作者丨景行
编审丨橘子
周六，一快消企业总部的兄弟冒雨走市场后，感慨到：工资2000，上六休一，说快消人是牛马，牛马还不一定乐意呢，至少牛马下雨的时候，主人也会让牛马待在盖好的棚里，怕牛马病了。
上面这段话，是吐槽、是牢骚没错，但这背后，我们看到的是当下快消人的生存现状。“上六休一”这种工作方式，正从区域卷到总部——通常上点规模的正规快消企业，驻外销售都是六天工作制，总部还是五天工作制。但现在，越来越多正规快消企业的总部也卷到六天工作制了。当然，工资2000，是有些夸张的，它更多代表的是业绩难完成后，大家就只能拿基本底薪了。
矛盾在于，明明每周的工作时间更长了，可业绩依旧完不成，到底是目标错了，还是员工不努力？
“卷”不出的业绩
“做快消十多年，终于体会双休的快乐”。
十年快消老人、阿文最近去乐事公司做了销售主任。在过去一年的时间里，他有两个最大的心得。
一是，你多工作的那一天，对你的业绩根本没任何帮助。在去乐事之前，他做过日化、做过粮油，基本上这些大类这两年的现实情况就是完不成业绩。员工不要说上六休一，你一天12个小时，一周上七天班，你也完不成销售业绩。
相反，他加入乐事后，一切法定节假日该有的都有，业绩还年年增长。他负责的区域在整个大区里排名前三，增长最快——他认为业绩增长，并不是因为自己把以往企业的“勤奋”带到了新的公司，别人上五天班，他上六天班这种，只是按正常节奏去工作，唯一的区别在于他开的新客户多一些——而这些新客户基本上都是以前跟他的经销商。
也就是人还是那个人，客户还是那些客户，只是换了个产品，结果，不仅工作时常降了下来，业绩、工资还提升了。
二是，快消企业在“卷”这件事儿上，真是英才倍出。某辣条公司要求一线员工两个小时打卡一次——不只是打卡，还要进行工作汇报，汇报你过去的两个小时在干什么。而你打卡的地点要与公司的系统定位偏差不超过150米，这个系统定位就是员工当天的系统拜访路线。通常，员工也不好八小时工作制，毕竟你要是下班了，领导没下班，你比领导还有时间。
但就是这样的“细致”安排，业绩完不成的依然完不成。同样是休闲食品，一个员工五天工作制，业绩还在双位数增长，一个员工两小时一汇报，周日不保证能休息，周六保证不休息，可还是达不成KPI。
写到这里，笔者是犹豫的，我的本意是指，当企业的方向、产品、营销做错了的时候，你只靠“折腾员工”是折腾不出业绩的。但很多“上位”者看到这里的时候，会突然有种眼前一亮的感觉：原来还有这么“先进”的策略可以精进管理；我以为我对“员工已经够可以了”，原来，别的企业还有更狠的，可以学一学。明明本意是批判，却成了某些人折腾员工的一针安慰剂。
为什么让员工正常休息，在某些上位者眼里变成了“犯罪”，而越是从下面升上来的领导层就越会想出一些“折腾员工”的新花样呢？
一是因为业绩的达成是方方面面的，“产品、竞品、天气”其实是很重要的“三元”。但很多企业要求员工汇报工作有“三不”，不许提产品问题，公司的产品没有任何问题，都是好产品，只是员工铺市不到位，过程管理不到位，才让公司的产品在市场上没有竞争力；不许说竞品，就是不要说竞品的投入力度，竞品的促销力度等，这些都不是你业绩做不好的原因，你要放长眼光，竞品在你这卖100万，这证明你的市场潜力就有100万，你要去抢竞品的市场；不要说天气，做快消的都知道，天气对销售业绩的影响有多大，但你不能提。只要提就是在甩锅。
二，从一线升上去的主管，是知道员工在工作的时候有多少漏洞的。本来自己在一线的时候，觉得这些漏洞是可以利用且让自己更舒适的，但等自己升上去了，就觉得这些漏洞必须堵上，让员工把更多的时间投入到工作中去。举个最简单的例子，都知道高库存对企业的伤害非常大，自己在区域的时候，都是千方百计的“不压货”，可真当自己走到高层，要对业绩负责的时候，总会千方百计让下面的员工多压货。
员工“成本最低”
在企业完成KPI的主要指标，一个是业绩增长，一个是成本下降。在这两方面，我们说业绩增长，它需要的元素太多，而每个元素都需要大量的支出。我们出一款新品，需要研发成本，铺市需要渠道费用，可即便这些都有了，这个产品还有可能卖不好，需要产品回收成本。要知道现在的快消企业新品存活率是千分之五。打造一个新产品，试错成本太高了。
相反，我们看一看，如果“严格”对待员工的话，给员工定个高增长，员工拿不到KPI，一不小心就实现了降低用人成本；再比如，取消员工的福利待遇，很多企业原本都有一个叫工作年限的工资，有的是一年100元，有的是一年200元，设个封顶。如今，企业把这个部分取消了，一个人一年就省了1200元，如果是一万名员工那就是1200万，省个十年下来就是1.2亿。
再者，原来员工一天工作八小时，一周五天工作制，拿3000元工资；如今员工还是拿3000元工资，但是上六休一，有的时候浮动一下九个小时，这一个月增加至少32个小时工作时间，这成本是不是就降下去了？
至于你说这样的工作时间下来，员工没有积极性，磨洋工，战斗力不如以往。我们看曾经业务为了业绩那是撕海报、撕卷旗、划大伞、抢陈列，一路刀光剑影，那是真拼命；如今的业务那都是你走你的路线，我走我的路线，互相帮扶，相亲相爱，啥叫狼性，不过都是吃不饱的打工人，何必呢？
其它隐形成本就是员工的超高流动率，员工的单位贡献率是下降的，新员工就算是快消经验丰富，去一个新企业都需要适应时间，这都是成本。
但还是那句话，这些都是隐形的，相较于真金白银的投入，隐形成本是可以忽略的，说白了，隐形的东西是不会在PPT上显示的，PPT上就应该都是成本降、业绩升这样的“美好”词汇。
对于规则制定者来讲，他需要共情一线员工吗?毕竟他已经过了做一线员工的时候了，这些不利的因素，他已经不需要经历了，他需要做的只是如何面对“更上位者”，交待出考核项目，而后自己升职加薪。
正是在这样的累积下，我们看到，当下大部分快消企业完成业绩是越来越难，库存是越来越高，新品是越来越少，那些好走的路（卷员工），变成不好走的路，但还会有新的卷员工的方法；那些本来就不好走的路，如今就更无路可走了。想一想，当下的这些畅销品，哪个不是十几二十年前的产品。大家都把心思放在所谓的提高员工工作效率上了，得到的就是没有效率的员工和老化的产品。
明知道卷的没意义，但谁都不会停下来。对员工“好”的成本或许真的太高了！