阿裡妹導讀：伐薪是阿裡巴巴進階技術專家，14年初入阿裡時，沒有過多地思考業務痛點和了解業務政策。後來，經曆過晉升，當晉升評委，主動學習業務，最後，完成了從技術專家向綜合性 TL 轉變。這一路下來，總結了不少經驗，今天，分享給你們。
最近剛過晉升季，本身也作為評委參與了一些同學的晉升，整體上覺得業務與技術連結比較好的同學容易脫穎而出，另外也看到有些同學在業務了解上存在一些問題，也促使我最近一直在回顧和反思最近幾年的經曆，發現還是有很多可以寫的，在此記錄下來，希望能給新同學或者迷茫的同學帶來少許啟發。
首先我說下自己的經曆，我在14年才加入阿裡，以前也做的是2C的電商業務，現在想想以前是真的不懂業務，也沒有業務意識，自己也不會去思考業務痛點和了解業務政策，幾乎從來沒和業務方（營運）溝通業務，都是和産品溝通需求（後面會說需求和業務的差别）。
晉升成功之後，我就陷入了迷茫之中，如果我不接觸一線業務，是不可能有更大的成長和發展的，在和老闆多次談話的過程中，我逐漸理清了我之後的方向，那就是做業務、技術兩手都要抓的人，補齊業務了解，帶動周圍的同僚一起加油。
為了促進業務的了解，我主動要求加入幹部組織，了解更多技術 TL 的資訊，主動閱讀各種業務方的周報，遇到不了解的政策，厚着臉皮去找非對口的營運去問，由于沒有直接對接的業務，是以也沒有誰邀請我去做市場走訪，是以我更多的是去看别人的走訪記錄去了解商家遇到了什麼問題，目前市場的狀況是怎麼樣的，主動思考業務問題，并且學習 odps 自己去分析資料，很多疑問用資料一查便知，主動去梳理 CBU 業務的産品樹和對接團隊，理清業務和産品脈絡，在這種情況下，我對業務的了解逐漸清晰起來。
此後各種主動或者被動的變化，負責的業務也越來越多，團隊最多達到18人，是一年前的9倍，一開始業務帶的很多覺得是一種榮耀，但是後來也慢慢發現，業務做的多，不如業務做的好，是以後面又和老闆做了一些調整，團隊負責的東西也越來越聚焦，目前主要負責 CBU 的營銷、導購、内容以及工程技術，是 CBU 源頭廠貨戰略的一線參與者，也是大促的前端對口 team 和主要搭投産品 owner，同時技術上也有不少抓手。自此，個人算是完成了從技術專家向綜合性 TL 轉變，接下來主要對自己在技術了解和判斷上做一些回顧和總結，希望能給有同類問題的人一些小小的幫助。
業務先赢是技術第一要務
首先對于業務先赢這一點，我相信大家是沒有争議的，一個公司是因為先有業務模式，才去招兵買馬，組建研發團隊的，皮之不存毛将焉附，業務好壞決定了公司的營收和前途，也決定了研發的效益和去留，是以技術人員首要任務是先把業務支援好，在這個前提下，再來講技術沉澱和技術紅利，支援業務又分這麼幾種層次，按對業務的影響程度排序，我整理了一個圖：
這個圖主要把研發過程對業務的影響分為了6類：
1.按時傳遞，品質一般，大概就是對外包的要求；
2.技術增值，能夠很快而且很爽地完成傳遞，這種情況下需要磨刀或者更新研發工具，會存在研發效能提升的機會，事實上研發大部分的技術沉澱也會在此，就是更新自己的研發流程和工具，提升自己的傳遞效率和研發體驗。我們聽過業務方對我們最多的訴求就是希望快速上線，是以研發效能是技術的生命線。
當然研發效能提升也沒那麼容易，而且很難量化，因為即使是同一個人，不同時間面對的事情也是不一樣的，而同一個事情，在不同階段的政策和細節也不一樣，是以即使你做了一些研發效能提升的事情，也很難說到底對傳遞效率提升了多少，很多情況下會是研發自己覺得爽了，當然研發自己爽這也很重要，是以對于這類研發效能類工具，研發滿意度和使用者數是比較重要的評價名額；其他類型的，盡量找定量結果，通常是一些可模式化的工作，比如還原一個視覺稿的速度，用戶端發版的速度，編寫一個 http 接口的速度，上線一個應用的速度。
