前段时间，我们去上了一场，持续两天的《组织健康》公开课。
公开课的主讲人，是我的老朋友，刘向东老师。
他研究管理学大师兰西奥尼多年，是著名的组织健康专家，翻译了《团队协作的五大障碍》《示人以真》等经典管理著作。关于团队健康问题，他有很多实践，也有很多洞见。
所以，这场公开课，量大、料足，特别有意思。
但坦白说，这样一场公开课，不便宜。含税价格，要9800元/人。近一万块钱了。
不过，上完之后，我们润米的同学还是纷纷感叹：真值。
因为在这场持续了两天的大课里，有太多太多的独家秘笈。不少工具、活动、心法，虽然深刻，但理解起来并不难。一听就懂，一学就会。
于是，我产生了一个大胆的念头：向东老师，我能不能把这场公开课，分享给我们的读者？
尤其，是课上提到的那些活动、游戏、工具、方法。这样，我们的读者回到团队之后，就能立刻用起来，开始改善团队状态了。
没想到，向东老师很痛快地就答应了。
感谢。感谢。
那么今天，我们就一起来体验这场“一听就懂，一学就会”的公开课。
就从，课堂上的第一个“互动小游戏”，开始说起。
“30秒时间选出组长，现在开始”
公开课一开始，向东老师就打了同学们一个“措手不及”。
什么意思？
课堂分组，虽然是提前排好的，大约6人一组。但大家初见，也只是相互介绍了一下自己，彼此之间还不是很熟。
但这时，向东老师就快速地下了指令：现在，我需要每组选一个人当组长，时间30秒，现在开始。
这么突然！同学们愣了一下，然后像被火烧到一样，七嘴八舌开始商量。
“要不自荐？有人愿意来做吗？”“现在还有20秒，有意愿的举一下手！”“直接定了吧，xx你来当好吗？”
于是，被推上组长位置的人面色诧异，但还来不及多说什么，时间到。
向东老师面带微笑：好，现在请各组组长站起来。
你们组为什么选他？因为觉得他靠谱。好。你们组呢？因为他开朗。你们呢？因为年轻。年轻也能成理由？行。
什么感觉？
虽然领导者这个角色，非常重要，但每个领导者产生的原因，却五花八门，并不一定是我们下意识以为的“优秀”、“厉害”。
所以，如果你真的做了管理者，请记住：怎么坐上的领导位置，不重要。重要的是，之后，你能不能有更多责任感，对自己要求更高，把工作干好。
而作为一个员工，或者一个咨询师，你首先要做的，可能也是对领导“祛魅”。
否则，很多事你不敢说，不敢讲，不敢问，工作就是很难做好。
“现在，组长选一个人出来，做60个俯卧撑”
好。组长有了对吧？现在，组长选一个人出来，做60个俯卧撑。
啊？60个俯卧撑，不是经常锻炼的人，真的很难一次做完。这个任务，有难度。
那么，让谁去呢？小组刚刚成立，都还不熟。要么，一看身材都不太好，很明显搞不定这事。要么，全都是女同学，天生力量上有劣势，想完成任务也力有未逮。
组长们左右为难。
有的，直到最后也没决定好让谁去。有的，一咬牙，我自己来。有的，情急之下找了自己相熟的人，对方心知可能不大，但也只好硬着头皮应承下来。
“啪”，向东老师一合掌。好了好了！又不会真让你们去做俯卧撑。
只是，大家有没有意识到，什么时候，一群人才能算团队？
当团队面对困难任务的时候，如果你左右为难，或者只好自己上，或者只能“和谁关系好就欺负谁”，那么这群人，就暂时还不能算是团队，最多算“团伙”。
只有当重大时刻，有人挺身而出，哪怕这件事对他本人并无益处。
这，才叫团队。
而挺身而出的原因，大概也是因为他相信，这样做长远有更大的回报，你作为管理者，不会让他“吃亏”。
换句话说，你在他心里，有足够的领导力。这种时刻，也才是领导力发挥作用的时候。
你不能指望自己天生具备领导力，或者认为领导力是职位自带的，从而在日常工作中颐指气使，时时刻刻提醒成员，你是领导。
相反，领导力要在日常工作中培养。身先士卒，赏罚分明。这样，关键时刻，领导力才会发挥作用，让团队成员挺身而出，主动承担任务。
这个团队，也才是真正的团队。
“所有人，快速画一个飞机”
提问。如果现在突然让你在纸上画一个飞机，20秒就要画完，你能画出什么来？
大脑一片空白，提起笔来左右为难，最后只画出来个诡异的面团出来。
（同学们画出来的飞机，大概长这个样子）
看着画出来的飞机，不少同学自己都绷不住：我以为人逼急了什么都干得出来，直到我试着做了数学题，下笔画了飞机。
