制造業的IT部門可以更強勢一些 在×××第四次會議上，×××總理指出，要緊緊抓住資訊化發展的機遇，進一步增強加快資訊化程序的緊迫感和使命感，以資訊化帶動工業化，以工業化促進資訊化，走新型工業化道路，推進經濟結構調整和經濟增長方式轉變，推動經濟社會全面協調可持續發展。
新 型工業化的核心内容就是制造業資訊化，即把現代資訊技術、現代管理技術和現代制造技術相結合，把資訊技術應用到企業産品生産全過程和企業運作管理的各個環 節，進而提高企業市場競争力的過程。現代資訊技術、現代管理技術和現代制造技術是各自獨立的技術，把他們結合起來何談容易？誰具備這個融合的綜合素質呢？
企業的資訊化并不像将原有的手工業務電子化這麼簡單。往往需要企業在業務和管理方面做出很大的調整，而且随着資訊化的推進，企業會不斷湧現業務和管理的新問題，企業能否及時做出調整以适應市場的需求就成了資訊化成敗的關鍵。 中 國的制造業沒有資訊化的經驗，也缺乏這樣的人才，是以在資訊化的時候出現了資訊化技術、管理技術、制造技術之間的裂痕。資訊技術不知道業務要做什麼，業務 也無法用資訊化的語言向資訊技術提要求。可以這樣講，企業是否有既懂資訊化，又懂業務的綜合性人才是企業資訊化成敗的關鍵。 企業的需求造就的就是IT人的機會。制造業的IT人需要抓住機會，走出辦公室，到現場去，了解業務，學習業務，改進業務。隻有具備了綜合知識，才能夠切實有力的推進企業的資訊化。 制 造業資訊化并不僅僅是買計算機和上網際網路，而是首先要更新觀念，打破舊的模式，進行業務流程再造和結構重組，轉換經營機制，深化企業内部的人事制度、勞動 制度和配置設定制度改革。如果傳統的管理體制不改革，老的組織結構不整合，落後的機制不轉變，陳舊的裝置不改造，即使買了計算機，上了網際網路，資訊化的優勢也 難以發揮，企業的管理水準也難以提高，甚至還會增加管理成本。企業資訊化一定要從實際需求出發，選擇好突破口，這樣才能事半功倍。從某種意義上講，企業的 網絡管理、電腦維護等純技術性的工作，甚至可以通過外包完成。但外包實作不了企業的資訊化。資訊化必然是企業内部管理變革的需求的展現，是企業現有管理手 段與企業的發展不相适應的展現。企業資訊化的核心不是資訊技術，是管理理念、是方案策劃、是流程再造。意識不到這一點的企業資訊化是很難成功的。
企業資訊化過程中的軟體技術并不十分重要，如果需要完全可以外包。可以将部分軟體部件外包，但整個企業的全面資訊化外包不了。
制造業資訊化是一場革命，關系到對原來利益格局的調整和權力的再配置設定。從某種意義上說，推進制造業資訊化的過程，就是一個從人治到法治、從暗箱操作到 “ 在陽光下行使權力 ” 的轉變過程。是以，必然會受到習慣勢力的反抗，受到某些人的抵制。在這種情況下，如果沒有企業主要上司的支援和堅決推進，制造業資訊化工作就有可能夭折。是以，必須充分認識一把手在制造業資訊化工程中不可替代的作用，堅持企業資訊化工程要一把手親自推動。
但是不等于一把手工程就一定能夠成功，還需要一個承上啟下的具體推動人。我感到我們 IT 部門裡可以有一批這樣的承上啟下的人，盡管這個人不一定要是我們 IT 人，但也不一定不能是 IT 人。
在這裡我需要說明的是，本文的标題是相對強勢的 IT 部門，而不是 CIO ，我是有一些自己的考慮的。 CIO 強勢不等于 IT 部門強勢，但 IT 部門強勢一般 CIO 也是強勢的。 CIO 的強勢是一個人的強勢， IT 部門的強勢是一個團隊的強勢，其作用和效果是不一樣的。很多企業的 IT 部門有不少 IT 專家，他們在 IT 領域或涉及企業 IT 的地方能夠說一不二，表現得很強勢。但這還不是我說的 IT 部門的強勢。這種強勢對企業的資訊化發展産生的影響還不夠大。所謂強勢有的時候更像一種 IT 人的自戀而已。
