内容来源：2024年6月25日，日本甘乐社长兼CEO村田哲也于FBIF2024零食与烘焙创新分论坛，进行了题为“从创意出发：112岁的甘乐如何用创新稳居日本糖果市场第一？”的演讲。
谁说糖果不好卖？只要够懂消费者、够会玩，依然可以用甜蜜，虏获全年龄消费者的心！日本糖果市占率第一的甘乐CEO亲自告诉你答案！1955年，甘乐凭借日本第一颗酱油糖果和第一款玻璃纸扭包装打开了“创新”的大门。69年后，112岁的甘乐在“闻糖色变”的当下，甘乐2023年实现营收13.5亿元人民币，软糖市占率为15.7%，硬糖市占率更是高达20.8%，稳居日本糖果（不含巧克力）市场第一。
*注：数据来源：Intage SRI+2023年1月-2023年12月 日本糖果市场规模（估算值）
分享嘉宾
村田哲也，社长兼CEO，日本甘乐
村田哲也，社长兼CEO，日本甘乐
一、开场
大家好，我是日本甘乐有限公司的村田哲也，请大家多多关照。首先我会介绍下我们公司，接下来介绍下洞察和创意，三是扩大我们的事业领域，最后是面向未来。今天我会就这四个方面跟大家共享。
二、背景介绍
（一）目标和使命
首先和大家介绍下甘乐公司，甘乐是1912年在山口县成立的，今年是我们创办的第112年。我们企业经营活动的基础理念是“让未来越来越甜美”，甘乐所有的管理层都是在实践这样一个企业理念。这是我们的承诺，就像这个女孩一样，用一颗糖果让整个社会充满笑容，这是我们的目标。
图片来源：现场分享资料
另外还有一个是非常重要的，是甘乐的行为准则，勇于创新、诚实守信和万众一心，这对我们员工来说也是行为的标准。
（二）业务、市场与愿景
1、业务板块
这是甘乐的业务板块，中间这部分矩阵纵轴是市场与渠道，横轴显示产品和领域，我们用这个矩阵站展示了我们四个业务板块，核心是我们日本国内的糖果市场，全球是指全球的糖果市场。
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数字商务是运作数字化技术以及运营直营店，另外还有未来设计事业，这不仅仅局限于糖果，甘乐会致力于可持续性和健康。
2、日本糖果市场概况
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在这里我简单介绍下日本的糖果市场。这是关于硬糖和软糖的市场，硬糖市场已经恢复到了疫情前的水平，主要是润喉糖作出了巨大贡献。软糖方面，最近的三年都取得了非常快速的增长。日本的硬糖有一个特点就是种类繁多，润喉糖占据非常大的比例，润喉糖之外还有西洋式的美食、日式的风格还有水果、梦幻型的硬糖等等，主要有这些分类。
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在日本的糖果零售额超过了三千亿日元，在这当中我们甘乐公司占到了12.5%的份额，是日本最大的糖果公司。现在我们位居第一，但我们仍然一直致力于更高的增长。
3、愿景
2021年2月我们确定了甘乐的愿景：2030重点战略是创造价值，ESG经营以及扩大事业领域。甘乐的优势是信赖、品牌、研发力以及品质保证。
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最下面的是我们的财务目标，甘乐的销售额现在是200亿日元（约13.5亿人民币），营业利润是5%，我们希望在2030年达到500亿销售额，营业利润超过9%，这是我们提出的非常激进的目标。
现在甘乐处于面向2030年的第一阶段，从明年开始会进入第二阶段，所以我们现在正在为第二阶段做准备。
为了达成2030愿景的关键词，主要包括以下三个主要战略，创造价值、ESG管理和拓展业务领域。接下来我会详细给大家做一个介绍。
三、洞察&创造力
接下来的内容是洞察和创造力。这是和价值创造这个战略非常契合的，甘乐的历史是不断创造历史，创造事业的历史。正如我们公司名称，甘乐糖果，我们在1955年开始销售甘乐糖。通过糖果的发售推动了甘乐公司的发展，我们来看下品牌历史。
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首先是在1981年销售的健康润喉糖，主要是护理喉咙，同时也兼顾美味，这是日本的食品领域当中首发的润喉糖；1992年我们首发了无糖糖果，这是一款无糖且能尝出新的甜味的糖果。