3.技術增值，除了按時完成傳遞之外，還能把産出品質做得很好，比如端的體驗（流暢度、性能）、穩定性、接口的速度與資料實時性，安全性等，按理說這些是基本的要求，為何要成為技術的增值價值呢？
因為從軟體工程的角度來講，軟體品質是一定有問題的，而且與項目複雜度和周期成正比，而且業界也沒有标準，說什麼規模、特質的業務應該達到什麼樣的體驗，是以這裡更多要依賴于技術人員的工匠精神與技術挖掘能力，而且軟體品質看起來對業務沒有直接驅動作用，但是在競争對手足夠多而且使用者更換成本又低的情況下，軟體品質的好壞對使用者留存有一定的影響。這是定性，當然大部分研發的困境也就在此，就是如何量化體驗提升對使用者轉換和留存的價值？
如果無法量化，那麼在軟體體驗上應該投入多少呢？ROI 如何衡量呢？當然有一點可以肯定的是，你的品質要做到一定範圍的領先，超過同類産品，那麼你的增值價值就更能展現，對于技術本身就是業務的公司如雲計算公司，技術産品本身的品質對業務的價值則非常明顯了。
4.仍然是技術增值，但是這裡的技術具有鮮明的業務場景特色，比如 SEO 技術、B 類的大額支付、A 站的彈幕技術、廣告的創意技術、店鋪裝修技術，這裡所有的技術沉澱都是圍繞業務來的，是以我把它畫在中間，屬于又有技術沉澱，又能帶來業務結果的技術。
5.業務增值，就是做了一些業務方原以為技術不能幹、幹不好的那些能夠直接促進業務發展的事情，這就是所謂的技術驅動業務。當然這裡的抓手還是技術，但是，與前面說的差別是，這裡的出發點或者說結果，是直接能對業務産生有利增長的，前面很多事情提升的都是一些技術名額，比如傳遞周期、crash 率、頁面或接口性能等等。
技術驅動業務也是大部分工程開發最困惑的一點，也是對業務型開發影響最大的點，在前面的階段，研發做的事情都是解決技術的事情，這個階段，你需要去發掘業務痛點或機會，然後用技術力量去改善，當然這裡的技術力量可以是有很大厚度的。比如算法與機器學習，也可以是不需要技術厚度，但是需要産品設計和連結的，也可以是老技術，也可以是新技術。總的來說，它更看重業務價值，而不是技術厚度，哪怕是簡單的技術解決了業務問題，也是值得喝彩，這就是我經常說的，站在業務視角，技術價值能夠被放大。
6.直接參與業務決策的階段，在雲計算公司、技術産品型公司或者業務模式簡單的公司，技術參與決策的機會更大，部分高管本身也會是技術出身，也可能是技術高管直接擔任業務負責人，在腰部，也會有一些技術主管直接帶營運和産品。
但是大部分情況并不是這樣，尤其是商業模式複雜，生态複雜的公司，産品、營運和技術，三位一體，角色分明，即使技術可以在一些産品和業務上提供建議或者分析依據，但通常不會成為業務的主要決策力量，是因為整體上，技術對商業的了解比較碎片，或者僅僅是想法而已。
營運通常在某一行業深耕許久，接觸到的情況，實踐過的東西非外行能夠快速追趕，當然業務和技術對行業、對市場大局的洞察，以及做事情需要的優秀特質，這一點，并不存在很大的壁壘。
個人認為，技術是否要做到這一階段，取決于個人的職業發展規劃，屬于做了需要獎勵但不必作為基本要求，需要要求的是，對業務的了解盡量與業務高度接軌，對業務要有自己的洞察，清楚業務的痛點和難度，了解背後戰略意義，做到這一點，可以做到上一個階段說的很多事情，就是能夠做更多技術驅動業務的事情，因為你對業務的了解有了，才知道業務更需要什麼，也會有使命感去推進這些事情。
