減負，瘦身，已經成為餐飲人的當務之急

圖檔來源@視覺中國

文｜紅餐網，作者｜鄒通

要經受住疫情的淬煉，成為糟糕環境下的“新物種”，餐飲經營者必須得學會減負，學會瘦身。

前不久，北京巴奴某店店長“不小心”将自己的工作日記發到了顧客群中，引發了巨大争議。

在這份工作日記中，有這樣一段描述，“疫情對小店的打擊特别大，大品牌還能撐得住，很多小店撐不住就關門了”，引發了衆多餐飲人的共鳴。

是的，這确實是疫情下餐飲人的現狀：小店抗不住，大品牌苦苦硬撐。在這樣的大環境下，努力活下去，已經成為行業共識。

怎麼活下去？

前不久，我在《活下去才有希望！餐飲人需要具備這些“反脆弱能力”》一文中，分享了自己的一些思考，今天，我想再從“減負瘦身”的層面，聊聊餐飲人的生存之計！

我們要經受住疫情的淬煉，成為糟糕環境下的“新物種”，必須得學會減負，學會瘦身！隻有身“輕”了，才能更靈活地面對疫情的“狂風暴雨”。

01 減輕成本負擔，不受成本所“困”

很多人以為餐飲經營成本隻包含固定成本（人工、原料和租金），其實，實際的餐飲經營成本中還有很多變動成本，比如獲客成本、營銷成本、交易成本等。

固定成本是餐飲經營者每月固定支付的成本，決定着門店經營的穩定性；變動成本是除固定成本外可變動的成本，影響着店鋪經營的持續性。所謂成本減負，便是把硬性軟性成本都給降下來，将資源用在最緊缺的地方，以緩解經營壓力。

1、減輕固定成本

減輕房租成本。租金向來占據餐企成本開支的很大一部分。近兩年，在疫情的影響下，這一壓力更是有增無減。目前整個餐飲的成本構成，已經呈現出“343”的趨勢，房租、原材料、人工的成本占比分别占到30%、40%和30%。

對很多餐飲店來說，房租問題可能是一個幾近無解的難題。要解決這個問題，隻有兩條路，一是相關部門或企業出手援助。比如，此前中央和地方針對小微企業和個體工商戶出台了減租政策，華為等企業也響應号召減租免租，但總的來看，相關政策惠及的餐飲商戶相對較少。

大部分無法享受福利的餐飲經營者，就隻能走第二條路：嘗試和房東協商，動之以情，曉之以理，積極争取減租或改變支付周期，譬如協商将支付周期從年付、半年付暫時改為季付或月付。

當然，房屋租金減免并非房東義務，如果協商無果，我們也隻能尊重房東的決定，另想它法。

減輕人工成本。餐飲是勞動密集型産業，人工成本的沉重已無須贅述。疫情下，很多知名餐企堅持不裁員不降薪，這确實值得贊譽，但絕大多數掙紮在生死線上的企業恐怕難以有這樣的魄力。

對餐飲行業來說，6個月的現金流是安全線，3個月的現金流是生死線，如果現金儲備低于3個月，那就要開始考慮優化人員結構。

首先是裁員，優化門店人員，将一些能省或者不太重要的崗位撤掉，同時對核心團隊加強教育訓練管理，保留中堅力量。走到這一步，相信很多老闆也很無奈，畢竟當初招人也花了不少心血，有些還是跟了自己好多年的老員工，但是沒辦法，皮之不存毛将焉附？特殊時期下的特殊舉措，如果你平時對員工不差，員工一般都能了解。

除了精簡人員外，還可以嘗試改變單一的用工模式。比如，全職員工和計時員工結合，像麥當勞的小時工模式，不僅讓餐廳節省了在非餐期的工時成本，還節省了社會保險、公積金、住宿等福利支出。

此外，如果員工閑置，企業也可嘗試“共享員工”，和身邊的超市或是其他企業協商合作，讓那些想賺錢、不願閑置的員工去外邊短暫工作，以此緩解餐廳的人才成本和員工的經濟壓力。

此前，雲海肴、西貝等企業，就将自己的員工暫時輸送到遭遇“用工荒”的盒馬各地門店“上班”。3月蘇州疫情時，一家做婚宴餐飲服務的企業，就和另一家公司合作，讓自願并想多賺份收入的員工暫時開啟“第二職業”。

減輕原料成本。降低原料成本，有兩個途徑，首先是調整産品線，優化産品結構。

疫情下，餐廳生意彈性太大，如果産品線太長，就會分散菜品點購率，而且後廚備菜、備料流程也會複雜很多，導緻食材成本和人工成本增加。

調整菜單、精簡菜品，剔除那些銷量不佳的菜品，以少數主打菜品+其他菜品的組合，建構新的産品結構，能增強餐廳的造血能力。

調整産品線，還可以考慮增加成本效益高的菜品。疫情下後，消費者捂緊了錢包，門店可以适當縮減高價菜品，增加剛需類菜品和毛利高、點單率高的菜品。

其次，是優化原材料采購、儲存等相關的各個環節，減少損耗。比如，采購時，要預測銷售量、定期盤點，避免過量采購；菜品制作時，要按量稱重、使用标準化食譜，避免原料控制不當；原料儲存時，要控制好溫度；定期清理冰箱的污物、積水等，避免原料變質……

