本文由半導體産業縱橫（ID：ICVIEWS）編譯自techspot
流逝的20年歲月。
時光回到1982年，電腦終于從占據整個房間的龐然大物變成了可以放在桌子上的東西，但它們仍然遠遠難以被稱得上便攜，于是三位企業家決定改變這一現狀。羅德·肯尼恩、吉米·哈裡斯和比爾·默頓以3000美元的啟動資金創立了一家名為“康柏”（Compaq）的小公司，這個名字是相容性（compatibility）和品質（quality）兩個詞的合成詞。這個名字代表了公司的願景，即挑戰被稱為國際商業機器公司的巨頭IBM，并制造一款與他們頂級桌上型電腦一樣強大但更小更便攜的IBM相容的PC（Personal Computer）。該公司進入市場的第一款産品是1983年的康柏便攜式電腦（Compaq Portable）。
一款便攜的IBM相容的PC
康柏便攜式電腦的大小與今天的典型PC塔式機箱相仿，但是這款一體機包含了一切需要的計算功能，包括9英寸單色顯示器和一個可拉出的鍵盤。這款裝置可以放在飛機的随身行李艙内，這正是康柏的意圖。 康柏便攜式電腦配備了英特爾4.77MHz的8088處理器，128k的RAM以及兩種存儲配置選項——要麼是兩個雙面雙密度（360KB）的5.25英寸軟驅，要麼是一個軟驅和一個10MB的硬碟驅動器。它運作的是帶有專有BIOS的MS-DOS，稱為康柏DOS 1.13。
康柏便攜式電腦的起始價格高達約3600美元（相當于2024年的11000美元左右）。這個價格對于普通使用者來說昂貴得離譜，但對于經常在外工作的商務專業人士來說卻是一筆劃算的買賣。康柏在第一年銷售了超過53000台的便攜式電腦，創造了創紀錄的1.11億美元的收入。便攜式個人電腦的銷售在1983年和1984年分别達到了3.29億美元和5.04億美元的記錄銷售額。
迅猛增長和行業影響
這幾年的勢頭使得康柏成為PC行業的上司者。1986年，康柏創下了另一個紀錄，成為《财富》500強中最年輕的上榜公司，就在康柏便攜式電腦II（Compaq Portable II）釋出之後。到1987年，這家計算機初創公司的營業額已經超過10億美元。與此同時，其中一位創始人、銷售進階副總裁比爾·默頓離開了他的職位。但盡管他離職了，公司仍繼續蒸蒸日上。
康柏的成功很大程度上要歸功于羅德·肯尼恩的上司力。肯尼恩營造了一種輕松的公司文化，吸引了行業頂尖人才。到1991年，康柏的銷售額已經超過30億美元，市場佔有率排名第五。
然而，1991年對公司來說卻是一個動蕩的一年。CEO肯尼恩和董事會之間的願景差異導緻了肯尼恩和他的聯合創始人兼工程進階副總裁吉米·哈裡斯的辭職。
這種沖突部分是因為競争對手，如戴爾、虹志電腦和Gateway進入了市場，提供了比康柏電腦更便宜的替代品。公司的增長率下降到了4%，而行業平均增長率為7%。
董事會希望改變現狀，但肯尼恩堅持繼續做使公司成名的事情——以較高的利潤率銷售高端商用機器給企業經銷商。在康柏首次出現季度虧損達7100萬美元，公司股票下跌超過66%後，肯尼恩被革職。哈裡斯和其他四位長期高管在五周後也随之離職。
康柏普萊賽歐：轉向消費市場
首席營運官埃克哈德·菲費爾成為新任首席執行官，并帶領公司走向新方向。到此時為止，康柏一直專注于營銷和生産像Compaq DeskPro和SystemPro這樣面向企業市場的系統。
菲費爾的願景是向普通消費者推出價格實惠的個人電腦。其中的第一款就是Compaq Presario。它是最早面向消費者市場推出的售價不到1000美元的個人電腦之一，大獲成功。
為了實作這些新的低價，康柏成為首批開始使用AMD和Cyrix晶片的大型個人電腦公司之一，這一做法最終成為了行業标準。
這項新政策引發了一場價格戰，使得一些其他競争對手，包括Packard Bell和虹志電腦退出了市場。它也使康柏從1993年落後于蘋果的第三位升至第二大個人電腦制造商。IBM仍然占據着首位，但時間不長。