上述幾個階段，層層遞進，對業務的影響不斷提升，不管是間接還是直接地做效能、體驗、品質、穩定，還是做直接促進業務增值的事情，最終都是要促進業務發展的，隻是方式不一樣，影響程度不一樣，作為技術的職責，就是要想辦法讓業務能夠更好，能讓技術的價值有更大的展現。
那麼不了解業務是不是就無法做驅動業務的事情，或者說就不做那些驅動業務或者參與業務決策的事情，隻做那些技術的基本要素的事情——品質、穩定、體驗、性能，就行了？事實上也是可以的，我看到很多優秀的同學發展得不錯，他們也沒怎麼去看業務的事情，也有一些人對業務了解并不是那麼好，但是能抓住一些小點，做了一些改善局部業務的事情，也取得了很好的結果。
這是因為我們講究的是多元化人才，人是阿裡的最大财富，每個人的特質不一樣，有的人善于鑽研技術，有的人善于做串聯協調，有的人具有産品 sense，他們都是我們需要的人才，業務了解和業務結果不是唯一衡量研發或人才的名額。
但是有一點可以肯定的是，了解業務有助于你做技術決策去驅動業務，有助于你對資源的優先級做判斷，而且還有助于提升你的研發效能，是不是聽錯了，了解業務有助于提升研發效能？我們一般講研發效能都是依賴一些技術或工具手段來改善的，了解業務怎麼能促進研發效能，大部分持這一觀點的人，都忽視了人的精神因素，一個對業務了解的人，一個認可業務的人，他做事情的時候會有很大的使命感，業務有一定成績會有很大成就感，這都能讓他又好又快完成任務的傳遞，是以也是研發效能的提升，這就是我們的老闆經常和我們講業務政策，或者搞業務動員大會的原因；反之一個對業務背後的 why 不了解，沒有使命感的人，如何要求他做出高質高效的傳遞呢？更不用說增值價值了。
如何了解業務
很多人認為了解需求就是了解業務了，需求其實是業務經過産品消化後的産物，可能已經經過演繹，或者是其中某個拆解環節，是以需求并不是業務本身。當然了解的需求越多，可以讓你更清楚業務的全貌。
那麼什麼是業務呢？業界對"業務"有多種定義，但是其主要思想基本不變，業務就是一系列人通過一系列活動完成某一任務的過程，是以，業務可大可小，可以無限拆分，對 CBU 的批發業務來說，就是次終端使用者通過1688批發商品并轉賣給下遊的行為，而 CBU 本身又分了很多子業務，如誠信通，是百萬商家通過付費方式擷取增值服務的業務。數字營銷，則是讓賣家通過采買流量促進轉化的過程，而數字營銷中的 CPS 業務，又是讓商家為商品設定傭金，管道推廣商品促進成交而獲得該傭金的業務，誠信通、實力商家和數字營銷，又可以歸結為 CBU 的商業化業務。
廣義上來說，研發過程也可以是業務，比如對于 aone 來講，産品在 aone 提需求，開發在上面建立項目、疊代，測試送出 bug，最終需求釋出的過程也是業務，當然在本文中，我們講的業務主要是商業業務，就是與該 BU 商業模式直接關聯的業務或其組成部分。
據說老逍（阿裡集團 CEO）對來給自己彙報新業務的同學都會提出3個問題：第一，這個業務的使用者是誰？第二，這個業務解決了什麼痛點？第三，這個業務為什麼是你做？是以無論是從業務的定義還是從老逍的話裡面來看，要了解業務，先要了解業務中的人，也就是角色，他們在幹什麼，為何而來，到何處去，獲得何種收益，這是最起碼的。比如線上打車這個業務，參與的角色有司機（社會車輛與營運車輛、乘客和平台），那麼司機為什麼來呢？因為可以充分利用閑置時間去賺錢，也可以接到更多的單子，乘客為什麼用線上打車而不是直接在路邊打車？因為路邊打車難，線上的話可以充分調動附近的車輛，還可以提前打，可以看到線上打車最大化地提升了社會效率，解決了一個社會痛點。
