本节书摘来自异步社区《妥协的完美主义：优秀产品经理的实践指南（卷二）》一书中的第2章，第2.1节，作者 陈洁，更多章节内容可以访问云栖社区“异步社区”公众号查看
妥协的完美主义：优秀产品经理的实践指南（卷二）
随着传统互联网逐渐向移动互联网行业过渡，移动产品设计项目的管理工作，越来越不同于工业设计时代的软件开发管理工作。在团队组织构架方面，也和以往的传统互联网行业有很大不同。
项目是为了创建产品、服务、实现功能技术等而进行的临时性、阶段性的活动。这一系列活动需要在特定时间段内，通过特定团队成员，完成相关联的活动，具有阶段性、独特性的特点。阶段性是说项目都是临时的，有一定的周期，有明确的开始时间和结束时间，项目完成的标志就是达到一定的阶段性目标。
移动产品的开发项目，根据创建的产品又可以细分为技术可行性预研子项目、产品设计子项目、平台研发子项目、前端开发子项目、产品升级子项目。虽然移动产品的项目可大可小，项目往往也很复杂，但有效的项目管理方法可以帮助创建产品、达成阶段性目标的目的。
由于产品设计部门带头的开发团队组织架构的变化，需求方也逐渐发生了变化。原来的需求可能来自客户，也可能来自市场部，如果是客户由市场部门直接接触，开发部门从市场部门那里接需求，不和客户直接接触。现在变成了产品设计团队带头，需求可能来自客户，也可能来自市场部，更大的可能是源于自身产品的创新需求，如果是外包合作性质的项目，产品部直接接触客户或者最终用户。
过去的需求对接模式如图2.1所示。
现在的需求对接模式如图2.2所示。
这样，移动产品设计项目管理工作就变成开发团队和需求来源的中介和枢纽，产品设计团队需要任命专门负责该项目的项目经理，负责协调和传递两者之间的信息，安排设计开发项目的日常工作。一方面，项目管理者接受客户委托，帮助客户了解设计过程安排，使客户积极参与设计要求的建立；另一方面，项目管理向设计小组分配设计任务，组织完善设计要求，达到小组成员之间充分共享的目标。
产品设计团队的项目管理不同于产品管理，很多传统互联网公司沿用工业设计时代软件开发的惯例，用产品管理来涵盖项目管理，产品经理常常兼顾项目经理的工作，这种模式适合传统互联网公司的产品，但不能满足移动互联网服务性产品的开发。
在软件行业开发领域，产品通常以单独安装包的形式发布，发布间隔为几个月到几年不等，产品和项目相对零散，开发频率也比较低。基于市场提出的开发需求，当这批次产品卖得比较好的时候，市场部可能就不再提出新需求，精力和工作重点转为销售目前已上市的产品，设计团队也没有什么新的工作，在项目进度不是那么紧张的时候，产品经理兼顾项目经理是可行的。
但是进入移动互联网时代后，移动app或者移动站点代码的发布周期明显缩短，平均是每个月发布一次，甚至每周都要调整，大部分项目的开发周期又明显长于发布周期，为了适应这种变化，很快出现了并行开发的模式，通过两个或者多个开发小组并行交替开发，错峰发布产品，让用户感觉产品是不断更新的，“小步快跑”满足用户的痛点需求。这样，项目管理和产品管理工作就需要分开，产品经理不再负责项目管理工作，而是专心负责产品的设计和运维工作，而多个项目经理有效地跟进项目，保证多个项目并行开发。两种职责分开还是合并，对于不同的公司，不同的项目，要具体问题具体分析，不可一概而论。
产品经理的职责是探索有价值、可用、可行的产品，重点在于研究产品本身，要定义好产品，需要产品经理、产品设计人员、软件架构师、代码开发人员、测试人员通力合作，共同实现。如果要又快又好地在既定时间内完成开发任务，并且保证产品的质量，就离不开项目经理的协调和控制，也就是项目管理的工作。产品经理是定义产品，而项目管理的工作则是如何执行计划并按期交付产品。
在市场部门为先导的团队架构中，项目经理属于开发团队，和产品经理并列成为团队核心；而在产品设计部门为先导的团队架构中，项目经理可以属于产品设计部门，也可以归属到开发部门，有时候项目简单或公司规模比较小的时候，产品经理又兼顾了项目管理的工作，每个公司的具体情况不一样，这也是本书没有将项目经理和产品设计团队的其他成员并列，作为产品设计团队的设计师来对待的原因。日常产品设计部门（产品部）项目管理的日常工作内容包括：和需求方定期汇报沟通，团队内部的日常组织工作，与开发部门的日常开发交流工作，使用项目管理工具和方法对项目中遇到的具体问题进行协调和解决，并召集安排项目开发进度会议，确保项目进度和计划一致，如果遇到问题或突发紧急情况，以及团队中意见不统一有争执的时候，项目经理需要想办法协调解决。