到1994年，康柏超過了商用機器的霸主。這其中很大一部分成功歸功于降低進入成本。然而，康柏的統治注定是短暫的，之後是一系列糟糕的決策和收購。
糟糕的收購記錄
公司于1989年開始制造列印機，而這些列印機受到了好評，但菲費爾認為康柏沒有足夠的資源來與列印機巨頭惠普競争，當時惠普在市場上占據了60%的份額。康柏于1994年以僅5000萬美元的價格将其列印機部門出售給施樂。
随後，康柏試圖通過在1995年與思科合作來進入年銷售額達40億美元的網絡業務。菲費爾花費了大量精力和資源，建立了一個網絡工程部門。
從1997年開始，康柏似乎陷入了一場收購狂潮。首先，它以30億美元的價格收購了坦德姆計算機公司。緊接着是在同年晚些時候收購了Microcom，以及在1998年收購了NetWorth，以加強其網絡部門。
在1998年結束之前，該公司将傳奇性的數字裝置公司（DEC）以創紀錄的96億美元收購了過來。DEC的收購是計算機行業曆史上最大的并購案，但最終被證明是一個糟糕的決定。
從理論上講，DEC将為康柏提供杠杆，以在高端企業市場獲得知名度，但這從未實作。新的子公司擁有晶片制造部門，然而康柏對制造矽片或與英特爾競争沒有興趣，并且DEC的晶片與其計算機不相容。
DEC同時還制造小型計算機，這也不是康柏感興趣的事情。企業咨詢是DEC的另一個盈利部門，但康柏根本不感興趣。是以，這是一次全方位不相容的收購。
康柏公司的矽片照片 來源：Raimond Spekking
康柏的衰落
DEC的收購可以說是康柏走向衰落的開始。正如常說的那樣，當一家公司接管另一家公司時，工作文化會發生沖突。是以大量裁員發生了，公司士氣一落千丈。這種動蕩導緻了工期的延誤和産品的滞銷。
康柏向零售商運送了太多的産品，最終不得不以極低的價格清倉處理剩餘庫存。公司長期以來一直通過吸收這些減價來支援經銷商，是以這個錯誤給公司造成了數百萬美元的損失，還造成了與微軟等合作夥伴的沖突。
1999年，康柏的董事會認為菲費爾已經脫離了普通員工的聯系。需要新的上司來修複與合作夥伴的關系并提高公司的士氣。是以，董事會主席本·羅森決定更換菲費爾，這個決定得到了全體董事會的一緻通過。
從此，邁克爾·卡佩拉斯接替了菲費爾。在被提拔之前，卡佩拉斯曾短暫擔任過首席營運官，而在此之前則是首席資訊官。然而，管理層的轉換最終被證明是為時已晚。
此時康柏的股價已經下跌了近50%，這導緻了與競争對手惠普的并購談判。這些談判導緻了公司内部進一步的沖突。董事會對于可能的合并意見分歧嚴重，當進行投票時，這一決策隻是勉強通過。
惠普的合并
2002年，惠普以422億美元吞并了康柏。康柏股東保留了合并後公司的36％股份，而惠普持有剩餘的64％。盡管向關鍵人員發放了超過6.345億美元的獎金以留住他們，但在兩家公司敲定交易後，仍然有超過1.5萬人被裁員。
随着緊張局勢的加劇，康柏品牌在市場上的份額進一步流失給了競争對手。康柏部門的增長逐漸萎縮，戴爾随後在銷售上超過了它。
是以，惠普決定将康柏納入自己的計算機産品線，作為一個低端的“預算”品牌。當然，這就像是一條蛇在吞食自己的尾巴，因為康柏産品線因公司内部競争而出現了品質問題。
康柏品牌直到21世紀初仍然保留着其名稱，但惠普開始逐漸将其産品重新打造成精英本和專業本系列，并于2013年停止生産康柏系列産品。
然而，這個品牌并沒有完全消失。2015年，阿根廷公司Grupo Newsan獲得了康柏品牌的許可，在阿根廷生産康柏筆記本電腦。2016年，該公司推出了兩條新的Presario notebook
産品線。到2019年，Newsan已經放棄了康柏品牌。在過去的幾年裡，還有其他類似的品牌進行授權交易，第三方利用該品牌推出（通常是低端的）電子産品。這包括在印度和拉丁美洲的智能電視，以及巴西的筆記本電腦，以及在各種拉丁美洲國家的通用安卓平闆電腦。
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