再了解這裡面的商業模式——流量如何來的？内容如何來的？生态情況怎麼樣？如何商業化的？再走到宏觀上去，看看行業情況怎麼樣，競争對手怎麼樣，最後回到産品和技術，這個業務什麼産品在承載，主要對技術的依賴和訴求又是什麼。前面摸到一些資訊之後，接下來最好還能夠有一些洞察和思考，比如你為什麼要做這個業務，現在業務發展遇到了什麼瓶頸？打算如何破局？基本上把這些摸清楚了，你對這個業務就有個比較清楚的脈絡了，也能和業務方做對話了。
但是要達到這種程度是需要下苦功夫的，有些業務比較簡單，比如打車，很容易明白業務架構，但是要了解細節不容易，比如你知道計程車與計程車公司的關系和利益是怎樣的嗎？如果不了解，怎麼去颠覆它？對于零售、貿易、制造、跨境、金融等更複雜的業務，就更難了解流程和細節了，需要用各種管道去補齊資訊，比如閱讀行業書籍、實地走訪、與使用者溝通、分析資料等方式，這裡我列舉了一些方法，分别從易到難，最簡單的是唾手可得的東西，比如資料和書籍，其次是學會分析行業或者公司内資料，最後是使用者調研和實地走訪，并産生自己的洞察。
先說資料的閱讀，比如我為了了解批發市場，探索批發市場的歸途，看了一些政府的報告，也看了一些行業的調研：
為了了解商品流通管道，查了很多與經銷商有關的資料，并産生了一些洞察，輸出了文章《從串貨談線下管道與B2B》，思考未來商品流通方式，探古索今，還閱讀了一些研究中國古代貿易的書：
除了書籍以外，公司内還有比較好的管道，就是調研團隊的報告，裡面的資料和資訊，都是他們親身調研得到的結果，我自己也偶爾會去調研業務，公司裡還有很多營運，樂于分享業務政策，也可以多和他們交流，這裡推薦一下since 1979 放翁對業務思考的錄音，曾經在飛機上把這些都聽完了，了解到很多想了解但是還沒來得及或者沒辦法去了解的東西。
分析行業資料或者業務本身資料也是了解業務的一種重要手段，業界很多公司專門做行業資料分析的，比如易觀千帆、questmobile、托比網，經常會出一些行業報告可以讓你了解市場，對于内部的業務資料，有一些現成的報表，比如 fbi、camp 等，但是要想查出自己想要的資料，還是建議自學 sql 去 odps 查詢，因為有些你想看的報表是沒有的，有些報表的分析次元也不是你想要的，以前營運和 pd 都依賴 DA 和 BI 分析資料，制作報表，但是最近幾年，大家都在學習 sql，這是自上而下的要求，我個人也認為基本的資料分析最好自己搞。
目前團隊的同學基本人人會資料分析，前一陣子還搞了一個專門襲擊，在周會的前一天，給了一個命題：分析1688的買家身份占比和 GMV 貢獻，按時做出來的同學還是不少，即使沒做出來的後面也逐漸學會了去做，有的同學會分析，但不會做報表，剛好周會上一交流，就全會了。
學會資料就打開了一扇新的窗戶，很多問題你都可以在這裡找到答案，比如為什麼跨境業務以前隻是1688的一個垂直場景，後來為啥能夠與1688平行成為 CBU 下的一個獨立業務，查詢資料可見端倪。因為跨境買家占比雖少，但交易貢獻巨大，跨境業務的ROI 大，這是資料上的洞察，當然光靠這個是不夠的，如果你走訪了很多市場，了解了很多做跨境電商的賣家，就知道全國目前都沒有專門做跨境商品的批發市場，非常零散，而1688這種線上批發市場就成為了跨境商品最集中的地方，很多做 AE、做 ebay，甚至 lazada 的商家，都會從1688進貨，東南亞一些本地零售商和代購商，也會從1688進貨，轉運到當地。