我說的 IT 部門的強勢是資訊部門能夠策劃用資訊化的手段去規範和改造企業的管理，成為企業 CEO 不可取代的眼睛、耳朵，甚至是指揮棒。這種效果的外在表現好像是 IT 部門對其它部門業務的一種“幹涉”，是所有的部門都按照 IT 部門立的規矩運作。當然，這個效果是說起來容易，做起來難！
企業是追求效率和效益的組織，每個部門都有自己的業務流程，豈容 IT 部門亂指揮？這樣做在 CEO 那裡肯定通不過，不論 CIO 的能力有多強，結果隻能是死路一條。但如果 IT 部門谙熟各個部門的業務流程，能發現其中的問題，主動去幫助各個部門提高效率，那結果就不一樣了。如果 IT 部門能夠主動幫助各個部門提高工作效率和工作品質，那麼部門主管肯定是支援的，而提高效率和品質也是企業的需求，必然能夠獲得 CEO 的支援。獲得了各個部門的尊重和 CEO 的支援， IT 部門就具備了強勢的條件了，也具備向各個業務部門管理中的漏洞，但各個部門改進興趣不濃的領域擴張的條件，這時的 IT 部門就已經是強勢的了。強勢的條件是首先要有想法，但光有想法還不行，還要有實作想法的能力和方法。尊重是靠自己争取來的，強勢是能力的展現。
現 代企業越來越複雜，也要求管理越來越精細，對效率的要求也越來越高。複雜和細化到一定的程度，單靠人的能力和傳統的方法已經無法進行有效的管理了，借助于 資訊化的手段往往是必然的選擇。但大多數企業的管理人員對企業資訊化的了解往往比較膚淺，無法提出準确的資訊化需求，比較好的狀況也就是感覺要上資訊化， 但對于如何上資訊化卻一籌莫展。而這些企業的 IT 部門往往也是純技術型的，對企業業務不了解，也無法發現業務對資訊化的需求，進而也就想不到主動走出來，去為企業進行資訊化策劃、實施。還有些 IT 人員也許能看到業務部門的需求，也能有一些解決方案，但自身的策劃能力、組織能力和執行力都不夠，要麼是無法實施，要麼是把事情做得一團糟。這種 IT 部門和業務部門的分割，浪費了企業的資訊化資源，遲滞了企業的發展。
另外，在資訊化的過程中，不能發現企業的發展對業務部門流程變革的重要性，而是依樣畫葫蘆，将各個部門的流程簡單的電子化，這樣的 IT 部門也強勢不了，因為整個資訊化的過程中，沒有 IT 人的思想， IT 做的僅是程式設計，起不到主導作用，也就談不到強勢。
目前使用比較廣泛的 ERP 就是資訊技術“幹預”業務流程的典型。對于很多的 ERP 相關流程，不是修改程式去适應企業，而是用 ERP 去規範企業的業務。但是企業業務需要規範的又豈止 ERP ， BI 、 MES 、 CRM 、 CAPP 、 OA 等等，哪一項資訊化不需要企業業務流程的變革創新？
“可以買來軟體，卻難以買來應用；可以買來咨詢，卻買不來管理。”記不得是哪個名人的語錄，但我卻深以為然也。
IT 部門要勇于抓住機會，從背景走向前台，從被動的技術救火向主動的管理咨詢管理服務轉變。盡管這個轉變是痛苦的，因為可能涉及各個業務部門的利益再配置設定。但隻要我們希望發生，但這個轉變是必然要發生的，除非我們的企業在發生這個轉變之前就死去了。通過這個轉變， IT 人必将能夠實施自身價值的質的飛躍。如何從技術走向管理，這是一條途徑。如何通過我們的努力，為我們所服務的企業實作更多的價值，是我們每個想發展的 IT 人應該考慮的事。
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