不信的话，你可以自己试一试。写字写得再好的人，画飞机不一定在行。
有人可能会嗤之以鼻：这不是很正常吗？又没有专门学过绘画，会画那才叫天赋异禀。
是。这个道理很容易就能明白。但落到我们天天需要处理的职场关系上，却不是所有人都能明白。
什么意思？
不少人觉得，职场关系，就和平常交朋友差不多嘛。随着时间的推移、年龄的增长，人自然就会擅长处理职场关系。
但是，职场关系，是一种非常特殊的人际关系。职场关系和朋友关系的区别，甚至比写字和画画还要大。
因为，正常的人际关系，都是先验证，再选择。但职场关系，是先选择，再验证。
你加入这家公司之前，你对大部分同事，都是没办法挑选的。而面对这种特定关系，人是需要练习的。
比如呢？比如，练习：信任。
“和你的伙伴，讨论三个问题”
如何建立信任？或许，我们可以从个人经历练习，开始做起。
（图片来源：组织健康公开课）
如果你也有想要建立信任关系的小伙伴，可以一起做一做类似的练习。
但要注意，按照顺序，走完这三个问题。并且限定时间：回答时间，不超过三分钟。
为什么？这也有说法？
有的。前两个问题，不重要，但很必要。因为它们的作用，是让回答者：放松警惕。
而且，童年经历的描述，也会让伙伴们互相放松警惕：你看，虽然他现在是大领导，大专家，但也是从一个孩子成长起来的。
也大概有人冥思苦想，说真的没有什么困难。这时候，你就要清楚一件事：他可能还没有做好准备，加入这个团队。所以，不要纠结，下一位伙伴。
毕竟，无论是话匣子的打开，还是信任的建立，都是一个循序渐进的过程。
这就像游泳一样，初次下水，就是找找感觉。然后，再去浅水区，练习练习腿部动作，找找绷紧核心的感觉。最后，才能去深水区正式练习游泳。
否则，你一开始就把人往深水区里扔，要么淹死了，要么再也不肯下水了。
那么，为什么时间上，也要进行限制呢？
你要知道，这是个非常初级的信任训练环节。大家可能经过前两个问题，稍微放松了警惕，但还是倾向于：少暴露缺点，多描述自己有多厉害。
那么，限定的3分钟就很关键。因为3分钟的时候，他大概刚刚打开话匣子，描述了自己童年的挑战，但话锋一转，就要开始讲自己是多么英明决策、果断应对地去克服困难的时候，时间正好到了。
好了，吹嘘自己的部分，就克制一下吧。
而随着练习深度进一步增加，你就可以从童年经历，过渡到工作层面。比如，三个问题可以是：1）你是哪一年参加的工作？2）第一份工作，是做什么的？3）职场里，有什么个人经历让你成长最快？
再往后，你们可以描述冲突。1）你的个人行为风格中，你的冲突方式是什么？2）在你成长的过程中，你看到的冲突方式都有什么？3）什么样的过往经历，让你养成了保留意见的习惯？
到这一步，甚至再深层次的讨论，你就可以悄悄地放开对于时间的限制。
因为，做信任练习的目的，是建立信任，而不是机械地完成练习。到了这个时候，每多说一句话，对团队之间的相互信任，都可能有特别大的帮助。
那就，让他们尽情地聊吧。
“沟通，最重要的是意愿”
请问，谁对你最重要？
有人会说，是家人。有人会说，是客户。有人会说，是老板。
那么，既然他们对你这么重要，你又是怎么做的呢？比如，客户。你说客户对你很重要，那么，你花了多长时间和他们在一起？比如，你说家人爸妈最重要，那么，你和他们联系的频率，频繁吗？
向东老师说，无论什么关系，想要处好，你大概都要做好最基本的五件事。
1）增加一起的时长；2）提高接触的频率；3）一起认识更多的人；4）互相产生更多影响；5）正面积极。
重要，不是嘴上说说的。如果他真的重要，你就得努力提高在一起的时间，增加接触的频率，一起认识更多的人，把更多积极的一面展示给他……否则，即使你认为他很重要，一旦你没有做这些事情，那么或早或晚，他就会离你越来越远。直到最后，变成不重要。
就像向东老师举的例子。你说，客户最重要。但如果你只是交付阶段才和他在一起，那么你没有客户，简直是再正常不过的事情了。
沟通，最重要的是意愿，而不是技巧。
如果意愿足够，分得清优先级，技巧和能力，只是水到渠成的事。
“你是想要，还是一定要”
关于“意愿”，向东老师还讲了个小故事。
二十多年前，年轻的向东老师机缘巧合，以销冠的身份和一位本公司高管一同出差，乘坐飞机。