是以說，要對業務有深入的了解，除了資料洞察以外，還要多和商家當面交流，多去實地走訪，在過去的一年，團隊做了很多次走訪，整理了完整的走訪最佳實踐和走訪報告集。從北方的煙台、白溝到南方的深圳、廣州，從西部的重慶、成都，到東部的義烏、溫州，從一批市場，到銷地市場，從源頭工廠到組貨商，都有我們出沒的身影，這裡按時間從近到遠列舉一些例子：
- 霸天，5月份的《織裡直播商家走訪》，還引起了 BU 外的一些營運關注并前來咨詢。
- 夕山，去年10月份《虎門互利共享工廠走訪》，第一次近距離看見制造業居然和自助火鍋一樣變成共享。
- 陌笛，去年7月份，調研廣州批發市場《對支付寶小程式的看法》。
走訪工廠，了解服裝制造流程
走訪有時能拿到一些市場上的最新資訊，比如店主的進貨模式是否有變化。在2017年我去溫州線下調研的時候，發現了一些服裝店主借助2B的買手 APP 拼團，這是我首次發現 toB 的拼團場景。另外，我後面負責廣告的 CPS 業務，是以也促使我後來遊說1688一些産品和營運搞 B 類拼團，輸出了文章《對2B拼團的設想》，後面1688也确實在策劃相關能力，我也參與到早起的方案評審當中，并提出了一些見解，當然後面拼團的業務最終還是沒有和我的預期一緻。
一開始是困惑和感性的，但是後面随着對業務以及環境的了解，更加看到了拼團的本質，就是拼團僅僅是一種使用者增長的營銷方式而已，由于阿裡系在社交上缺乏布局，是以這個事情存在天花闆，至于2B的拼團，是否是使用者痛點，能否規模化，可能都是需要打問号的。不管結果如何，整體上這個事情，還是對我的業務視野提升有了很大的幫助，也提升了我在業務了解上的信心，我感覺到自己有很多想法能夠和營運 match，也越來越務實。
走訪發現一些中間商使用群控手機在電商拉取商家 leads
回歸到我們技術本身，不可能老是出去走訪，而我們大部分時間會與産品開發有關，是以在辦公室還可以多體驗競争對手的産品，了解 ISV 鋪貨和訂單回流流程及其他商家自營運産品，對于自己對接的産品，我的建議是要用自己的思路梳理出産品矩陣，我對團隊同學的要求是，禁止直接引用業務或産品的圖來解釋業務，所有的業務政策和産品架構圖都要自己畫一遍，隻有自己用心畫一遍，才會真正了解産品組成，消化業務政策。
走訪四季青服裝批發市場
事實上，業務了解的管道是說不完的，隻要你有心，我相信能抓住任何一個機會，比如去小店買瓶水，去地攤買個發夾，也可以和老闆攀談，另外親朋好友之間總有做生意的，也可以了解他們的一些做生意的方式，總之，要對世界的運轉以及自己接觸的業務保持好奇心。
我自己在業務了解上的收獲
對業務的了解日漸熟悉之後，那麼能帶來什麼收貨呢？個人覺得，如果是說希望技術了解業務之後能對業務産生影響，未免太過幼稚。了解業務更多是了解了營運決策背後的原因，了解了網站各個角色的訴求和痛點，了解了自己做的産品和項目對業務的價值和影響，讓自己更加有使命感，也能對項目厘清輕重緩急，并且有機會産生驅動業務的技術産品。而業務決策通常鮮有從0到1的，大部分是具體的一些營運政策，需要你懂市場，懂賣家和買家，最重要的還是要有執行力，要有聚攏資源的能力。
不要刻意追求了解業務之後能帶來什麼，我自己認為這是研發的職責，一個不了解業務的研發，和流水線的勞工是沒有很大的差別的。hr 以前跟我們說過，技術人的三大支柱：業務了解、項目管理和專業技術，可以看到業務了解也是非常重要的，而專業技術僅僅是其中一項，越到高年級，對業務的了解和影響占比就越大。