2、減輕變動成本

降低獲客成本。疫情前，很多餐飲店為了獲得客流，不惜投入大手筆去“買”流量，比如，向外賣平台買流量，提高店鋪排名，擷取銷量；向社交平台買流量，讓網紅主播探店，獲得客戶；向競品買流量，低價誘惑，加大營銷宣傳，吸引顧客選擇自己。

疫情下，餐飲經營者不能再這樣大咧咧地花錢了，要想辦法降低這些獲客成本，保命要緊。譬如将線下流量、平台流量（美團、抖音）導入到微信上，營運起來，建立情感連結，降低後續的營銷成本，提高複購率；将店開進社群，離目标消費者更近，降低營銷成本。

降低交易成本。交易成本是商品在交易過程産生的成本，我們可通過一系列的方法降交易成本，比如建立社群+小程式+電子菜單，縮短購買路徑，降低顧客的行動成本，刺激購買；優化菜單核心利益點，優化菜單設計，增加吸引力，提高轉化率。

02 減輕模式負擔，不被笨重的模式所“累”

很多品牌和餐廳的模式太過“笨重”，疫情下連回血都難，更别說增長了。這時我們就需要通過做減法和外包等方式，将這些對我們發展不利的因素從模式中剔除。

首先是精簡門店。一些業績不好或是競争力差的門店，該砍的砍，該關的關！以前大家沒有憂患意識，一有錢就擴張，一窩蜂去開店，門店數量越多越有成就感，埋下了種種隐患。

在目前環境下，餐飲老闆如果還延續過去這樣的粗暴打法，不管盈虧瘋狂開店，就意味着要背負更多的租金物業以及人工水電等壓力，那後疫情時代下就不會太好過了。

同時，如果現在還為了面子，死守着一些不盈利、不健康的門店，那最終結果可能也隻有一個——被拖垮！砍掉那些業績一直半死不活，甚至是虧損的門店吧，将門店裡能賣的賣了，變現吧！不要心疼你已經付出去的裝修費、押金、人力物力這些沉沒成本，你不關，會虧得更多。

其次，考慮把門店做小。以前很多餐飲人喜歡開大店，覺得門店面積越大，越霸氣越有面子，餐位越多營收越高。疫情下，各地禁止聚餐堂食，這種大店受影響最大。加上大店投資大，日常營運管理複雜，想要調轉船頭也不容易。反倒是一些小餐廳，及時轉型外賣、快餐、半成品等業務，活了下來。

第三，過去純直營的門店，可以考慮合夥、聯營和加盟等方式，分散風險。過去餐飲業存在着令人無語的鄙視鍊，認為做直營的比做合夥的進階，做合夥的比做加盟的進階，其實，模式并沒有優劣等之分，用好了，企業發展得好才是王道。

合夥模式，品牌對店鋪進行托管式經營，合夥人享受收益；加盟模式，品牌将好的産品、模式輸出給加盟商，和加盟商一起打天下；聯營模式，品牌和聯營方各司其職，共同經營。不論哪種模式，都比純直營模式輕，靈活性更高。

03 減輕風險負擔，不被風險所“害”

餐飲經營潛在的風險主要有兩種，一種是經驗風險，一種是業務風險。

降低經驗風險，旨在讓餐飲經營者擺脫經驗的依賴，實作經營的高效和穩定；降低業務風險，是讓餐飲經營者改變單一的業務模式，提高門店的靈活性。

降低經驗風險。很多餐飲經營者很依賴經驗或者某個廚師和員工的能力，這樣的門店其實不管是在疫情前還是在後疫情時代，都是不穩定的，一旦遭遇某種變故，比如疫情或是廚師長離職了，就很難運轉下去。

明智的做法是，降低對人和經驗的依賴，将經驗方法化，方法标準化，标準步驟化，标準手冊化。

肯德基将炸薯條這個動作進行提煉、量化和流程化，并形成統一的标準，寫入标準手冊中，門店不管哪個崗位的員工一看就會，有了這條标準後，員工也很少犯錯。其中，油溫控制多少溫度、炸至多少秒、控油多少分鐘便是經驗方法化；168攝氏度、180秒、30秒這些量化名額，便是方法标準化；第一、第二、第三便是标準步驟化；将這個步驟、量化名額、方法寫入到文檔、PPT中便是标準手冊化。

其實，餐飲經營的很多環節都可以标準化，比如産品、服務、人員教育訓練、經營方法等，花點時間和精力，琢磨一下标準化，在不确定因素到來時，品牌經營就不會太被動。

降低單一業務風險。單一的業務面臨市場波動時，很容易遭受緻命打擊。疫情後，很多餐廳利潤受損，一個很大的原由便是業務太單一，要麼隻有堂食，要麼隻有外賣。

在不确定的環境下，餐企要穩定地發展下去，一定要培養多元化的業務模式。以前隻做堂食的，可以引進外賣；隻做線下營銷的，可以嘗試私域和短視訊。

對餐飲經營者來說，需要花費大量的時間去探索和研究門店的盈利模式，不斷進化，提高自身模式的“彈性”以适應變化的市場。當我們了解了這點，就會明白為什麼海底撈會“自降身價”做外賣、賣早餐；為什麼西貝的創始人一直在不斷折騰；為什麼九毛九不僅做西北菜和酸菜魚，還要做火鍋、串串、烤魚。

04 小結

疫情，讓餐飲經營環境更加撲朔迷離，打亂了餐飲人的節奏。不想“躺平”的餐飲人，想盡辦法從中突圍，求得發展。

如果你的門店現在面臨生存難題，不妨試試文中的方法，給自己減減負，瘦瘦身，再重“新”出發。