[這是和北大同學交流的講稿, 暑期課程-職業規劃與上司力發展 課程的一部分]
Myths of innovation
創新, 創新型人才, 創新型企業, 創新型國家, 這些都是最近時髦的詞彙, 我在微軟亞洲研究院創新工程組工作, 看過創新的豬跑, 也吃過創新的豬肉, 在這裡和同學們分享一下我的體會。 這些内容好多可以從各種參考書中得到，并不是我獨創的見解。
迷思之七 – 成功的企業更能創新
這難道不對麼? 這些企業因為創新而成功, 創新是他們的企業基因, 它們當然會繼續創新下去。 感情上是這樣, 這種感情驅使了很多求職者想“加入一個偉大的公司”。 但是在實際中, 你會發現很多成功的企業進入了一個創新者的兩難 (Innovator’s dilemma) .
當成功的企業步入中年, 他們當年發迹的市場成熟了, 當年賴以成功的技術成了 “維持性的技術”， 在成熟的市場和維持性的技術的環境中, 技術的創新并不是影響企業成敗的主要因素。然而, 颠覆性的創新會帶來産品和市場的巨大風險, 這些企業中的流程， 價值觀和文化會排斥颠覆性的創新。 那些沒有成功包袱的小公司反而能把颠覆性的創新帶到市場， 挑戰成熟的企業的霸主地位。
這一糾結的兩難表現為: 不斷滿足已有使用者需求, 則進入飽和市場, 不免被新的颠覆性創新淘汰； 如果尋找颠覆性創新, 則遭到公司流程，價值觀，文化的排斥。
這個兩難有下面的一些症候群, 它們都以 ”成功的企業… ” 開頭。
a) 成功的企業被股東們寄予厚望
有人說, 這些企業幹脆就堅持既有技術, 平穩增長算了! 但是, 這些成熟企業的股東并不滿意于漸進式的增長。 我們以微軟公司為例，它近年的平均年營收是600億美元, 年利潤是500 億美元。 作為一個股東, 你希望微軟公司每年以多少速度增長呢? 大多數股東希望增長率在10% 以上, 最好是15% 以上。 這麼說, 微軟公司每年除了維持去年的利潤, 還要找到至少 50億美元 （500 億美元的 10%）的新利潤。 這相當于每星期要找出新的1 億美元的利潤。 光靠已有項目漸進式的改良, 也許找不到這樣新的利潤。 如果找不到這樣的利潤增長點, 股東和股市上的投機家們就不會看好這個股票。。。
那麼怎樣才能每周多賺進至少1億美元呢? 這時候你發現, 小的市場已經滿足不了大公司的胃口, 但是具有諷刺意義的事情是, 所有颠覆性的技術 （Disruptive Technology）在開始的時候市場都不大。 有些大公司就會扮演Second Mover 的角色, 等着一幫First Mover 在市場萌芽階段拼殺, 在時機成熟的時候，采用收購, 入股，投資等方式，切入新興市場。 但是往往時機成熟的時候, 那些First Mover 要價都很高 （再加上一些泡沫的作用），花了大價錢買入往往事倍功半。這個時候, 旁觀者會看到有許多MBA 畢業的人士在忙乎，估計這個, 預測那個，撮合各種組合。。。 但是悲劇的是，他們大部分人都不是工程師。
在這裡我們看到了對技術的分類, Sustaining Technology and Disruptive Technology
Sustaining technologies
§ You own the fundamental technology
§ you know the customer and competitor
§ Its market grows at predictable pace
§ Requires:
careful planning, aggressive execution, like Office ship cycles
Disruptive technologies
§ It’s new, it’s not stable, it’s not cost effective
§ You don’ know the market, the user, and competitor
§ Most prediction from experts about disruptive technologies are WRONG
§ Requires…
Discover-driven planning, agnostic marketing
當你擁有成熟的市場, 成熟的技術, 穩定的客戶時, 你很想知道使用者想要什麼。 作為一款成熟軟體的作者, 你也不想引入太多變數, 你隻要保證這些使用者繼續滿意你的産品, 購買你的下一款更新就好了。 這時候, 你需要的是仔細地了解需求, 堅決去執行産品計劃, 然後按時釋出軟體。 就像Microsoft Office 軟體那樣。
但是對于颠覆性的技術來說, 就不同了, 目前市場的客戶不知道颠覆性技術, 例如, 我們想象 - 在汽車工業發展的早期, 亨利·福特去做市場調查, 他問馬車夫們有什麼需求， 馬車夫們會跟他描述 “噢, 福特先生, 我覺得如果有一個四個輪子的, 燒汽油的, 還有一個方向盤的就好了… ” ? 我想不會, 他們會說 – 我需要更快的馬!
對于颠覆性的技術, 我們需要計劃, 但這個計劃的目的是為了找到新技術的合理使用場景, 我們也需要做市場, 但是新技術的市場有多大, 我們完全不知道。
b) 成功的企業有錢請人預測未來
如果你是創新者, 覺得某個技術有戲, 你找幾個同伴在車庫裡就開始幹起來了。 但是成功的企業則不同, 它們有錢, 要對錢負責, 它們想确定它們對未來打的賭是對的 - 是以它們花大錢請人預測未來。不過， 調查顯示, 在過去的幾十年中, 專家們對于颠覆性技術的預期往往是錯誤的。 下面是AT&T 的例子:
80年代的時候, 如日中天的AT&T 公司請了很多顧問給它估計手機(cell-phone) 這一新技術在 2000 年左右的市場。 專家們經過調查, 指出在2000 年, 手機市場隻有90萬使用者, 不足以支援龐大的開放和營運費用。 [注: 這個和實際的使用者數字 （1億9百萬） 相差了120倍。]
另外, AT&T 也過度相信自己的成熟技術, 他們想, 如果把現在的電話市場擴充到每個成人, 每個房間都有一個有線的電話, 那誰還用無線的電話呢? AT&T 放心地專注于提高傳統電話去了。 到了1993 年, 它發現勢頭不對, 趕緊花了 126億美元買下了一個新興公司 (McCaw Cellular)， 試圖重新進入這一市場， 但是代價太大了。
另一個例子, 在70年代以前, 電子電腦不能做複雜的科學計算, 人們得用計算尺 （Slide Rule）來解決問題。 大學裡還有課程, 教大家如何使用計算尺, 一個好的計算尺賣 20 美元左右。
HP 公司的一些技術人員覺得應該開發一個支援科學計算 (三角函數, 對數) 的電腦，足夠小, 能裝在衣服兜裡。 他們請教了分析師, 分析師預計這個市場不大，大概每年隻能賣1 萬台。 是以建議不要上馬這個項目. HP 的創始人 William Hewlett (就是HP 當中的 H) 還是拍闆上馬。 結果在産品釋出的 1972 年就買了10萬台（當時電腦賣 395 美元, 相當于2008 年的2000 美元），開創了一個新的市場, 導緻Texas Instruments, Casio 等公司的跟進。
到了1976 年, 大量産品湧現市場, 産品的價格降到了25美元左右, 原來的“計算尺”完全從市場上淘汰, 大學裡再也沒有講計算尺使用方法的課了。
[參考: http://en.wikipedia.org/wiki/HP35]
c) 成功的企業開始捍衛一些價值觀