向东老师没坐过飞机，特别想要一个靠窗的座位。但那时候坐飞机，坐哪看运气，如果排队轮到你的时候，正好是A和F的座位，就能靠窗。
向东老师数了数，发现轮到自己的时候，既不是A，也不是F，就只好往后挪。于是，他就这么拿着自己和高管的资料，前前后后跑了好几趟。同行高管就很疑惑，说小刘你来来回回的，干嘛？
向东老师说，我想要个靠窗的座位。高管问，那你是想要啊，还是一定要？
向东老师一头雾水，我想要啊，我一定要有啥用，人家也不一定给我。
高管说行，知道了。再转机，我来办手续。你看着。
转机的时候到了，高管拿着资料，直奔柜台，说：小姐，给我两个靠窗的座位。
对方看了他一眼，没说什么，就给了他两张票，A和F，靠窗的。
一套连招，潇洒收工。向东老师愣在原地：怎么，这样就行吗？
体会到了吗？向东老师的状态，就是“想要”。想东想西，问这个问那个，做了那么多工作，看上去挺主动。实际上呢？有最好，没有也行。
而高管呢？就是“一定要”，直接就管她去要。大不了不给嘛。
把能做的事情全都做了，能想到的主意全都试了，才是“一定要”。
想要，是欲望。一定要，才是真的去干。
而很多人之所以过的痛苦又内耗，可能有很大一部分原因，就是：想要的太多，一定要的太少。
这个也想试试，那个看着也是机会，但一天的时间很快过去了，躺在床上，发现什么都没干，特别难受。但如果你把某几件事列成“一定要”，那就完全不一样了。哪怕工作再晚，聚会再有意思，对不起，事没办完，我得干。
久而久之，你可能就会发现 ：自己，不一样了。之前想要的东西，好像也没那么远了。
所以，记得时常问问自己，是想要，还是一定要。
“会议，是为了会议室外边的人开”
一场会议，究竟为谁而开？
不少人可能不假思索：当然是为了老板。开会，不就是因为他没有安全感吗？
信息写的那么清楚，每次都要一遍又一遍地再汇报，再把想好的解决方案一说，他一点头，这会就结束了。
可是，如果会议是为了老板而开，那么会议变成一言堂，变成汇报会，就再正常不过了。
可能刚一开始，老板还很有感觉，指点江山，挥斥方遒。
可开着开着，他自己都烦了。
好好好，后边不用说了，我都知道了。于是，15页ppt，就看了3页。可是，为了准备这15页ppt，背后可能是一个团队的加班加点。
这么一搞，本来只是多加了一晚班。现在，干其他工作也没心情了：好哇。我来这里就是攒ppt的？
向东老师，曾经这么告诉一位老板：你这会，开得像皇帝上早朝。
有事启奏，无事退朝。于是，大家就搜肠刮肚，想办法说一些显得自己很忙很有用的事，说来说去，就把你说急眼了，一拍桌子：展开讨论！
可讨论半天，你也拿不定主意：下次再说。
所以你看。这会，不能为了老板开。
那么，是不是为了参会的人开？每个人都带着自己的诉求来，期待把我的事给做个了断，或者给点支持。
这听起来也有道理。但是，一旦这样，会发生什么？每个人关心的，只有自己的问题。轮到自己发言，也先看看其他人的眼神和脸色，相互之间没有交锋，接着随便说几句似是而非的话。就这样，会议莫名其妙地就结束了。
最后，一群高管，运筹帷幄为自己。每天的会议室都是满满当当，大家累得不行，但却没见问题解决多少个。
很明显，这样开会，也不行。
那么，如果会议不是为了老板而开，也不是为了参会者而开，那到底为谁开？
向东老师说，会议，是为了会议室外边的人开。为了会议室这帮人，所带领的团队而开。因为，会议中讨论的所有问题，最终要解决的是市场的问题、客户的问题。这些问题，都需要会议室外边这帮人，一趟趟跑，一句句说来搞定。
一群管理者开会的最终目的，不是为了哄老板开心，也不是为了自己谋利益，而是为了自己的团队打胜仗。
管理，是通过别人拿结果。
有道理。那么，这会该怎么开？
“会议为什么会无效，无聊？”
为什么那么多会议，既无聊，又无效？
有的人沉默，有的人玩手机，还有的人在抖腿。有的人坐在很远的地方，一脸不屑，明显有着不同意见，却又一言不发。2个小时的会议，毫无意义。
为什么会这样？
向东老师说，通常来看，开会有四个作用。共享信息、解决问题、做决策、联络关系。
无聊的会太多，可能是因为花在共享信息上的时间太多了。
创业小公司把会混在一起开，是可以的。可当你的组织做大了之后，需要同步的信息急剧增加，再混到一起开，就免不了把会开得无聊又无效。
那么，怎么办？
这就要求，你把这几个作用拆开。
