數字化轉型過程中需要厘清的幾個關系:存量與增量

1、前言

在底層數字基礎設施之上，越來越多的企業開始更關注上層業務的轉型，其中以營銷數字化為代表。筆者認為，數字化轉型，應建立在企業的業态、規模、規劃以及現狀的基礎之上，還應圍繞企業的核心價值進行開展，受益者應當具備開放的特征，覆寫内外部的且足夠多的夥伴。

數字化轉型過程中，有了初步的規劃和初階的産品，然而，面臨痛點和挑戰的階段，更是在落地階段。CEO作為最終評估者，針對數字化落地過程中的導向性評估主要以三個方面進行，分别是數字生态、數字驅動和價值提升，而CTO作為過程推進者，需要根據企業數字化發展政策，把握數字化轉型方向，進行階段性落地。落地過程中，需要考慮存量和增量的問題，不應将存量當成包袱，也不應将增量當成邊界。

筆者依然從科技輸出的角度對存量和增量的關系進行闡述，重點在業務規劃和技術選型兩個方面。

2、存量和增量的邊界

埃森哲在數字化的研究報告中提出一個觀點，數字化轉型過程中的存量和增量，其實是第一曲線和第二曲線中巧妙的尋找一個平衡。而這種平衡恰好是解決企業經營管理和發展中的痛點，通過數字科技輸出的方式給予企業經營過程中，尤其是業務營運的數字化重塑。筆者認為，在數字化轉型過程中，存量要做好，而增量要做對，是以存量和增量的關系在于“有選擇”、“可延續”、“可進化”的平衡。有選擇代表了數字科技場景的階段性适配，可延續代表了數字技術支援的服務泛化，可進化代表了職能部門具備向業務部門更新的可能。

在傳統的企業營運架構中，存量的意義主要是把現有的使用者市場和使用者服務做好，而增量就是擷取潛在的市場佔有率和利潤，這是絕大多數企業的目标，同時也具備非常明顯的邊界，俗稱變量。變量主要由使用者體驗驅動，包括了品牌的互動、産品的增值服務、數字技術的賦能等。

在數字企業的營運架構中，存量代表了持續的消費者體驗和産品核心競争力，增量是具備應對行業變化的能力和知識服務能力。數字化能力需要承載産品的意義和使用者的信任，同時需要将變量的不确定性限制成較窄的範圍。在筆者所在的企業，将機器人、AI技術運用至業務營運領域，通過分析客戶語義精确觸達客戶心智， 最終達到精細化和數字化營運的目的，這個過程中的資料留存和分析，可以從使用者的需求變化中拓展增量。

3、存量的數字化

從業務規劃的角度看待存量的數字化，則主要以業務場景急需解決的問題為目标，進行數字語言的統一和數字口徑的限制，促成存量場景和增量場景的數字化銜接。在初級數字化階段，重點将傳統的業務場景複制于線上，并通過技術手段進行持續優化。存量的數字化重點在于價值突破和障礙出清，通過簡單場景的數字化突破，帶動持續的變革，這其中包括了數字文化的宣貫和培養、經營層對于數字理念的認知、企業數字化的戰略規劃、數字語言的初步價值展現、營運和管理成本的降本增效。

由此可見，業務規劃中的存量數字化，需要以企業經營層的數字化戰略認知進行統籌，具備循序漸進的特征，重點聚焦經營成本的壓降、利潤的提升和存量的轉化率。

從技術選型的角度看待存量的數字化，需要明确，存量的解決絕不是推倒重來，而是需要考慮現有的技術沉澱和科技團隊的能力，利用增量項目的技術優勢對存量的技術體系形成小範圍的技術沖擊。

以筆者所在的企業為例，存量業務的技術選型和改造，更多從業務支撐的角度進行考慮，而不是盲目的考慮技術成本，變量在于對業務的支援和比對，其中關鍵需要聚焦于服務，筆者稱之為科技輸出能力。以微服務為例，存量業務的技術改造，勢必需要進行系統的拆分，尤其在數字語言統一的階段，其實是一個資料治理的過程。

4、增量的數字化

增量和存量最大的差別在于，增量代表了未來，更多的是“心智”，包括了管理的心智、使用者的心智、産品的心智，乃至商業模式的心智。增量的數字化并不是無的放矢，而是在傳統的經營體系和商業模式下通過數字化的手段進行創新。

筆者從競争的角度對增量數字化進行講述，增量競争是“自由”的方式，更多地憑借自身的優勢，比如聚焦于某個特定的細分市場，以極強的使用者粘性促進産品需求的優化疊代；存量競争是“對抗”的方式，更多地通過轉化的方式，進行競品的淘汰，以更為普惠的營銷方式促進使用者的擷取和産品的生存狀态。

從業務規劃的角度看待增量的數字化，重點在于市場的快速試錯和優化，以及企業效率的提升，是以需要具備一系列的支撐能力，如業務場景的支撐能力、業務營運的支撐能力、營運效率的支撐能力、決策能力的支撐能力等。

從技術選型的角度看待增量的數字化，需要通過技術手段，抓住科技和消費者的變化，幫助企業挖掘新的增長，積累業務增量為存量。在筆者的企業，增量業務的技術選型更多的依靠技術架構體系，而架構體系依托于業務存量和增量過程中的演進。面對不确定的增量業務，技術選型需要邊規劃邊演進，過程中必須具備回報機制，類似DevOps 的度量和回報。在企業級業務架構中，需要平衡規劃管理、科技服務和數字化賦能的關系，如何将科技輸出型組織提升至一個科技服務型組織，以利潤中心的方式支援增量業務的發展，這是每個數字化團隊成員需要考慮的問題。

技術選型過程中，數字系統和數字工具作為增量業務系統的核心，即需要滿足業務的發展，又需要建構數字生态，最終以數字賦能的方式，覆寫更多的“受益者”。筆者粗淺的認為，這個過程有兩個特征，資料治理的“透明化”，更多地讓資料進行輔助決策，技術選型的“靈活化”，更快、更穩定、更安全地進行産品傳遞。

5、總結

數字化轉型是一個企業級的全局體系，涉及商業模式、營運模式、組織方式轉變的系統工程，涉及條線多、建設範圍廣、技術運用深、能力要求高，筆者作為科技從業者，難免對數字化轉型過程中增量和存量關系的解讀會過于片面。

關于存量和增量，落實到業務規劃和技術選型，可以用DevOps方法論進行總結，戰略和戰術代表了規劃和靈活，數字化轉型推進者一定要掌握平衡，規劃有多全面，靈活就要有多放開。