2002年甘乐开始销售软糖，在这之前软糖都是给小孩吃的，凭借软糖的上市甘乐拓宽了成年人的市场，为我们销售额的增长做了贡献。现在Pure Gummy是日本第一位的品牌。
2012年我们推出了黄金奶糖，采用天然原料能够实现牛奶原味的美味，现在在奶糖细分市场当中，黄金奶糖占据第一位。此外，2012年我们还开设了直营店，把糖果作为礼品，拓宽了糖果新的可能性。这个产品是在甘乐直营店里最具代表性的产品，蝴蝶结形状的软糖。
Kanro甘乐蝴蝶结形状的软糖；图片来源：甘乐官网
2022年我们推出了情感糖果，2023年开始推出透明的心灵糖果，这是针对Z世代所推出的产品，希望Z世代能够更充分地领略糖果的魅力，我们和高中生一起开发了这款产品。我们用过去产品开发的这些经验，开发了Z世代的产品，另外也拓宽到了之后的α世代以及Z世代的父母——X世代和Y世代，我们不断地进行创新。
2024年我们“重新”回归客户，以客户为中心来开展我们的产品研发和推广。我们虽然在过去也是以客户的视角来开展经营，但是现在为什么会回归客户为中心的起点？因为我们的环境发生了巨大变化，客户的行为、价值观也是发生了巨大变化，为了能够更灵活地迅速应对这些变化，我们要为客户提供有价值的产品和服务，这对于我们今后的发展非常重要。所以我们回归客户驱动、客户视角的经营。
以客户为导向，一是扩大客户群体，二是进一步深挖客户，提高客户的终身价值，加深与客户的关系，我们通过这两个轴，横轴和纵轴来开展我们的经营。今后甘乐的一个优势就是品牌，不仅仅会在核心业务，而且在新业务领域也会不断地扩大客户基础，深化客户关系，不断地扩大甘乐的业务领域。
四、业务版图的拓展
接下来是业务版图的拓展。
首先是全球视野。全球视野的重点方针是推进全球化，用甘乐的品质来打造人们的笑容，为大家的健康生活做出贡献。现在甘乐的全球事业的支柱是2020年和中国的阿麦斯签订了独家销售协议。右侧是去年在日本的很多超市举办的阿麦斯4D软糖展示比赛，左侧我们和阿麦斯一起开发的无糖糖果——0糖1刻。
去年11月甘乐在这个会场举办的第六届进博会上，在阿麦斯的帮助下在第六届进博会上首秀。但是甘乐在中国市场还没有取得成功，在中国市场我们需要更进一步地去理解顾客，去分析适合中国客户的产品、商品以及合理的价格，甘乐会在中国市场不断地迎接挑战。
左：0糖1刻；右：日本超市阿麦斯4D软糖展示；图片来源：日本甘乐
接下来是直营店事业，2012年我们在东京车站开设了甘乐直营店，这和过往的销售渠道不同，是甘乐自己经营并直接和客户连接的一个平台。今年4月我们在原宿开设了第二家店，在这家店的开设过程当中我们充分地听取了高中生实习生的意见，进行了设计。
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事业领域的最后是数字商务领域，中间的Kanro Pocket是电子商务的平台，我们通过Kanro Pocket这个平台听取客户的声音，和消费者进行互动。在原宿店的三楼我们开设了甘乐实验室，可以通过这个实验室推动和消费者之间的交流和沟通，通过线上和线下的协同来不断地扩大我们的甘乐粉丝群体。
五、未来战略
这是今天最后的内容——未来战略。在这里我简单介绍下我们的ESG经营。
甘乐承诺要到2050年实现碳中和，我们公司在日本有三个工厂，三个工厂今年5月都已经切换成了绿色能源。但是通过这一点措施是无法实现碳中和的。虽然会花费很多时间，但是我们不仅仅是停留在工厂和物流环节，我们在销售、产品、企划设计、包装设计等等，都充分考虑到环保、环境和人群来实现可持续发展。
我们和Fermenstation这家公司合作，把滞销的甘乐糖果碎屑或者有裂纹的糖果当中提取乙醇开发出了湿巾，并且这个湿巾也在市场上经营销售。另外还有一些废物利用，例如把废弃材料变成为时尚的包包，这个包包也是在市场上进行销售；还有开发具有设计美感的室内装饰材料和建筑材料，我们希望能够实现循环社会。
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这是最后一张表格，甘乐2024年销售额达到了300亿日元（约13.5亿人民币），一个月利润率希望能够达到11%，今后我们会在核心事业增长的同时推动全球化战略，不断扩大新事业领域。到2030年我们的销售额希望能够达到500亿日元，营业利润率超过9%。甘乐面向2030年以及2030年之后不断进行挑战，不断发展。