首先，信息共享，就尽量不要放在会议上来解决了。现在的协同办公手段那么多，软件功能那么齐全，各种消息、在线文档，拥抱技术进步，是提高效率的第一步。
接着，是解决问题、做好决策。要解决问题，首先要发现问题。
怎么发现问题？或许，你可以先想办法，开好关于“如何开好本周会议”的会。
“开一次如何开好本周会议的会议”
关于“如何开好本周会议”的会，又叫周战术会议。看图。
（图片来源：组织健康公开课）
要开好周战术会议，你可能要做好这几步。
首先，提出问题。
每个人30秒，说出本周你最关注的2-3个事项。严格限定人数，最多8人。如果实在有太多管理者参会，那就全部参会，但发言的人控制在8人以下。
为什么？因为要严控时间。不光每个人发言30秒要严控，总发言时长也要严控。把问题全部列出来，不解释，不讨论，也不细分。
接着看，自己所提的问题，和团队的目标是不是相关。
如果不相关，提出问题的管理者自己就能拍板，就不再考虑。这一步，就是选出管理者关注，同时和团队目标强相关的问题。这些问题，往往就特别关键。
接着，把问题一切两半。
预估15分钟能解决的，统统视为“战术问题”。会上拿出2-3个，直接解决。剩下的，先放一放。因为战术问题，下周可能就自己消失了。当它一直出现的时候，不妨再花精力解决。
然后，预估15分钟解决不了的，视为“战略问题”，用开专题会的方式，拿出解决方案。但是切记：每周也不要开多了，两到三个足矣。然后，具体执行不执行，再等下周战术会，决策决定。
发现了吗？这个周战术会议，就是一个“讨论怎么开会”的会，就是发现问题+做决策。
好的周会，是所有业务的发动机。
但请记住，无论怎么开会，开什么会，都要：卡死时间。
“时间的压迫之下，人会被迫提高效率”
提问，人在什么时候，效率最高？
看什么时候截止。如果25号截止，24号深夜的效率最高。怪不得有人说，DDL（截止日期）是第一生产力。
在时间的压迫之下，人会被迫提高效率。这是一条适用于绝大多数人的铁律。
那么，怎么把这条铁律给用好呢？
或许，你可以在会议上，设置一位“计时员”的角色。
比如，开专题会。老板可以不参加，参加了，也不能是主持人，你可以选择让他做计时员。或者找一位德高望重，有话语权的人，做计时员。
计时员负责什么呢？负责提醒参会的人员，发言有没有超时。
你会发现，在时间的限制下，人们的语速都会加快。全神贯注，思路也特别清晰。
不错。但是，向东老师还有招更狠的。
无论你们之前花多久开会，今天我来了，请你们做一个尝试：提前15分钟，结束会议。
啊？限定时间就算了，还要压缩？
是的，压缩。向东老师说，当你做了压缩时间的动作之后，你会看到所有参会人员的状态，又更不一样了。
怎么不一样？警觉。语速更快。因为担心时间不够。而且更重要的一点：他们开始对“冲突”这件事无感了。
时间压力下，人们不在乎态度。
而很多会议，之所以出现争吵，多半是闲的，是没有时间压力导致的。而一旦开会的时候没有时间压力，你再多讨论两天，也是一样。
呼。整整10条，终于讲完了。
但是，相对于这整整两天、干货满满的公开课，这篇文章里展示的，还仅仅是冰山一角。
更多的内容，心法，和现场讨论出答案的恍然大悟，你不去现场，是真的很难感受到。这也是我们一直坚持参加这种线下大课，去体会，学习的原因。
而上完这场公开课之后，润米的同学，都普遍有这么一个感觉：在这种线下的大课中，其实向东老师一直在努力做的，不是教授更多的方法，而是传递更多思想。
因为，一个团队，并不能简单地通过流程制度改变。一个团队的改变，往往意味着他们自身文化的改变。
而文化的改变，一定是微小的，一点一滴的，不可能有灵丹妙药。你不可能指望从哪里找来一套方法，突然就在一家企业里，建立了一套全新的行为逻辑。
大概，这也是“组织健康”所研究的真相吧，正如向东老师所说，组织健康，是康复治疗，而不是灵丹妙药。
康复治疗，就是一点点地，和你的自然倾向作斗争，然后获得更健康的身体，更好的运动表现。
祝你的组织，能有更好的运动表现。
祝你的组织，健康。
*文章为刘向东独立观点，仅供参考。
观点 / 刘向东 主笔 / 景九 编辑 / 二蔓 版面 / 黄静
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