盡管我目前離做業務決策還比較遠，也不應該是我要刻意去追求的事情，但是最近兩年，由于對業務的了解有了質的變化，自己開始想着，假設我是業務老闆，可能會幹些什麼，可喜的是，在最近一兩年我思考的很多政策都能夠和 CBU 的大戰略 match。
比如在2017年，我認為産業帶和工廠應該是1688的 B 類特色所在，擁有大量的源頭好貨，全國各地的零售商群組貨商也會和産業帶的工廠群組貨商保持常買賣關系，是以在那個時候我就主動承接了産業帶和淘工廠的業務，并期待它能發揚光大。
2019年， CBU 提出了源頭廠貨的戰略，就是“圍繞“一線産地，一手價”為核心，從内到外，提升供需兩端流通數字化效率”，并且要在全國一百多個産業帶造勢，搞“一城一節一名片”。在商品上，也在和工廠直接對接做聯營，拿到一手廠貨。而淘寶直播和聚劃算，也在去年針對産業推出重要政策。
在2017年，我認為 CBU 的 B 類特色應該是工業品，工業品背後鍊條可以做的更加深入，而工業品品牌站可以和零售通的快消品品牌形成 B2B 的雙劍合璧，在2019年，工業品品牌站果然成為了戰略級業務，屬于一體兩翼中的一翼，而在此之前，僅僅是一個垂直頻道而已。除了這些大的以外，由于我自己對電商産品比較熟悉，各種雜七雜八的産品都深度使用，我也偶爾會給産品或營運提一些建議，完善産品矩陣和細節，這裡就不細說了。
結語
前面說了這麼多了，就用一些自問自答來作為結語吧，這些思考不代表我在這塊做得很好，僅僅是我自己的思考角度和努力方向而已。
業務結果是否是評價研發績效的主要名額？
不一定，今年的晉升主題就是"非凡不止一面"，包括我們的晉升體系，也支援對研發分類為專業技術型和業務開發型人才，今年的晉升場合，我也看到了很多有技術深度和特色的同學晉升成功，當然也看到了很多業務型人才，盡管技術深度相對不高，但是有較好的業務視角和協同推進能力，也有不錯的業務結果，也得到了晉升，也看到了二者結合很好的人才。是以，最重要是你是一個出衆的人，有想法，能搞事情，有技術或者業務結果的人。
從第一張圖也可以看出來，盡管研發最終都是為業務服務的，但是不同的事情對業務的影響有強弱之分，有主要和次要之分，我們不應該簡單地以業務價值來衡量研發的績效。
但是有一點可以肯定的是，技術領域也要做出結果，結果也能說得清楚，技術領域的事情也有技術領域的衡量手段，盡管不能完全量化，比如研發效率提升多少？但是基本可以定性，定性上主要看兩個點，一是是否代表先進生産力的發展方向，二看是否代表廣大使用者的根本利益。定量上，可以看落地場景數目、産品使用者、使用者滿意度等等，比如引入和推廣一門技術，能落地到多少場景，bug 數或者線上錯誤監控又能降低多少，或者使用者對此的歡迎程度和滿意程度。
是以技術人員不一定要去這麼深入了解業務或者成果出在業務上，對技術很感興趣的同學而且有抓手的同學，就安心地去專研技術并取得結果就好，注意要取得結果，不能是說不清楚的東西；對于技術上沒有鮮明特色的同學，或者有技術深度但是暫時想不到什麼技術挖掘點的同學，不妨去多看看業務，尋找技術驅動業務的機會。
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原文釋出時間為：2019-08-07
本文作者：伐薪
本文來自雲栖社群合作夥伴“阿裡技術”，了解相關資訊可以關注“阿裡技術”。