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以上是我的分享，非常感谢大家的倾听，谢谢。
六、提问环节
提问：村田先生您好，非常荣幸可以看到村田先生介绍到的甘乐很多不同的产品类型，同时也分享了日本甘乐现在在中国市场的计划。我们去到日本的时候其实可以看到甘乐的糖果在日本的货架上非常丰富，在中国的市场可以看到软糖的发展在糖果的品类当中是非常迅速的，也想了解下日本甘乐在进入中国市场的策略大概是什么样的？同时在软糖高速发展的品类当中有什么样的计划？
村田哲也：谢谢您的提问，关于软糖，我们对于中国市场的战略正如我所介绍的，我们在中国和日本两个市场是和阿麦斯签了战略合作伙伴关系，我们在推动进入中国市场的时候借助了阿麦斯的力量，在这里也已经经营了几年。
正如您所说，在中国软糖在快速增长，这和日本市场一样，我们在中国也是希望能够不断地推广我们的软糖，现在我们在日本生产软糖的工厂是在长野县，但非常遗憾现在还无法向中国出口在长野县生产的软糖，我们希望能够尽快地在中国推出甘乐品牌，让中国的消费者更多了解甘乐这个品牌。
现在我们首先是从日本向中国出口硬糖，我们和阿麦斯一起来研究哪些商品是受到了中国市场欢迎的，哪些价格是合适的，我们一起去研究。在这个过程当中马上要做到很难，但是我们会面向未来，会把软糖带到中国市场，这也是我们的未来战略目标。希望大家多多支持。
提问：村田先生您好，您之前在演讲当中谈到，因为环境的变化客户核心价值观也发生了变化，为了应对这种变化，甘乐为客户提供了有价值的产品和服务，我想请您具体举例说明一下。在演讲中您也多次提到了和高中生的合作，是不是在这上面也有更多的表现呢？谢谢。
村田哲也：谢谢您的提问，具体的听取客户心声这个例子，一个是我刚才简单做了一个介绍，我们的软糖在不断增长。除了软糖之外，硬糖也是我们的核心业务，硬糖的消费者年龄层相对来说是比较大的。随着时代的变化年轻人过去是不吃硬糖的，如果这些人越来越多的话我们的硬糖事业就会不断地萎缩。所以我们也希望硬糖也能够拓宽整个年龄层。
首先我们会面向高中生，我们大概花了半年到一年的时间和高中生一起成立一个项目组来听取他们的心声，他们平时是怎么考虑的，硬糖是什么样的存在，硬糖和其他的零食相比有什么区别？我们用了半年和一年的时间一直和他们进行交流，来开发硬糖。
高中生代表了一个世代，但甘乐不仅仅是想攻略高中生，我们希望能够推出符合不同年龄层的消费者的产品。他们都有各自的想法，包括α世代，以及相对年老的消费者的想法。随着时代的变化他们的想法也会发生变化。所以我们会加强沟通来推出我们的产品。也正如我刚才演讲当中介绍的我们的一些新产品，这也是和他们沟通的结果。
另外，我们乐于听取甘乐粉丝的声音。在Kanro Pocket上，我们也希望这个粉丝能够给我们不断反馈，比如说这样一种商品、这样一种服务是不是可以推出，这些粉丝们都会给出这样一些意见和反馈。我们基于这些声音，当然我们并不是表面地去听一听，我们会去挖掘这些粉丝他们需求的本质，通过深入分析不断地研发提供出更有价值的产品和服务。
提问：我想问一个问题，这是关于企业管理的问题，因为甘乐是一个横跨百年的企业，相信里面有很多老员工，刚才您也提到了甘乐有雄心勃勃的发展计划，但是老员工在创新的意欲、经验上甚至动力上，经常是不足的，我想请问甘乐如何在保持日本文化，拥有这么多老员工的前提下，能持续地去创新、持续雄心勃勃。
村田哲也：谢谢您的提问，您提了一个非常难的问题，对于甘乐这样拥有110多年历史的百年老店而言，传承的重点就是不断变化。这个社会是瞬息万变的，我们公司也要变，要快速地应对环境的变化，去向变化发起挑战。
甘乐一直传承这样一种精神，甘乐的员工都继承了这样一种精神。当然公司里面有元老，这些元老可能创新力有所欠缺。但这些元老创造了甘乐的历史，他们创新性的接力棒交给了年轻人。这样的话，今后应对时代的变化、挑战时代的变化时，公司整体的氛围、企业文化、挑战创新精神需要不断传承。而且要明文化，要一直放在口头上：我们要不断挑战2030、2040年的目标，我们要向员工发出这样的声音。这样员工就可以主动地去发起挑战，去参与公司的经营。
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