管笨重且脆弱。他使用晶体管设计出适合这个市场的收音机。这是一个年轻人组成的市场，他们收入较低，对收音机的接收范围和音质要求不高。换句话说，这是一个老技术根本无法充分满足的市场。
同样，美国的长途电话业务折扣公司发现一个机会，从贝尔系统批量购买长途电话业务，然后以零售价转卖给客户。它们先是为数量不太多的某类企业提供服务。这些企业的规模没有大到足以建设自己的长途电话系统，但又大到需要支付高昂的长途电话费用。等获得足够的市场份额后，它们开始转向很大的客户或者小客户。
要采用创业柔道，首先要对所在产业进行分析，对生产商和供应商的习惯，尤其是坏习惯，以及它们的策略进行分析。然后，再关注整个市场，设法找到一个突破口，使替代战略能取得最大成功，使遭遇的阻力最小。
创业柔道需要一定程度上的真正创新。一般来说，仅仅以较低价格提供同样的产品或服务，是远远不够的。它必须与现有事物有所区别。
罗尔姆公司为了与AT&T竞争而推出的用户级交换机（用于企业和办公室的电话总机），增加了一些围绕小型计算机设计的功能。这些创新并非高科技，更算不上新发明。事实上，AT&T也设计了类似的功能，只是没有将其推向市场。同样，当花旗银行在联邦德国创建家庭银行时，提供了一些创新服务，如旅行支票或税务咨询，而联邦德国银行通常不会为小储户提供这些服务。
换言之，对新进入者而言，仅仅以较低的价格或更好的服务提供与现有企业相同的产品或服务，是远远不够的。它们必须具有独特之处。
与“孤注一掷”和创造性模仿一样，新创企业实施创业柔道旨在获取领导地位，最终主导市场。但是，它并不与领先企业展开竞争，至少不会进军使领先企业感到竞争威胁的领域。创业柔道就是“攻其软肋”。
作者：彼得·德鲁克，现代管理学之父
来源：《创新与企业家精神》